Lean Transformations
When and How to Use Lean Tools and Climb the Four Steps of Lean Maturity
Thijs Panneman

Bij Bol.com

Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings beschrijven in het boek 702010 naar 100% performance het 70:20-10-referentiemodel:

Het is niet altijd even duidelijk hoe mensen leren door te werken. ... Om te verklaren hoe leren plaatsvindt door te werken, hebben gekozen voor het model van werkplekleren van Joshep A. Raelin. Het model van Raelin is gebaseerd op twee vormen van kennis en twee vormen van leren. Zo ontstaan vier vormen van werkplekleren:

• Leren door te conceptualiseren;
• Leren door te experimenteren;
• Leren door ervaring;
• Leren door te reflecteren.

(...)

Om te verklaren hoe in de 10 wordt geleerd is gekozen voor het zogenoemde C-model. Het 4C-model is ontworpen om op een logische en effectieve manier formele leerinterventies te verbinden met de 20 en de 70. Formeel leren wordt versterkt door een koppeling te maken met het leren door te werken en samen te werken.

Het 4C-model bestaat uit:

1. Content: uitsluitend de inhoud die mensen nodig hebben om kritieke taken uit te voeren.

2. Context: de inhoud is consequent gekoppeld aan of afgeleid van de context waarbinen professionals kritieke taken uitvoeren.

3. Connectie:leren is een sociale activiteit. Mensen vinden het prettig om van en door elkaar te leren. Het is slim om dit gegeven te benutten bij het formele leren.

4. Continuïteit: een belangrijk kenmerk van 70:20:10 is de noodzaak om leren als een proces te organiseren. Dit vereist continuïteit zodat de kennis en informatie vanuit het formele leren ook (online) beschikbaar zijn in de 20 en de 70.

Bron: 702010 naar 100% performance, Jos Arets, Vivian Heijnen & Charles Jennings

He that would run his company on visible figures alone will in time have neither company nor figures.

W. Edwards Deming

Bert Teeuwen beschrijft in Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri hoe je binnen een organisatie met Hoshin Kanri alle neuzen dezelfde kant op krijgt:

In de doelenmatrix staan de verbeterdoelen, gelinkt aan de succesfactoren van de verschillende belanghebbenden. In de X-matrix zijn die gekoppeld aan de benodigde inspanningen. De A3-rapporten bevatten de gedetailleerde projectbeschrijvingen. De doelstelling van een project komt rechtstreeks uit de X-matrix. Het is de mix van de 'benodigde verbetering' en de 'baten' die met kruisjes aan het project gelinkt zijn. De voortdurende bijgewerkte A3-rapporten dienen als verslagvan de voortgang van de projecten.

Cascaderen met X-matrices

Doelen van afdelingen en die van de organisatie als totaal moeten met elkaar samenhangen. Hoe mooi zou het zijn als de doelen op alle niveaus met elkaar een oorzaak-gevolg-relatie hebben. Nog mooier is het als ook de geplande verbeter-inspanningen een plaats hebben in dat oorzaak-gevolg-plaatje. Een cascade van doelen en inspanningen, waarbij elk project niet alleen is terug te herleiden wat die moet gaan opbrengen. Maar ook aan welke afdelingsdoelstelling het een bijdrage zal leveren, en hoe dat ervoor zorgt dat het halen van de organisatie-doelstellingen een stapje dichterbij komt. En, als klap op de vuurpijl, dat het aantoonbaar een zetje in de juiste richting is, namelijk die van de strategische meerjarendoelen.

De Hoshin Kanri-methodiek met doelenmatrices, X-matrices en A3-rapporten werkt als volgt:

(1) Bepaal aan de hand van een strategische visie of een paar strategische doelen de doelenmatrix voor de hele organisatie. Laat daarin de stem van de klanten doorklinken. Bespreek deze met de managers van de afdelingen of waardestromen.

(2) De managers van de afdelingen of waardestromen maken met hun team van leidinggevenden een doelenmatrix voor hun niveau.

(3) Beoordeel met de strategische X-matrix of deze afdelingensdoelenmatrices een sluitend geheel vormen met elkaar en met de bovenliggende doelenmatrix. Pas aan waar dat nodig is.

(4) Bepaal op afdelingsniveau of op waardestroom-niveau welke obstakels en verliezen aangepakt moeten orden (de benodigde verbeteringen) om de doelen te gaan halen. Zet die in de X-matrix, en vul die verder in.

(5) Bepaal aan welk project welke benodigde verbetering gaat realiseren. Beoordeel hoeveel tijd en geld al die projecten gaan kosten. Ga, als blijkt dat het allemaal te veel is, weer onderhandelen. En pas de doelenmatrices aan op het resultaat van dat gesprek.

(6) Werk, als er consensus over de doelenmatrices en de X-matrices is, de gekozen projecten verder uit in A3-rapporten.

(7) Ontwerp de dag- en weekstarts op de diverse niveaus, zodat die met elkaar een cascade van informatie vormen om het verbeteren in de organisatie te volgen en te sturen. De directie volgt en bestuurt het strategische proces in zijn eigen strategische weekstart.

(...)

Het Catchball-proces

Hoshin Kanri is co-creatie. Iemand zei eens: "Hoshin Kanri helpt ons om de neuzen dezelfde richting op te krijgen, dat we allemaal hetzelfde lied zingen." De methodiek om in co-creatie de strategie te maken heet Catchball. Dat woord is in het Hoshin Kanri-proces de metafoor voor het horizontaal en verticaal naar elkaar overgooien van de bal - de deelresultaten -, die vangen, bestuderen en verder uitwerken en verbeteren. Die deelresultaten zijn dan het visiedocument, de doelenmatrices en de X-matrices. Het vangende team reageert op wat ze krijgt. niet met de rode pen, maar in gesprekken tussen werpers en vangers. Daarbij gebruik makend van de kennis en ervaring die ze hebben van de Stem van de Klant en de Stem van het Proces.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Unlike manager, the conductor of an orchestra doesn't tell subordinates how to play instruments, but how to play together.

Russell Ackoff

'Kaizen' (letterlijk in het Japans: "Ky'zen" = verbetering) wil in een brede betekenis zeggen:

"Voortdurende verbetering waar iedereen bij betrokken is: topmanagement, middenkader en uitvoerenden"

(...)

"In Japan behoort verandering tot het gewone leven. Volgens de Kaizen-filosofie verdient onze manier van leven - op ons werk, ons sociale leven of ons leven thuis - het om voortdurend te worden verbeterd" (Imai)

(...)

Geleidelijke verbetering in plaats van schoksgewijs

Imai onderscheidt twee soorten veranderingen: geleidelijke en revolutionaire veranderingen. Terwijl beide soorten in Japan voorkomen, maken geleidelijke veranderingen (welke nu juist kenmerkend zijn voor Kaizen) niet zo'n duidelijk deel uit van de Westerse manier van leven. Naast het handhaven van de bestaande toestand en het doorvoeren van ingrijpende wijzigingen door innovatie, legt men in Japan sterke nadruk op het tussenliggende gebied: de voortdurende inspanning om (kleine) verbeteringen door te voeren. Hierbij heeft elk hiërarchisch niveau zijn taak.

Continu verbeteren volgens Kaizen

De activiteiten die nodig zijn voor het in gang zetten van verbeteringen en het vastleggen van verbeteringen in nieuwe normen en standaarden volgen een patroon dat vergelijkbaar is met het zogenaamde 'Deming-wiel'.

Verbeteren volgens de PDCA-cirkel

De PDCA- (Plan-Doe-Controleer-Actie) cirkel is een reeks van activiteiten die worden uitgevoerd om te verbeteren. Dit begint met een onderzoek van de huidige situatie en de verzameling van gegevens teneinde een plan voor verbetering te formuleren. Als dit plan gereed is, wordt het uitgevoerd. Daarna wordt de uitvoering gecontroleerd om na te gaan of de verwachte verbetering heeft plaatsgevonden. Is dat het geval, dan wordt een vervolgactie ondernomen zoals normalisatie van de werkwijze om er zeker van te zijn dat de nieuwe ingevoerde methode voortdurend wordt toegepast, dit maakt de verbetering blijvend.

Handhaven volgens de SDCA-cirkel

Naast het verbeteren is een tweede taak van het management het handhaven. Hierbij is de SDCA- (Standaardisatie-Doe-Controleer-Actie) cirkel een essentieel hulpmiddel. Het is van belang dat de voordelen van de verbetering behouden blijven en de bestaande normen zijn gestabiliseerd voordat een volgende verbetering wordt ingezet. Na een doorgevoerde verbetering zal het proces aanvankelijk schommelingen vertonen. Het stabiliseren van de condities van het proces en het aldus vastleggen van de verbetering in nieuwe normen vindt plaats volgens de SDCA-cirkel.

Wisselwerking tussen PDCA- en SDCA-cirkel

Binnen het Kaizen-concept gaat het om de wisselwerkingtussen de respectievelijke cirkels. Door steeds opnieuw doorlopen van achtereenvolgende de PDCA- en de SDCA-cirkel zal continue verbetering plaatsvinden: zodra een verbetering als standaard is vastgelegd (volgens de SDCA-cirkel), wordt zij een uitdaging voor nieuwe plannen tot verdere verbetering (volgens de PDCA-cirkel).

Bron: Management van verbetering - kwaliteit in een veranderingsperspectief, J.W.M van Leeuwen & A.C. Waszink

In het boek Persoonlijk succes schrijven Jeroen Drontmann en Rob Bertels hoe je met behulp van een Ishikawa- of visgraatdiagram als team samen aan de slag kunt gaan met het analyseren van de oorzaken van een probleem:

Analyseren van oorzaken

Ik wil:

Samen met het team mogelijke ooraken van een probleem analyseren. Hierbij ga ik gebruik maken van het Ishikawa- of visgraatdiagram.

Dus ik ga:

• Samen met het team proberen het probleem nauwkeurig definiëren. De formulering moet duidelijk zijn en door iedereen worden aanvaard. De uiteindelijke formulering schrijf ik (in maximaal één zin) op een flip-over-vel en dit hang ik voor iedereen zichtbaar op.
• Alle mogelijke oorzaken analyseren door gezamenlijk te brainstormen.
• Met behulp van inventariserende rondjes alle mogelijke oorzaken op een flip-over zetten. Ook hier is een duidelijke formulering belangrijk om 'krommunicatie' te voorkomen.
• Alle genoemde oorzaken ordenen in het Ishikawa- of visgraatmodel).

De structuur van dit moel dwingt ons door de indeling in vier grondoorzaken van een probleem niet tot overhaaste conclusies te komen. Het stelt dat een probleem meestal wordt veroorzaakt door ieder van de vier M's:

• de Mens (oorzaken bij personeel, gebruikers, mentaliteit/cultuur)
• de Machine (oorzaken bij machines en/of andere hulpmiddelen
• de Methode (oorzaken bij productiemethoden, de wijze van werken)
• het Materiaal (oorzaken bij materialen, de verwerkte grond- en hulpstoffen)

Binnen de rubrieken kan ik onderscheid maken tussen hoofdoorzaken en sub(verwante)-oorzaken.

De vier M's zijn hoofdgroepen en ik kan ze vrij vervangen door in ons organisatiejargon passende termen. Bij beleids-, plannings-, communicatie- en algemene managementproblemen kan ik de vier M's vervangen door een andere hoofdgroepenindeling (de vier O's): (externe) Omgeving, (interne) Opdrachtgevers, Operaties (projecten en methoden) en Ondersteuning (secretariaat, automatisering, enz.).

• Nadat de gebrainstormde oorzaken in één van de vier M's zijn ondergebracht, kijk ik samen met de groep welke M 'leeg' blijft en ga opnieuw brainstormen over oorzaken die we nog voor de 'lege' M kunnen bedenken.
• Het diagram aanvullen en definitief invullen. Tot slot bespreek ik het resultaat gezamenlijk en stel de definitieve analyse vast.

Bron: Persoonlijk succes, Jeroen Drontmann & Rob Bertels

A system has properties that none of its parts have on their own. You can write, but imagine your hand cut off; can it write?

Russell Ackoff

We fail more often because we solve the wrong problem than because we get the wrong solution to the right problem.

Russell Ackoff

2 Second Lean
How to Grow People and Build a Fun Lean Culture
Paul A. Akers

Bij Bol.com