Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het Lean-instrument van de Hoshin Kanri:

Hoshin Kanri is bedoeld om het verbeteren in de hele organisatie te richten naar hetzelfde doel, en om alle verbeteractiviteiten aan de doelen te koppelen. Leangoeroe Masaaki Imai:

"Hoshin Kanri is het proces om het beleid te internaliseren om continu te verbeteren, van hoog tot laag in de organisatie. Het roept iedereen op om het beleid te vertalen in het licht van zijn eigen verantwoordelijkheden... Zodat ze alleen maar tijd besteden aan het verbeteren in de gekozen richting."

De betekenis van het Japanse woord Hoshin is 'koers' of 'kompasnaald'. Kanri is 'managen' of 'beheersen'. De samenvoeging Hoshin Kanri betekent heel letterlijk zoiets als 'glanzend metaal dat de richting wijst', en meer toepasselijk: richting management, navigatiemanagement of met de Engelse term Strategy Deployment. Het Japans is een beeldende soms poëtische taal. De genoemde richting wordt wel aangeduid als 'Het Waarde Noorden'. Hoshin Kanri is de methodiek om dat ware noorden te benoemen en de weg er naar toe te bepalen.

Hoshin Kanri of Hoshin Planning werd in de zestiger jaren van de vorige eeuw ontwikkeld en toegepast bij Bridgestone Tyre Company en de Kobe Scheepswerf in Japan, en later bij bedrijven als Toyota en Komatsu. Inmiddels is de methodiek in aangepaste vormen overgneomen door veel organisaties in de hele wereld.

Hoshin Kanri heeft zes basiselementen:

(1) Catchball

Hoshin Kanri is een strategie-ontwikkelproces, waarbij de directie begint door een concept voor een strategisch plan te maken. Zij geeft die door aan onderliggende lagen in de organisatie om er feedback op te geven. Op basis van die feedback past de directie de plannen aan. Elke laag maakt op zijn beurt een vertaling van de strategische doelen in afdelingsdoelen. Daarop geven de directieleden dan weer feedback. De veelgebruikte term voor deze methodiek om consensus te krijgen voor de strategie is catchball. De producten van het strategische proces worden als een bal overgegooid, opgevangen, van commentaar voorzien en besproken, en dan naar de volgende 'geworpen'. Uiteindelijk ontstaat er een breed gedragen strategisch plan.

(2) Cascade van doelstellingen

Elke afdeling bepaalt aan de hand van het strategische plan een eigen set van doelstellingen, die passen bij de strategische doelen. Zo ontstaat een cascade van doelstellingen; met elkaar samenhangend en trapsgewijs van boven naar beneden lopend. Een doelstelling op afdelingsniveau halen is de oorzaak dat het halen van een doelstelling op het hoogste niveau dichterbij komt.

(3) PDCA-cylus als basisroutine

De basisroutine voor Hoshin Kanri is Plan-Do-Check-Act, de Deming-cyclus. In de Plan-fase wordt het strategische plan gemaakt en ontstaat de cascade van afdelingsdoelstellingen. Als Hoshin Kanri een jaarcyclus is, dan ligt de Plan-fase in het najaar. In het aansluitende jaar volgende de fasen Do-Check-Act: de strategie uitvoeren, de effecten bestuderen en bijsturen. In het najaar start dan weer de Plan-fase voor het komende jaar.

(4) X-matrix voor het verbinden van strategische doelstellingen en verbeteractiviteiten

Strategische doelstellingen en verbeteractiviteiten hebben een logisch verband. Een duidelijke oorzaak-gevolg-relatie. ALs we een bepaalde verbeteractiviteit succesvol afronden, zal die als gevolg een bijdrage leveren aan het realiseren van een afdelingsdoelstelling - een stapje in de juiste richting -, zodat de organisatie als geheel wat dichter bij haar geplande strategische doelen komt. Het instrument om deze oorzaak-gevolg relatie van doelen en middelen te visualiseren is de X-matrix.

(5) Continu leren en verbeteren in de juiste strategische richting met de prestatiedialoog

Dagelijks, wekelijks en maandelijks zijn er in alle lagen van de organisatie gesprekken over doelstellingen en verbeteractiviteiten. Het doel van deze gesprekken is continu leren en verbeteren in de juiste strategische richting. Dit gesprek heet de prestatiedialoog. Elke prestatiedialoog volgt de Plan-Do-Check-Act-routine, de Deming-cyclus.

(6) Dag- en/of weekstarts als epicentrum voor continu leren en verbeteren

Door de hele organisatie heen voert elk team, van directieteam tot productieteam, daar de prestatiedialoog. In deze korte en staande overleggen, streeft een team naar controle en beheersing van het proces, reageert snel op veranderingen en verbetert en experimenteert. Als het Hoshin Kanri-proces goed is gegaan, kun je het gesprek bij een willekeurige dagstart via de doelstellingen van het team herleiden naar de strategische richting van de organisatie.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Bewaren

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Identify your problems but give your power and energy to solutions.

Tony Robbins

Security is mostly a superstition. Life is either a daring adventure or nothing.

Helen Keller

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het risico op verbeteren om het verbeteren en het belang om wat er op de werkvloer en in vergaderzalen gebeurt af te stemmen op de strategische richting van de organisatie:

De term Kaizen - 'continu verbeteren' - nodigt uit om een cultuur te creëren waarin iedereen elke dag nadenkt over wat beter kan en hoe het beter kan. Dat zou ertoe kunnen leiden dat medewerkers alles gaan doen waar ze vandaag last van hebben. Maar bestaan er ook zoiets als ongewenste verbeteringen?

Verbeteren kost tijd en capaciteit, want er is een grondige analyse nodig en de oplossingen moeten uitgewerkt en ingevoerd worden. En tijd en capaciteit zijn schaars. Daar zou je verstandig mee om moeten gaan, door alleen tijd te besteden aan verbeteringen die in lijn liggen van een vooraf bepaalde richting en een gemeenschappelijk doel, waarbij de wens van de klant centraal staat. Het zou zonde zijn als de klanten de resultaten van alle aan verbeteringen bestede tijd niet kunnen waarderen.

(...)

De medewerkers kunnen beter nadenken over wat hun bijdrage aan de missie en de doelen van de totale organisatie is. En wat zij moeten verbeteren om de strategische doelen van de organisatie als geheel te realiseren. Wat zou het mooi zijn als iedere afdeling en elk team doelen najaagt, die perfect in lijn liggen met de doelen van de hele organisatie. ... En dat iedereen weet welke richting het op moet, en welke bijdrage hij daar aan kan leveren. "Vertel me waar we de komende jaren heen willen, zodat ik kan bepalen wat ik vandaag kan daaraan kan doen."

(...)

Wat zou het mooi zijn als de gesprekken op de werkvloer en in de vergaderruimten direct en indirect te linken zijn aan de strategische richting, dat de informatieborden op de afdelingen en de periodieke rapportages de strategie ademen. En dat er een heldere oorzaak-gevolg relatie is tussen de teamdoelen en de hoger liggende doelen. Dat iedereen uit kan leggen: als ons team zijn doelen haalt, draagt dat aantoonbaar bij aan de realisatie van de organisatiedoelen. Leidinggevenden en hun teams zouden dan zelf, aan de hand van de voor de organisatie bepaalde richting, moeten kunnen bepalen wat die voor hen betekent en welke doelen zij moeten nastreven en welke verbeteringen daarvoor nodig zijn.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Bewaren

The only thing standing between you and your goal is the bullshit story you keep telling yourself as to why you can’t achieve it.

Jordan Belfort

I find that the harder I work, the more luck I seem to have.

Thomas Jefferson