His fear narrowed his vision so that he couldn't see anything except what he stood to lose.

Joe Hill

Scaling Lean and Agile Development
Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum
Craig Larman, Bas Vodde

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Changing Conversations in Organizations
A Complexity Approach to Change
Patricia Shaw

Bij Bol.com | Managementboek

If more information was the only answer to success. ... We'd all be billionaires with perfect abs ..."

Tim Ferriss

True belonging doesn't require that we change who we are; it requires that we be who we are.

Brené Brown

In het boek Scaling agile in organisaties - wegwijzer voor projectmanagers en agile teammanagers schrijft Henny Portman het volgende over Kanban:

Kanban in vogelvlucht

Inleiding

Kanban is van oorsprong een systeem uit de productie-industrie om voorraden mee te beperken en preciecs op tijd (just in time. of JIT) te leveren. Het is ontwikkeld door de japanner Taiichi Ohno bii de autoproducent Toyota (eerste versie in 1953). Dit systeem houdt overbelasting van het productieproces in de hand door te werken met bovengrenzen voor het aantal stukken onderhanden werk. Een stuk onderhanden werk wordt gevisualiseerd middels een signaalkaart. Het totaal aantal beschikbare kaarten geeft de beschikbare capaciteit van het betreffende station weer. Nieuw werk zal dus moeten wachten in een rij totdat een vrije kaart beschikbaar komt.

0p basis van Taiicho Ohno's Kanban-systeem is een Kanban-mahode ontwikkeld ter ondersteuning van kenniswerkers. Een van de eersten die hierover schreef was David ]. Anderson  (zie zijn in 2010 verschenen boek over Kanban) over de toepassing bij softwareontwikkeling.

Tegenwoordig zien we steeds meet disciplines gebruikmaken van Kanban-systemen om hun werk te managen, zoals marketing, productontwikkeling. personeelszaken. juridische zaken, auditing, et cetera. Veel implementaties gaan echter niet dieper dan een bord en de visualisatie van work?ow. Weinigen bereiken de diepgang die David J. Anderson promoot (namelijk metingen van allerlei tijden en actief WIP beheersen, et ectera).


De Kanban-filosofie

Kanban betekent letterlijk ‘signaalkaart' in het Japans. De belangrijkstc eigenschappen  van een Kanban-systeem zijn:

- Het te managen proces wordt opgedeeld in een aantal verschillende stappen.
- De werkstroom wordt gevisualiseerd.
- Het onderhanden werk is gelimiteerd.
- Doorlooptijden worden beheerst en gemeten.
- Prestatieafspraken, zoals het aantal eenheden onderhanden werk of doorlooptijd, worden vastgelegd.
- Er wordt veelvuldig gebruikgemaakt van feedbackloops (met het team en met de klant/opdrachtgever).
- De werkstroom kan onderverdeeld worden middels serviceklassen (incidenten, onderhoud, projecten).
- Het team maakt gezamenlijk afspraken hoe het werk gemanaged wordt.
- Het team verbetert gezamenlijk de werkwijze.
- Modellen worden gebruikt om verbeteringen te identi?ceren (bijvoorbeeld systeemtheorie).

Invoeren van een Kanban-systeem is een evolutionair proces.

Begin met de focus op kwaliteit.

Verlaag vervolgens het onderhanden werk. Als er te veel onderhanden werk in het systeem zit, betekent dit veelvuldig multitasken. Het tot een minimum beperken van multitasken,  resulteert in minder omschakelen en dus in minder verspilling. Dit is een belangrijke stap om daarmee uiteindelijk in dezelfde periode veel meer werk te kunnen realiseren.

Lever zo vaak mogelijk op en balanceer de vraag ten opzichte van de mogelijke doorvoer van werk. Prioriteer je invoerwachtrij en verhoog de voorspelbaarheid door beheersing van bronnen van variabiliteit in het systeem (bijvoorbeeld beschikbare sleutel?guren).

Breng indien nodig, voorafgaand aan probleempunten in het proces, buffers aan om daarmee de doorstroom te garanderen.


Het Kanban-systeem

Om een Kanban—systeem in te voeren kunnen de volgende stappen doorlopen worden:

- Bepaal het start— en het eindpunt van het proces, inclusief de tussenliggende stappen, en leg dit werkproces vast op een visueel besturingsbord zodat direct zichtbaar is wat de status is van het onderhanden werk en waar een speci?eke werkeenheid zich bevindt.

- Voeg wachtrijen en buffers toe om de doorstroom in het proces te beheersen.

- De?nieer de opzet van de signaalkaarten. Bepaal welke informatie hierop wordt vastgelegd (ID—nummer, naam, omschrijving, opnamedatum, eventueel harde opleverdatum, ...).

- Bepaal de grenzen aan het begin en bij de uitvoer van het proces. Aanleverende en ontvangende partijen Willen wellicht hun eigen werk ook kunnen zien op het Kanban-bord, maar focus eerst op je eigen proces. Neem aan het begin en eind een overeenkomstige wachtrij op en leg vast hoe en wanneer prioritering van de invoerwachtrij plaatsvindt en op welke wijze producten worden overgedragen naar de ontvangende partij.

- Bepaal voor iedere processtap het maximaal aantal werkeenheden onderhanden werk (de  WIP—limiet). Kan het systeem meer aan, dan is dat direct zichtbaar en kan er om nieuw werk gevraagd worden (treksysteem).

- Bepaal welke typen services worden geleverd. Iedere service kenmerkt zich door eigen afspraken over bijvoorbeeld verwachte doorlooptijd van realisatie en hoeveel van deze services tegelijkertijd in het systeem zich kunnen bevinden. Spreek af hoe de verschillende services zichtbaar zijn op het Kanban—bord. Bijvoorbeeld gele post—its voor standaard Wijzigingen, paarse post—its voor wijzigingen met een verplichte opleverdatum en grijze post—its voor wijzigingen met de hoogste prioriteit die direct opgepakt moeten worden. Blokkerende issues of knelpunten kunnen op rode post—its vastgelegd worden en aan een signaalkaart gekoppeld worden.

- Maak het zichtbaar als er gedurende het proces werkeenheden komen te vervallen. Dat biedt inzicht aan de aanvragers en verhoogt de kwaliteit van het vraagproces.

- Leg alle afspraken vast in serviceafspraken en beleidsrichtlijnen en evalueer regelmatig of er beleidsrichtlijnen moeten worden toegevoegd of aangepast.

- Meet de doorlooptijd per type service en optimaliseer het proces. Pas eventueel het aantal eenheden onderhanden werk aan om hiermee de doorlooptijd te verkorten en de voorspelbaarheid te vergroten.

Bron: Scaling agile in organisaties - wegwijzer voor projectmanagers en agile teammanagers, Henny Portman

Scaling agile in organisaties
wegwijzer voor projectmanagers en agile teammanagers
Henny Portman

Bij Bol.com | Managementboek

Volgens adviesbureau Turner is Lean is een beproefde methode om te werken aan Operational Excellence (Opex):

Operational Excellence (‘Opex’) is de strategische keuze om de organisatie ‘beter, sneller, goedkoper en wendbaarder’ te maken. Doel is klanten beter te bedienen en de bedrijfsvoering continu te verbeteren.

(...)

Uw organisatie kan met Opex uw klanten beter bedienen en zichzelf en de medewerkers continu verbeteren. De prestaties voor klanten worden daardoor:

1. Beter - bv hogere kwaliteit, door minder fouten in het proces en minder afkeur van producten.

2. Sneller - bv kortere doorlooptijd en levertijd, door minder wachttijd.

3. Goedkoper - bv lagere kostprijs, door minder rework in het proces en herstelkosten.

4. Wendbaarder -- bv beheerster reageren op variaties in klantvraag, door meer ‘grip’ op de bedrijfsprocessen.

Bron: Lean is van het Team, Turner

Rijnconsult hanteert de onderstaande vragenlijst - bestaande uit 40 vragen - om te beoordelen hoe lean een organisatie is.
Elke vraag wordt gescoord op een vijfpuntsschaal, met als mogelijke opties:

- Geen idee/weet ik niet
- Helemaal NIET waar
- Een beetje waar
- Bijna helemaal niet waar
- Helemaal waar

In een spinnenwebdiagram wordt de eindscore samengevat in 8 thema's:

1. Toegevoegde waarde en kwaliteit.

2. Standaardisatie en werkwijzen.

3. Processen en flow.

4. Stabiliteit van processen.

5. Problemen oplossen.

6. Dagelijks management.

7. Leren en ontwikkelen.

8. Formuleren en doorvertalen van doelstellingen

Lean-vragenlijst

• Wij weten wie onze klanten zijn en welke waarde wij toevoegen
• Afwijken van de standaard wordt niet geaccepteerd
• Processen worden geanalyseerd op en door de werkvloer
• Onze planningen zijn gericht op een gelijkmatige verdeling van de werklast/werkcapaciteit
• Problemen worden opgelost op en door de werkvloer
• Op ieder niveau in onze organisatie weten wij wat er aan de hand is (transparantie)
• Wij mogen fouten maken als we er maar van leren
• Onze doelstellingen zijn een afgeleide van de doelstellingen van de organisatie
• Iedereen weet dat alles wat hij doet waarde moet toevoegen voor onze klanten
• Wij gebruiken standaarden (procedures, werkwijzen) in onze organisatie
• Het vraagritme van de klant is de hartslag voor al onze processen
• Wij weten wanneer wij een afwijkende hoeveelheid werk hebben en sturen daarop
• Klachten zijn een trigger om problemen te signaleren
• Wij grijpen pas in als we begrijpen hoe het systeem functioneert en presteert
• Wij worden regelmatig opgeleid
• Individuele doelstellingen zijn onderdeel van een persoonlijk ontwikkelingsplan
• Wij voeren regelmatig klanttevredenheidsonderzoeken uit
• Onze medewerkers ontwikkelen gezamenlijk hun standaarden
• Omschakeltijden minimaliseren is een permanente uitdaging voor de organisatie
• Beschikbaarheid van apparatuur en/of ICT systemen is geen belemmering
• Oplossen van problemen is team-werk
• Wij kennen onze prestaties en verstoringen door gebruik te maken van visuele hulpmiddelen
• Wij leren van onze fouten door ze met elkaar te bespreken
• Voor iedereen is helder welke bijdrage hij/zij levert aan het (team) resultaat
• Wij betrekken onze leveranciers in ons kwaliteitsysteem
• Onze standaarden beschrijven de op dit moment beste werkwijze
• Onze processen kennen weinig verspilling
• Wij zijn gericht op het realiseren van constante kwaliteit van onze output
• Voordat wij oplossingen bedenken weten wij wat het echte probleem is
• Wij hebben voortgangsrapportages op acties/implementatie van verbeteringen
• Wij geven en ontvangen feedback van elkaar
• De organisatiedoelstellingen zijn doorvertaald tot op individueel niveau
• Onze klanten zijn zonder meer tevreden over de kwaliteit van onze producten en diensten
• Onze standaarden worden na iedere verbetering bijgewerkt
• Tussenvoorraden worden overal minimaal gehouden
• Onze medewerkers zijn competent om de processen goed uit te voeren
• Wij volgen de effecten van ingevoerde verbeteringen
• Wij evalueren dagelijks/wekelijks/maandelijks/jaarlijks
• Wij hebben een persoonlijk ontwikkelingsplan
• Onze doelstellingen zijn SMART (specifiek / meetbaar / acceptabel / realistisch / tijdgebonden)

Bron: Hoe lean is uw organisatie?, Rijnconsult

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl