Alle ontwikkeling geschiedt in een polair spel en tegenspel van elkaar tegenwerkende krachten. God is dag en nacht, winter en zomer, oorlog en vrede, verzadiging en honger. Ieder ding heeft tot zijn wezen tegendeel nodig. Het zijn tegenstrevende verbindingen: stilte en lawaai, donker en licht, harmonie en conflict, hoekig en rond, et cetera. Daarom hebben diegenen ongelijk, die aan het einde van de strijd naar een eeuwige vrede verlangen. Want met het ophouden van de scheppende spanningen zouden volstrekte stilstand en dood intreden.

Herakleitos

Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings beschrijven in het boek 702010 naar 100% performance het 70:20-10-referentiemodel:

Wat is 70:20:10?

Het 70:20:10-referentiemodel staat voor:

• 70% leren door te werken;
• 20% leren door samen te werken en door anderen;
• 10% leren door het volgen van geplande leerinterventies.

Het is belangrijk om te beseffen dat het met 70:20:10 de bedoeling is om het werken en leren niet van elkaar te scheiden, maar juist met elkaar te verbinden. Dat doe je op zo'n manier dat de oplossingen in de 70, de 20 en de 10 elkaar onderling en in samenhang versterken. Dan is het totaal meer dan de som van de afzonderlijke delen.

70:20:10 is géén mantra

De ratio in de getallenreeks 70:20:10 is te mooi om de werkelijkheid te kunnen verklaren. Daarom is het goed om meteen met de deur in huis te vallen. De getallen 70:20:10, noch de onderlinge ratio zijn bedoeld als voorschrijvend (prescriptief). 70:20:10 is een beschrijvend (descriptief) referentiemodel om te illustreren dat leren in organisaties plaatsvindt door te werken (70) en samen te werken (20) en niet beperkt blijft tot het volgen van trainingen (10).

De getallen én de ratio's herinneren ons eraan dat mensen het meeste leren door (samen) te werken. De onderlinge relaties hangen dan af van het type werkomgeving en de te behalen organisatieresultaten.

(...)

In onze optiek is 70:20:10 een bruikbare metafoor om duidelijk te maken dat mensen in de 21e eeuw overal en bijna altijd leren. Het is de 24 uurseconomie die zijn weerslag heeft op de mogelijkheden om met technologie draadloos leven, werken en leren te verbinden. Daardoor zijn we in staat om on demand (naar eigen behoefte en op het moment van keuze) én continu te werken en te leren.

Droste-effect

Er is geen houden meer aan. Leren in organisaties is niet langer beperkt tot leslokalen of e-learning. Leren is een continue activiteit die bewust en onbewust plaatsvindt terwijl we werken, leven én leren. In die zin is 70:20:10 een dynamisch, cyclisch proces. Met in iedere afzonderlijke dimensie weer elementen van de andere twee, een zelfrepeterend karakter: het droste-effect. Met andere woorden: bij 70:20:10 is er geen sprakevan een scheiding tussen drie dimensies van leren, maar van een onderlinge versterking doordat we in iedere dimensie ook vomen van de andere twee zien doen.

70:20:10 is een fundamenteel andere visie op werken en leren in de 21e eeuw, met de volgende kenmerken:

(...)

(In)formeel leren

Formeel leren (de 10) in organisaties betreft de georganiseerde en vaak gecontroleerde leeractiviteiten op verschillende locaties in de vorm van cursussen, trainingen, werkconferenties, e-learning enzovoort.

Informeel leren (de 70 en 20) heeft betrekking op alle leeractiviteiten die zonder tussenkomst van een organisatie (onderwijsinstelling, trainingsbureau of werkgever) plaatsvinden: het ongeorganiseerde en ongecontroleerde leren in het professionele en persoonlijke leven dat bottom-up ontstaat. Leren door te werken, samen te werken en te leven. Hierbij staat niet een diploma of certificaat centraal, maar het leren door te doen, te ervaren, te experimenteren, te reflecteren en te conceptualiseren.

Informeel leren is dus geen cursus of training waar je een diploma of certificaat mee kunt halen. Feitelijk kent informeel leren dan ook geen begin of einde en geen verschil tussen professioneel en persoonlijk. Mensen leren informeel 24/7/365: continu en on demand (naar behoefte). Of anders gezegd: informeel leren vindt spontaan en vanaf de werkvloer plaats. Het is een niet te negeren verschijnsel, waarvan L&D gebruik kan maken door in de gehele keten van 70:20:10 de onderdelen in samenhang te laten versterken.

Bron: 702010 naar 100% performance, Jos Arets, Vivian Heijnen & Charles Jennings

Volgens Arjen Ligtvoet en Cathelijne Busser zijn er 10 hinderlijke voorzetseluitdrukkingen:

1. Door middel van => door, met.

2. In het kader van => door, bij, wegens, om te.

3. In verband met => door, omdat, doordat, wegens.

4. Met behulp van => met, door.

5. Met betrekking tot => voor, over.

6. Naar aanleiding van => over, omdat, na, wegens.

7. Ten aanzien van => over, van, voor, op, jegens.

8. Ten behoeve van => voor.

9. Ten gevolg van => door.

10. Ten gunste van => voor.

Bron: Vaagtaal - vecht mee tegen beleidsbabbels, managementspeak en zorggezemel, Arjen Ligtvoet & Cathelijne de Busser

Measuring and Managing Performance in Organizations
Robert D. Austin

Bij Bol.com

Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings beschrijven in het boek 702010 naar 100% performance het verschil tussen de 'trainingsbubbel' en het 70:20-10-model voor het leren in organisaties:

De trainingsbubbel heeft een uitstekende functie vervuld in de 20e eeuw, de tijd van standaardisatie, de trainingscatalogus en van een ongekende groei en bloei van L&D. Maar de tijden zijn veranderd. Nieuwe kansen ontstaan voor L&D door uit de trainingsbubbel te stappen en de dienstverlening uit te breiden naar nieuwe vormen van werken = leren met 70:20:10.

Bron: 702010 naar 100% performance, Jos Arets, Vivian Heijnen & Charles Jennings

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri twee vormen van verbeteren: 'itererend verbeteren' en 'doorbraak verbeteren':

Volgens Teeuwen liggen er "Op weg naar de doeltoestand ... obstakels en belemmeringen van allerlei aard" en zijn er twee manieren om deze 'weg te nemen': (1) Itererend verbeteren door, één voor één wegnemen van obstakels en met kleine stapjes te leren en verbeteren, óf (2) doorbraak verbeteren: waarbij wordt ingestoken op een snelle doorbraak in de resultaten. In beide gevallen wordt de PDCA-cyclus gebruikt:

(1) Itererend verbeteren

[Itererend verbeteren is het een voor een wegnemen van alle die obstakels en belemmeringen die liggen op de weg naar de doeltoestand]. Voor elk obstakel zijn er verbeterideeën te bedenken. In een experiment (een test) zal blijken wat de effecten zijn en of een idee goed uitpakt.

De te volgen verbeterroutine (verbeterkata) is:

Plan

(a) Neem een obstakel en bestudeer die goed.

(b) Bedenk een experiment om dat obstakel nog beter te begrijpen, om die te verklaren of om die weg te nemen.

Do

(c) Voer het experiment uit.

Check

(d) Bestudeer de effecten van het experiment

Act

Borg de resultaten als die goed zijn

Plan

(a) Neem hetzelfde obstakel als die nog niet helemaal weg is, of een nieuwe.

(b) Bedenk nu weer een experiment om het obstakel beter te begrijpen, te verklaren of weg te nemen. Enzovoort.

Je ziet hier de PDCA-cyclus. Het gaat dus om een opeenvolgende reeks van PDCA-cycli. Welk experiment gaat komen, zal pas bekend zijn als de effecten van de laatste bestudeerd zijn.

Om deze cyclus niet het karakter te geven van zomaar wat voor de vuist weg experimenteren, is het raadzaam om bij elk obstakel op zoek te gaan naar de bronoorzaken met behulp van 5 x Waarom. Hoe meer kennis over de obstakels en hun bronoorzaken, hoe groter de kans op een succesvol experiment. Je moet kunnen uitleggen waarom voor het experiment gekozen is, welke effecten je ervan verwacht en waarom je die verwacht. Als die effecten positief zijn en de resultaten verbeteren, willen we toch graag weten waarom dat zo is.

Één obstakel tegelijk

Niet meer dan één obstakel tegelijk aanpakken, vindt Mike Rother, want anders zal je nooit weten welke van de oplossingen voor welk effect hebben gezorgd. Dan kun je niet leren van wat je doet. In theorie heeft hij gelijk. In de praktijk ligt het genuanceerder. Niet elke individuele oplossing creëert zijn eigen resultaat. Sommige oplossingen werken alleen in combinatie, of worden erdoor versterkt. De som van een paar oplossingen tegelijk uitvoeren levert soms meer op dan elk afzonderlijk.

(2) Doorbraak verbeteren

Verbeteren volgens de stap-voor-stap methodiek zoals hierboven beschreven is een uitstekende manier om continu te leren en te verbeteren. Er wordt niet alleen itererend verbeterd, maar vooral ook veel geleerd over het proces en de experimenten. Maar het is niet in elke situatie toepasbaar. Soms ontbreekt het aan tijd om zo bedachtzaam met klein stapjes te leren en verbeteren. Dan is een snelle doorbraak in de resultaten nodig en past de projectaanpak beter. Dat wil zeggen: projectmatig maar één PDCA-cyclus doorlopen. De omvang en aandacht die zo'n project krijgt roept veel meer een gevoel van urgentie op

Er zijn diverse manieren om projectmatig te verbeteren, zoals:

(i) A3-rapporten

(ii) Kaizenteams of verbeterteams

Ad (i) A3-rapporten

[Een A3-rapport is een op de PDCA-cirkel gebaseerd sjabloon op A3-formaat om een probleem tot de bodem uit te zoeken en op te lossen.] Een A3-rapport is compact, maar groot genoeg om de benodigde informatie op kwijt te kunnen.

De gebruiker van een A3-rapport doorloopt de volgende stappen:

Plan-fase

(1) Beschrijf het Wrobleem (wat is er aan de hand?)

(2) Beschrijf de situatie (Maak een schets of een foto van de situatie, voeg gegevens toe in de vorm van grafieken). Stel 5W2H-vragen, zoals Waar is het probleem? Hoe vaak? en Hoeveel?

(3) Zijn de basiscondities in orde?

(4) Stel een doel (Wat wil je bereiken? Maak het doel SMART.).

(5) Bepaal welke obstakels er zijn en vindt de bronoorzaken met 5 x Waarom.

(6) Bedenk oplossingen, en maak een actieplan om deze oplossingen in de praktijk uit te voeren.

Do-fase

Voer acties uit volgens plan

Check-fase

(7) Beoordeel de resultaten

Act-fase

(8) Borg de resultaten (Wat moeten we doen om te zorgen dat de oplossingen en het resultaat niet wegzakken?). En expandeer de resultaten (wat in het ene proces werkt, kan mogelijk ergens anders ook toegepast worden.

Ad (ii) Kaizenteams of Verbeterteams

Een kaizenteam is en kleinen multifunctionele groep mensen, die de opdracht krijgt om een afgebakend probleem uit het eigen werkveld te analyseren en op te lossen in een relatief korte periode. Lezen van zo'n kaizenteam hebben allemaal directe of indirecte invloed op het probleem. De route die het team volgt is de verbetercirkel, gebaseerd op PDCA, zoals de hierboven weergegeven 8-stappen cirkel. Een vergelijkbare variant is de DMAIC-cyclus.

Het verbeterteam is de opdrachtnemer. De opdrachtgever maakteen heldere opdrachtbrief met een probleemstelling, de opdrachtformulering, een doelstelling en een set randvoorwaarden waar de oplossingen aan moeten voldoen. Het team krijgt het mandaat om het probleem binnen de randvoorwaarden op te lossen.

De voortgang van hun werk is zichtbaar op een storyboard of zoals het eerder aangegeven A3-rapport.

(...)

Een kaizenteam kan in-een-keer een flinke klapper maken richting een doelstelling, door in een PDCA meerdere obstakels weg te nemen, met de verbeterkata gaat dat geleidelijker, obstakel voor obstakel. Aan de andere kant geeft een verbeterkata meer tijd om te leren en ligt de nadruk bij een kaizenteam meer op het oplossen van problemen en het halen van een verbeterdoelstelling. Daar wordt niet altijd gevraagd naar onderbouwing van het succes. Als het maar werk.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Volgens Arjen Ligtvoet en Cathelijne Busser is de onderstaande top 10 te maken met 'vaagste vaagmakers'

1. Naar mijn mening.

2. Een beetje.

3. In zekere mate.

4. In principe.

5. Voor een belangrijk deel.

6. Tamelijk.

7. Een meerderheid.

8. Met name.

9. Gedeeltelijk

10. Best wel.

Bron: Vaagtaal - vecht mee tegen beleidsbabbels, managementspeak en zorggezemel, Arjen Ligtvoet & Cathelijne de Busser

Laury Bollen en Mark Vluggen beschrijven in hun boek Informatiemanagement vier vormen van kenniscreatie:

Het onderscheid tussen impliciete kennis en expliciete kennis impliceert dat er vier manieren zijn waarop kenniscreatie kan plaatsvinden. Dit wordt geïllustreerd in bovenstaande figuur.

We lichten de verschillende kwadranten toe:

(1) Van impliciet naar impliciet

Veel professionele vaardigheden worden overgedragen aan nieuwelingen, door hen te laten zien hoe een expert zijn werk doet. ... Dit is een heel traditionele vorm van kennisoverdracht die nog altijd gebruikt wordt in allerhande ambachten. Dit proces wordt aangeduid als socialisatie.

(2) Van expliciet naar expliciet

Dit is een vorm van kenniscreatie waarbij iemand kenniselementen uit verschillende bronnen verzamelt en deze op een nieuwe manier samenvoegt. Het schrijven van een literatuuroverzicht is een goed voorbeeld in dit verband. Een literatuuroverzicht vat eerdere expliciete kennis samen en legt uit hoe deze met elkaar samenhangen,waar tegenstrijdigheden zitten, hoe deze mogelijk verklaard kunnen worden. Daarmee wordt dit literatuuroverzicht weer een nieuwe bron van expliciete kennis. Dit proces wordt aangeduid als combinatie.

(3) Van impliciet naar expliciet

Een productontwikkelaar die zijn kennis van de eisen die aan een product gesteld worden, weet te vertalen in een productontwerp, legt de vertaalslag van impliciete naar expliciete kennis. ... Dit proces wordt aangeduid als explicitering.

(4) Van expliciet naar impliciet

Het leergedrag van scholieren en studenten is in dit verband een goed voorbeeld. Indien de student luistert naar een college of een cursusboek leest en deze kennis vervolgens internaliseert, wordt de expliciete kennis impliciet. Dit proces wordt aangeduid als internalisering.

(...)

Impliciete kennis

Persoonlijke kennis waarvan intuïtief gebruik wordt gemaakt en die zich moeilijk laat verwoorden.

Internalisering

Proces van kenniscreatie waarbij een individu zich nieuwe kennis eigen maakt (internaliseert).

Expliciete kennis

Kennis die geëxpliciteerd en gedeeld kan worden.

Explicitering

Proces van kenniscreatie waarbij een individu zijn impliciete kennis vastlegt en dus expliciet maakt.

Socialisatie

Proces van kenniscreatie waarbij impliciete kennis van individu op individu wordt overgedragen.

Bron: Informatiemanagement, Laury Bollen & Mark Vluggen

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri de Toyota Kata:

Toyota Kata

De verbeterroutine van Toyota zoals Mike Rother die beschrijft, kent vier fasen:

1. Begrijp de richting (formuleer in de vorm van een uitdaging: Wat zou het mooi zijn als ......).

2. Begrijp de huidige situatie.

3. Bepaal je eerste doeltoestand.

4. Verbeter continu, stap voor stap naar de doeltoestand

[In het bovenstaande schema zie je] de weg van de verbeterkata: vanuit de huidige situatie via doel-toestanden in de richting van de uitdaging. Tussen de doeltoestanden liggen de obstakels die weggenomen moeten worden. De obstakels tussen de 1e en de 2e doeltoestand zijn nog onbekend. De 2e doeltoestand bepaal je pas, als je de 1e is gerealiseerd. Ook is niet bekend hoeveel doeltoestanden er liggen op de weg naar de uitdaging.

En als je de 1e doeltoestand hebt gehaald, bepaal je de volgende doeltoestand. Niet eerder. Zo werk je experimenterend van doeltoestand naar doeltoestand in de juiste richting. Die juiste richting is een wenkend perspectief - een True North - dat een of meer jaren vooruit in de toekomst ligt, en dat past bij de missie en de visie van de organisatie. Die uitdaging hoeft niet haalbaar te zijn. De tussenliggende doeltoestanden wel. Volgens Rother ligt een doeltoestand steeds een paar weken tot een of meer maanden vooruit.

Het japanse woord kata betekent routine, maar dan het soort routine waar een topsporter naar streeft. Eindeloos herhalen van standaard bewegingen om die uiteindelijk onbewust en automatisch te kunnen doen. Onbewust bekwaam. Tot in de perfectie. Zo is ook de PDCA-cyclus een kata. Door die voortdurend tot te passen bij elke verbetering, ontstaat een vast patroon routine of automatisme.

De vier fasen van de verbeterkata zie je nogmaals in de bovenstaande figuur.

Doeltoestand

Een doeltoestand is geen eindpunt, maar een opstapje naar een groter verder liggende doel - de uitdaging. Het woord doeltoestand (Target Condition) is meer dan alleen een meetbare doelstelling (Target). In een doeltoestand beschrijf je namelijk ook hoe het proces er dan uit ziet. Of, volgens Rother: "Hoe we het spel dan spelen." Een doeltoestand kan je visualiseren met een blokkendiagram of een Waardestroomanalyse, maar dan een van de zogenaamde future state, de toekomstige situatie. Daarin staan dan de proceskenmerken zoals flow, het gebruik van kanbans, de hoogte van de tussenvoorraden onderhanden werk, enzovoort. Om creatief en ruim te denken schets je na de huidige situatie niet direct de toekomstige situatie, maar eerst als tussenstap de ideale situatie (ideal state). De ideale situatie is de uitdaging of de True North. Zo schets je de doeltoestand (future state) vanuit het verder liggende en uitdagende perspectief.

Doeltoestanden komen niet in zijn geheel in de doelenmatrix. Dat zou niet kunnen omdat ze deels uit tekst bestaan. Alleen het meetbare deel, de doelstelling, wordt in de doelenmatrix opgenomen.

(...)

Niet iedereen is enthousiast over doeltoestanden. In zijn boek The Hoshin Kanri Forest vindt schrijver Javier Villalba-Diez dat het tegenstrijdig is om aan de ene kant te zeggen dat de weg naar de doeltoestand mistig en onduidelijk is en je nooit kunt weten welke obstakels je allemaal op de weg daarnaar te zult treffen, maar aan de andere kant wel een heldere en gedetailleerde doeltoestand kan formuleren. Dat kun je vanwege diezelfde mist dan toch ook niet? De obstakels verhinderen dan juist toch dat je zo'n doeltoestand kunt zien? Wie kan in de toekomst kijken? 'Tenzij je een kristallen bol bezit, heb je geen idee wat de details van de toekomstige situatie moeten zijn.' Het totale verbeterproces is 'emergent' (spontaan optredend of opkomend). Je kunt het niet plannen, alleen maar in goede banen leiden. Wat wel kan, is een meetbaar doel stellen op een prestatie-indicator.

Daartegenover kun je stellen dat doeltoestanden helemaal niet zo ver in de toekomst liggen. Een paar weken of maanden. Mogelijk dat je wel zóver vooruit kunt kijken.

In de praktijk zie ik dat doeltoestanden toch vooral doelstellingen zijn, aangevuld met randvoorwaarden waar het proces of de oplossingen aan moeten voldoen. Zoals met hoeveel mensen, de kosten, de voorraadniveaus, het kwaliteitsniveau, enzovoort. En dat blijkt goed te werken.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen