The Art of the Start 2.0
The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything
Guy Kawasaki

Bij Bol.com | Managementboek

In het boek Grip Bron: Grip op processen in organisaties beschrijven Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg hoe je de doorlooptijd van een proces kunt analyseren. Obers en Achterberg beschouwen de doorlooptijdanalyse één van de technieken voor het kwantitatief analyseren van processen. Doorlooptijdanalyse is een (meet)instrument voor het onderzoeken van de eigenschappen van een bedrijfsproces. De doorlooptijd is de tijd die nodig is voor de afhandeling van een (klant)vraag in een procesketen of werkproces. Het gaat dus om de tijd die nodig is om de vraag het proces geheel te laten doorlopen.

Volgens Obers en Achterberg is niet alleen de doorlooptijd zelf van belang bij de analyse van de doorlooptijd, maar ook hoeveel de doorlooptijd verbeterd kan worden. Een maatstaf hiervoor is de doorlooptijdefficiëntie, die aangeeft hoeveel de gemeten doorlooptijd afwijkt van de minimale doorlooptijd.

Direct bepalen van de gemiddelde doorlooptijd (T)

De doorlooptijd is de hoeveelheid tijd die één stroomeenheid (één aanvraag, dienst of product c.q. één geval) doorbrengt binnen het proces.

Van belang is vast te stellen wat er door het proces stroomt, de stroomeenheid. Wat stroomt er precies door het voortbrengingsproces? Bijvoorbeeld in een restaurant kun je de klant beschouwen als stroomeenheid, maar je kunt ook de menuorder van de klant als stroomeenheid zien. Bij een paspoortaanvraag kun je de burger als stroomeenheid zien, maar je kunt ook het paspoort als stroomeenheid beschouwen. De stroomeenheid kan zijn een eenheid input, een eenheid output, een set inputs of een set outputs, tussenproducten enzovoort. (...)

Sommige aanvragen of dienste bewegen zich zonder wachttijden, zonder vertraging door een proces, andere brengen wellicht lange tijd in het proces door in afwachting van het beschikbaar komen van de benodigde capaciteit. De doorlooptijd kan van geval tot geval aanzienlijk verschillen. Daarom gaan we uit van een gemiddelde doorlooptijd (T). Dat wil zeggen, we nemen het gemiddelde aan doorlooptijden van een aantal geleverde producten of diensten die gedurende een specifieke tijdsperiode door het proces bewegen.

De gemiddelde doorlooptijd (T) van een gegeven proces kunnen we direct vaststellen in de volgende stappen:

1. Stel de te meten stroomeenheid vast en stel vast wat je beschouwt als beginpunt en eindpunt van het proces (of de procesketen).

2. Observeer het proces over een gespecificeerde tijdsperiode.

3. Neem steeksproefsgewijs enkele stroomeenheden die in de gespecificeerde periode door het proces bewegen. Om een statisch verantwoord beeld te krijgen, moet je dit voor een relevant aantal gevallen doen. In de statistiek spreekt men dan over 'steekproef', 'steekproefomvang' en 'populatie'.

4. Meet de doorlooptijd voor elke geselecteerde stroomeenheid van begin tot einde van het proces.

5. Bereken de gemiddelde doorlooptijd van de gemeten stroomeenheden.

Indien je gegevens vastlegt over de gebeurtenissen (events) aan het begin (start-event) en het einde van het proces (eind-event), dan kun je ook zonder feitelijke waarneming van het proces de gemiddelde doorlooptijd berekenen. Hiervoor moeten de gegevens van het start- en eind-event minimaal zijn aan te wijzen aan hetzelfde geval (case) én het betreffende tijdstip (time-stamp) bevatten. Maar het is wel verstandig ook met directe waarneming in het proces vast te stellen of de vastlegging in het systeem overeenkomt met de werkelijkheid. Denk bijvoorbeeld aan een stapel aanvragen op papier die nog in het systeem moeten worden ingevoerd.

Indien aan deze voorwaarden voldaan is, dan kun je de berekening op deze gegevens baseren, wat kan leiden tot een nauwkeuriger beeld van de doorlooptijd. Hieraan kun je vervolgens een analyse koppelen omtrent de typen die een langere of kortere doorlooptijd hebben.

Bepalen van de doorstroomsnelheid (Sn)

De doorstroomsnelheid is het gemiddelde aantal stroomeenheden (aanvragen, diensten of producten c.q. gevallen) dat door het proces stroomt in een gegeven tijdsinterval. De procescapaciteit is de maximaal ondersteunde doorstroomsnelheid.

Doorstroomsnelheid en procescapaciteit zijn belangrijke factoren van procesprestatie. Hoe hoger de doorstroomsnelheid, hoe hoger het rendement van een proces is. Capaciteit is belangrijk omdat onvoldoende capaciteit kan leiden tot buitensporige wachttijden en daarmee een lange doorlooptijd.

De gemiddelde doorloopsnelheid (Sn) van een proces kun je als volgt vaststellen:

1. Identificeer het beginpunt en eindpunt van een proces.

2. Stel het tijdsinterval vast (uur, dag, week) waarover je wilt meten.

3. Meet het aantal diensten dat gedurende het gedefinieerde tijdsinterval de geïdentificeerde begin- en eindpunten passeert.

4. Herhaal dit voor enkele andere tijdsintervallen.

5. Bereken het gemiddelde aantal stroomeenheden (Sn) dat per gekozen tijdsinterval door het proces stroomt.

Indien de doorstroomsnelheid voor verschillende tijdsintervallen sterk varieert, is sprake van een grote doorstroomveranderlijkheid. Deze kan veroorzaakt worden door variatie in het werkaanbod en de factoren binnen het proces, bijvoorbeeld onjuiste planning, storingen, ziekte, enzovoort.

De doorstroomsnelheid wordt bepaald door de capaciteit van een proces. Een proces kent een theoretische capaciteit en een werkelijke capaciteit. De theoretische capaciteit wordt zelden benut als gevolg van interne inefficiënties in het proces die leiden tot niet-beschikbaarheid van resources en stilstand. Zo ontstaat een bezettingsgraad van een proces die wordt bepaald door de doorstroomsnelheid en de theoretische capaciteit (bezettingsgraad = doorstroomsnelheid / theoretische capaciteit).

Deze bezettingsgraad is een belangrijke indicator voor de mate waarin voorzieningen (machines, mensen) worden benut. Voorzieningen betekenen geïnvesteerd kapitaal en kosten. De voortgebrachte producten en diensten leveren omzet en winst op. De bezettingsgraad beïnvloedt zo het rendement van de organisatie. De uitdaging is om ook bij grote variaties in het werkaanbod en een hoge bezettingsgraad de doorlooptijden te beheersen.

Indirect bepalen van de doorlooptijd

Het direct bepalen van de doorlooptijd door waarneming of gebruik van event-gegevens kan een kostbare of tijdrovende aangelegenheid zijn, zeker bij lange doorlooptijden en het ontbreken van gegevens. Daarom ligt het voor de hand om te zoeken naar een eenvoudiger techniek voor het bepalen van de doorlooptijd. Dt kan dor het indirect bepalen van de gemiddelde doorlooptijd (T) met behulp van de hiervoor behandelde doorloopsnelheid (Sn) en de hoeveelheid onderhanden stroomeenheden binnen de procesgrenzen op een specifiek tijdstip. Dit laatste noemen we het aantal onderhanden zijnde stroomeenheden (Se).

De relatie tussen deze grootheden is dat het aantal onderhanden zijnde stroomeenheden (Se) gelijk is aan de gemiddelde doorloopsnelheid x de gemiddelde doorlooptijd.

Dat betekent dat je de gemiddelde doorlooptijd T kunt berekenen door het aantal onderhanden stroomeenheden (Se) te delen door de gemiddelde doorstroomsnelheid (Sn). In veel gevallen kun je op deze manier de doorlooptijd in een korte periode bepalen, ook indien deze veel langere tijd duurt.

Met de relatie tussen deze grootheden (Se = Sn xT) kun je vanzelfsprekend ook andere berekeningen maken. Indien de doorlooptijd en de doorstroomsnelheid bekend zijn, dan kun je de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk berekenen.

(...)

Doorlooptijdefficiëntie

De doorlooptijd geeft aan aan hoe lang een organisatie bezig is geweest met de behandeling. Maar de doorlooptijd geeft niet aan hoeveel uren (tijd) de organisatie heeft besteed aan de inhoudelijke behandeling of uitvoering van het (primaire) proces; dit noemen we de bewerkingstijd. De totale bewerkingstijd is de som van de uren (tijdsduur) die medewerkers of machines nodig hebben om de activiteiten uit te voeren. De doorlooptijd zal in de praktijk vaak (veel) groter zijn dan de totale bewerkingstijd. Om allerlei redenen van structurele of incidentele aard kan het zijn dat werk blijft liggen tot het aan de beurt is. Er zijn vele factoren die vertragingen veroorzaken in het behandeltraject.

Deze factoren zorgen ervoor dat de doorlooptijd groter is dan de bewerkingstijd. Een van de principes van Lean Thinking is dat het verschil tussen doorlooptijd en de totale bewerkingstijd zo klein mogelijk gemaakt moet worden om de kans op verspilling te minimaliseren. Een maatstaf hiervoor is de doorlooptijdeffiiciëntie.

Om inzicht te krijgen in de efficiëntie van de doorlooptijd kun je de gemiddeld gerealiseerde doorlooptijd vergelijken met de theoretisch haalbare doorlooptijd. In formulevorm is dit als volgt weer te geven:

Doorlooptijdefficiëntie = theoretische doorlooptijd / gemiddelde doorlooptijd.

De theoretische doorlooptijd wordt bepaald door de bewerkingstijd van de activiteiten (en eventuele transporttijd) op het kritieke pad van activiteiten, dat wil zeggen de langste keten van met elkaar samenhangende activiteiten.

(...)

De doorlooptijdanalyse geeft aan hoe lang een organisatie bezig is geweest met de behandeling. Maar deze doorlooptijd geeft niet aan hoeveel uren (tijd) de organisatie heeft besteed aan de inhoudelijke behandeling of uitvoering van het (primaire) proces (bewerkingstijd) of hoeveel tijd een opdracht helemaal niet werd behandeld maar lag te wachten (wachttijd). Soms is ook sprake van tijd voor transport tussen de activiteiten (transporttijd).

De totale doorlooptijd is dan ook de som van alle afzonderlijke wachttijden, bewerkingstijden en evt. transporttijden.

Bewerkingstijd

Tijd die nodig is om het inhoudelijke werk uit te voeren, als mens en voorzieningen gereed zijn om direct aan de uitvoering te beginnen. Als de uitvoering niet wordt verstoord door de telefoon, de loop naar het koffieapparaat, conversatie met een collega en dergelijke, noemen we de bestede tijd de netto bewerkingstijd. Het opruimen van gebruikte spullen hoort overigens ook tot de bewerkingstijd. In een volledig geautomatiseerd proces kan de bewerkingstijd in de orde van grootte van milliseconden tot enkele seconden liggen. Bij een volledige handmatige uitvoering, met veel onderzoekswerk, kan de duur variëren van minuten tot uren of zelfs dagen.

Wanneer we bij het bepalen van de bewerkingstijd uitgaan van vastgelegde gegevens (start- en eindtijd), vinden we meestal de bruto bewerkingstijd. Met behulp van (fysieke) waarnemingen kunnen we verstoringen zien en kan de netto bewerkingstijd worden vastgesteld.

Transporttijd

Tijd die nodig is om het werk en de werkopdracht van de ene werkplaats naar de andere te verplaatsen. Bij transport kun je denken aan verplaatsing van fysieke goederen in een productieomgeving, bijvoorbeeld vervoer van sinaasappelen van de veiling naar een winkelier. Maar ook de bezorgtijd van een brief door de postbode en electronische verzending van gegevens valllen hieronder, bijvoorbeeld e-mail of gestructureerde berichten. Bij electronisch transport kan sprake zijn van buffering van berichten of van beperkingen in de beschikbaarheid van systemen. Dit betekent dat het transport vaak deels bestaat uit wachten en deels uit daadwerkelijk transport.

Wachttijd

Tijd tussen het moment dat een klant of geval of zaak zich aandient en het moment waarop de klantbediening of gevalsbehandeling start. Wachttijd kan optreden bij het allereerste begin, als de behandeling of bediening nog moet starten. Ook gedurende het gehele proces kan wachttijd ontstaan. (...) Vanuit het perspectief van een organisatie is wachttijd op te vatten als de tijd waarin het werk ligt te wachten op de (vervolg)behandeling.

(...)

[Wachttijden] kunnen een aanzienlijk deel van de doorlooptijd vormen. Het komt regelmatig voor dat de behandeling van een geval in totaal wellicht slechts enkele tientallen minuten bewerkingstijd kost, terwijl de doorlooptijd soms oploopt tot vele weken of zelfs enkele maanden wegens de vele (vormen van) wachttijd. Wachttijd kan een doorslaggevende factor vormen in de totale doorlooptijd. Hier moet je niet blind op afgaan. Het is nodig zicht te krijgen op de grootte van de tijdscomponenten die de doorlooptijd bepalen. De meeste winst is meestal te behalen door je te richten op de grootste bijdragen op de doorlooptijd.

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

What's measured improves.

Peter F. Drucker

Lean is not a process of implementation but a process of discovery!

John Shook

Een Tabata-training is een leuke en efficiënte manier om met minimale inspanning maximaal te trainen.

De term 'Tabata' dankt de training aan de Japanse wetenschapper dr. Izumi Tabata. Volgens Izumi leidt hoog-intensieve sportactiviteiten die worden uitgevoerd in 8 intervallen van elk 20 seconden, afgewisseld met 10 seconden rust tot een goede stimulans van de vetverbranding.

Door de hoogintensieve intervaltraining verlies je onderhuids meer vet dan bij een gewone duurtraining.
Wat hierbij wel belangrijk is, is dat je ook écht intensief traint (bijna 100%, gelijkblijvende intensiteit).

Vertaald naar een hardlooptraining, trek je dus - na bijv. 4 minuten inlopen - acht keer een sprintje.

Tabata-hardlooptraining

8 x 20 seconden D1

p: 10 seconden

Bron: Tabata-training: snel fit in 4 minuten

In de praktijk komen we bij het invoeren van zelfsturende teams allerlei problemen tegen. Soms wordt verwacht dat teamleden vanaf morgen elkaar gaan beoordelen. In
andere gevallen ontstaat er een spanning tussen het team en de teamleider omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamleider moeite heeft met taken afstaan. Of we komen een situatie tegen waarin ondersteunende afdelingen niet willen meewerken aan
het overdragen van regeltaken.

Op basis van een groot aantal praktijksituaties heeft de ST-GROEP een model ontwikkeld voor invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams.

(...)

De pijlers waar het fasenmodel op gebaseerd is zijn de volgende:

Van simpel naar complex
Het realiseren van zelfsturende teams is in de praktijk een geleidelijk proces. Het is hierbij zinvol te beginnen met eenvoudige, voor de hand liggende veranderingen. Later
kunnen de meer complexe activiteiten door het zelfsturend team aangepakt worden.

Van individueel naar gezamenlijk belang
Een individu zal in een beginnende groep allereerst op zoek gaan naar veiligheid en acceptatie door de anderen. In het begin zal er dus meer aandacht moeten zijn voor de
individuen en hun wederzijdse acceptatie. Geleidelijk zal de gezamenlijke verantwoordelijkheid meer op de voorgrond treden en zal de individuele benadering plaats maken voor de groepsbenadering.

Van teambelang naar organisatiebelang
Als individuen hun draai in het team gevonden hebben zullen ze zich in de eerste plaats betrokken voelen bij het team en de teamprestaties. Later zal het inzicht zich gaan
ontwikkelen dat meerdere teams en afdelingen in samenspel hun prestaties kunnen verbeteren.

Een balans tussen aandacht voor de mensen en voor de resultaten
De sfeer in een team en het halen van de resultaten zullen in balans moeten zijn. Het werken in een team zal immers voordelen moeten opleveren voor de organisatie en voor de medewerkers in het team. In de praktijk blijkt steeds dat een eenzijdige nadruk op taakgerichtheid of sociale aspecten de teamontwikkeling belemmert.


Fasenmodel
Het invoeringsmodel bestaat uit vier fasen (zie figuur 1). Deze vier fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee het proces kan worden doorlopen is afhankelijk van de uitgangssituatie. Hoe is de vaktechnische inzetbaarheid van de groepsleden? Hoe sterk is het onderlinge vertrouwen en het vertrouwen in de leiding? Hoe sterk is het vertrouwen van de leiding?

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een bundeling individuen wordt via een
groep een team gevormd. Later groeit het team door naar een open team. Een open team heeft een cultuur die open staat voor de omgeving en werkt nauw samen met
(interne) leveranciers en klanten.

De verschillende fasen kenmerken zich door accentverschillen. In de eerste fase ligt het accent op het creëren van vakvolwassenheid. De teamleden gaan over uitvoerende taken rouleren en hun uitvoerend takenpakket wordt breder. Er wordt gestreefd naar een bredere inzetbaarheid van de teamleden, waardoor de uitvoerende flexibiliteit en
slagvaardigheid van het team toeneemt.

In de tweede fase verschuift het accent naar het vergroten van organisatorische zelfstandigheid: de integratie van regeltaken. Gedurende deze fase is het belangrijk zicht
te krijgen op een beloningssysteem, gebaseerd op teamwerk en teamprestaties.

Een volgende accent (fase 3) is de onderlinge samenwerking. Het team wordt hechter, verbetert de interne samenwerking, lost zelfstandig interne conflicten op en wordt
verantwoordelijk gesteld voor het halen van resultaten.

Fase 4 houdt in dat het team continu zelfstandig verbetert en vernieuwt, maar vooral ook openstaat voor veranderingen in de (interne) omgeving. Met andere woorden sterk doel- en prestatiegericht.

Hoewel de accenten per fase verschuiven, werkt een team in iedere fase aan de vier elementen van zelfsturing: vakvolwassenheid, organisatorische zelfstandigheid,
samenwerken en doel- en prestatiegerichtheid. We zullen deze per fase uitdiepen. Per fase komen ook de kenmerken van een effectieve teambuilding aan de orde.
Teamontwikkeling beslaat een lange tijd en is een geleidelijk proces. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen in deze ontwikkeling. Hiervoor gebruiken wij
de term teambuilding. Typerend voor teambuilding is dat er een bijeenkomst buiten de werksituatie plaatsvindt en dat het oplossen van een impasse of de versnelling van het ontwikkelingsproces het belangrijkste doel is.

Bron:

• Fasenmodel voor de ontwikkeling van zelfsturende teams, Goof van Amelsvoort
• Teamontwikkeling, model voor ontwikkeling van resultaatverantwoordelijke groepen, Goof van Amelsvoort

Bewaren

Bert Teeuwen beschrijft in Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri de praktische spelregels van de dagstart:

Dagstarts hebben orde en regelmaat nodig om de kwaliteit ervan te borgen. Een dagstart moet een routine met vaste regels worden, en routines ontstaan pas na gedisciplineerd oefenen en inslijten. Dagstarts met steeds wisselende begintijden en open agenda's krijgen nooit de kans om een routine te worden. Neem als je een dagstart gaat ontwerpen ook de tijd om met de teamleden de regels van orde vast te stellen.

Denk daarbij aan het volgende:

• Start altijd exact op tijd.
• Iedereen heeft zich goed voorbereid.
• Een dagstart duurt nooit langer dan 15 minuten.
• Hanteer een vaste agenda.
• De dagstart is niet om uitvoerig te discussiëren.
• Rond elk agendapunt af door kort samen te vatten.
• Voer de prestatiedialoog aan de hand van een vaste set van coachingsvragen.
• Verbetervoorstellen zijn alleen akkoord als ze een bijdrage levren aan de (team-)doelstellingen.
• Van dagstarts worden geen verslagen of notulen gemaakt. Alles is vastgelegd op een overzichtelijk dagstartbord. Iemand die de dagstart gemist heeft, kan de resultaten van het gesprek en de actiepunten op dat bord vinden.
• Iedereen is er. Dagstarts stimuleren het collectieve leren en verbeteren.

Een ander type regels gaan over de omgangsvormen. De manier waarop men elkaar respectvol aanspreekt en naar elkaar luistert.

Zoals:

Wij

• Vallen elkaar niet in de rede.
• Luisteren naar elkaar met als doel de ander te begrijpen.
• Hebben respect voor elkaars bijdrage.
• Discussiëren alleen over een onderwerp als we de feiten kennen.
• Willen continu collectief leren en verbeteren en helpen elkaar daarbij.
• Delen onze kennis en standaarden.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen