There is no failure. Only feedback.

Robert Allen

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat het Pareto-principe:

Het verzamelen van gegevens [levert vaak] een grote hoeveelheid informatie op. [Je] kunt natuurlijk niet alles tegelijk aanpakken. De hoofdzaken krijgen eerst aandacht: je gaat prioriteiten stellen.

(...)

Als uit de gevonden gegevens niet duidelijk blijkt wat het eerst moet worden aangepakt, kun je een Pareto-analyse toepassen. Pareto, een Italiaanse econonoom uit de 19e eeuw, heeft de '80/20-regel' opgesteld. Hij verzamelde inkomensgegevens en zette deze op een rijtje. Hieruit analyseerde hij dat 20% van de mensen 80% van het nationale inkomen ontving.

Pareto's 80/20-regel blijkt ook buiten de economie toepasbaar. Hiermee hebben we een handvat voor selectie. Zo blijkt bijvoorbeeld dat het grootste gedeelte van de fouten meestal wordt gemaakt door een klein deel van de medewerkers. Het grootste deel van de klachten heeft betrekking op een klein aantal diensten. En bijvoorbeeld 80% van de kijkers, kijkt naar 20% van de tv-programma's.

Een Pareto-analyse kan antwoord geven op de vraag uit welke hoe de meerderheid van de knelpunten komt. De 80/20-verhouding is natuurlijk slechts een globale aanduiding. Het is geen wiskundig exacte regel.

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat

Micromanagement is a complete waste of everybody's time. It sucks the life out of employees, fosters anxiety and creates a high stress work environmen. Select the right people and give them room to get on with the job.

Brigette Hyacinth

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat een aantal basale technieken voor het ordenen van gegevens:

Het ordenen van gegevens

Door gegevens te ordenen, wordt de informatie die erin schuilt zichtbaar. U kunt er makkelijk conclusies uit trekken. Veelal zijn gegevens in chronologische volgorde genoteerd. Als u historisch cijfermateriaal raadpleegt, kan een zogenaamde trendbreuk een waardevol gegeven zijn. Een trendbreuk kan bijvoorbeeld een ploselinge verbetering of verslechtering in de omzet aantonen, of een verandering in het klachtenpatroon aangeven. Ordening naar een ander kenmerk, bijvoorbeeld naar medewerkers, kan tot andere conclusies leiden.

(...)

De meest gebruikelijke methode en technieken zijn runcharts, turfstaten, histogrammen of staafdiagrammen. Dit zijn informatieve en krachtige hulpmiddelen om goed inzicht te krijgen en ordening aan te brengen.

Runcharts

Van de aanwezige data kunnen we het beste de volgorde bewaren, dat wil zeggen dat we zowel de tijdvolgorde als de getalswaarde vasthouden. Die gegevens en de kennis van de problematiek kunnen we heel betekenisvol weergeven in de runchart, voor wat voor waarnemingen dan ook: meningen, voorvallen over schrijdingen van levertijden, verkeerde producten, klachten of ongevallen. Wel met inachtneming van de volgende instructie:

• Het betreft waarnemingen in tijdvolgorde
• We bekijken altijd minstens twintig waarnemingen
• We maken er een grafiek van
• In de grafiek komt de tijd op x-as (liggende as) en de waarneming op de y-as
• De waarnemingen liggen rond een middenlijn. Voor de middenlijn kiezen we de Mediaan (Me). We zetten de waarnemingen eerst in oplopende volgorde. De Mediaan is de middelste waarneming.
• Teken alle metingen of waarnemingen als een puntje of kruisje in de grafiek
• Vermeld wijzigingen en opmerkingen onder of naast de runchart

Wat is een run?

Een run is een serie opeenvolgende grafiekpunten aan een zijde van de middenlijn. Voor die middenlijn neemt u de Mediaan, de middelste waarde van alle punten als ze in oplopende volgorde zijn gezet. ... In een runchart wordt al gauw het verloop van de situatie/aandoening zichtbaar, onder voorwaarde natuurlijk dat een goede indicator is gekozen. Hiermee is het een krachtig hulpmiddel om kleine veranderingen zichtbaar te maken.

Aan het patroon van de runs kunt u een trend of periodiciteit (een bepaald terugkerend patroon) in de data herkennen. Of u herkent mogelijk een verschuiving van de ligging.

(...)

Het eerste wat u zou kunnen opvallen is dat het patroon er ongewoon uitziet, maar wat is 'ongewoon'? Om dat minder van de persoonlijke voorkeur af te laten hangen, zijn er een aantal analyseregels die dat in één oogopslag verhelderen. Namelijk de trendanalyse, de stapverstoring, een vast herhalend patroon of het aantal 'runs' in de runchart (de grafiek).

Hier zijn vier eenvoudige analyseregels voor runcharts. Als een van deze regels van toepassing is, dan kunt u op basis van statische berekeningen besluiten dat iets opmerkelijks is gebeurd.

(1) Trend: zeven dalende of zeven stijgende punten achter elkaar

(2) Stapverstoring: acht punten of acht punten boven de middenlijn

(3) Te veel of te weinig runs

(4) Herhalend patroon: bijvoorbeeld telkens twee metingen achterelkaar omhoog en dan eenmaal omlaag

Turfstaten

Door turfstaten te maken, kunt u gegevens meteen ordelijk opschrijven. Voor dat u gegevens verzamelt, kunt u al bepalen wat voor soort gegevens u wilt hebben, en bij wie, waar en wanneer ze kunnen worden verkregen. Deze categorieën zet u op papier. Tijdens het waarnemingsproces hoeft u dan alleen nog maar te turven. Het voordel van deze methode is duidelijk: u weet precies waar u naar moet kijken. De verzamelde gegevens worden meteen gekwantificeerd.

Soms geeft het tellen van fouten een verkeerd beeld. De ene fout kan ernstiger zijn dan de andere. In zo'n geval kunt u 'weegfactoren' toekennen, eventueel in overleg met een deskundige. Ernstige fouten krijgen een hogere weegfactor mee dan minder ernstige. Vervolgens vermenigvuldigt u per categorie het totaal aantal fouten met de weegfactor.

Histogram en staafdiagram

De frequentie van een waarnemingsuitkomst kunt u weergeven in een histogram of in een staafdiagram. In één oogopslag zijn de resultaten te overzien. Zo'n plaatje kan bijvoorbeeld tijdens de presentatie heel verhelderend werken Er bestaan veel computerprogramma's die in een oogwenk cijfermateriaal in een histogram of een zogenaamde Barchart kunnen omzetten.

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat

Rational behavior requires theory.  Reactive behavior requires only reflex action.

W. Edwards Deming

In control?
Perspectieven op de beheerskramp in en om organisaties
Thijs Homan

Bij Bol.com | Managementboek

Volgens Daniel Kahneman is ons denken feilbaar, door vervormingen en afwijkingen bij het interpreteren van de wereld om ons heen:

Kahneman, ons feilbare denken:

Daniel Kahneman wordt gezien als (een van de) belangrijkste hedendaagse gedragseconomen. Voor zijn werk heeft hij in 2002 de Nobelprijs voor de Economie gewonnen. Hij beschrijft in zijn boek Ons feilbare denken (2012) het menselijk denken vanuit twee systemen. Het denken vanuit deze systemen kan worden gelinkt aan risicoperceptie. Het eerste systeem is het meeste actief. Kahneman noemt dit systeem ‘de ervarende zelf’. Het systeem is intuïtief, impulsief, snel en gemakzuchtig. Het maakt gebruik van onderwerpen uit het eerdere onderzoek van Kahneman en Tversky naar vervormingen en afwijkingen op logische risicopercepties.

Dit is ten eerste de beschikbaarheidsbias: De beschikbaarheidsbias houdt in dat hoe eenvoudiger systeem 1 kennis uit het geheugen beschikbaar heeft, hoe overtuigder individuen zijn van de waarheid. Een andere bias is de bevestigingsbias. De bevestigingsbias houdt vast aan de overtuiging van een individu. Zodra een individu ergens van overtuigd is, zal hij alleen maar waarnemingen doen die de overtuiging bevestigen. De derde bias waar systeem 1 gebruik van maakt is de optimismebias. Dit is de eigenschap van systeem 1 die ervoor zorg dat de eigen prestaties en goede ervaringen worden overschat.

Daarnaast maakt systeem 1 regelmatig andere fouten. Het maakt gebruik van wat Kahneman noemt WYSIATI (what you see is all there is). Hieronder vallen verschillende fouten. Dit zijn bijvoorbeeld overmoed, het framing effect en het negeren van de a-priori kans. Overmoed houdt in dat individuen overtuigd raken van het verhaal, ook al is de beschikbare informatie beperkt. Het framing effect is dat het presenteren van informatie op verschillende manieren leidt tot verschillende gevoelens. Bij de presentatie van een overlevingskans van 90% zijn er positieve gevoelens, dit is omgekeerd als er staat een kans van 10% op overlijden. Het negeren van de apriorikans houdt in dat er bij een beschrijving van een gebeurtenis de statistische kans door systeem 1 regelmatig wordt onderdrukt. Omdat systeem 1 een gemakzuchtig systeem is, denkt het dat het bij zijn waarnemen ook het enige is wat er is. Ook maakt het gebruik van het ‘halo-effect’. Dit effect is de neiging om alles van een onderwerp of een persoon te waarderen of te verafschuwen. Een andere fout dat systeem 1 maakt is het ‘mere exposure effect’. Als men vaak een gezicht of een woord ziet, ook al is dit in het voorbeeld van het boek slechts enkele miniseconden, zal je brein dit positiever beoordelen (ook wel priming). Ook maakt systeem 1 fouten met betrekking tot referentie. Een referentiefout die Kahneman in het boek beschrijft is bij de donatie aan een goed doel. Als hij een referentieniveau van 5 dollar stelde, leverde dit gemiddeld 20 dollar op. Als hij een referentieniveau van 400 dollar stelde, leverde dit gemiddeld 143 dollar op.

Systeem 2, door Kahneman ‘de herinnerende zelf’ genoemd, is het systeem dat lui is. Als het systeem geactiveerd wordt zorgt dit voor mentale, rationele gedachtes. Het zorgt voor concentratie en zelfbeheersing, en wanneer het in werking treedt, zal systeem 1 en de eigenschappen van dit systeem naar de achtergrond worden gedrukt. De werking van systeem 2 wordt vaak gekoppeld aan de subjectieve ervaring van handelingsvermogen, keuze en concentratie. Systeem 1 genereert voortdurend waarnemingen. Als deze waarnemingen worden opgepikt door systeem 2 veranderd dit in overtuiging, ingeving en actie.

Bron: Eindrapport onderzoek GvRM, Thom Leijendekker

To achieve transformation, the best performing processes in any organization must be the processes of process management and improvement.

Roger Tregear