Monozukuri
De kunst van het doen met aandacht
Steven Blom, Marcel Metze

Bij Bol.com | Managementboek

Monozukuri in de praktijk
Het bereiken van meesterschap
Steven Blom, Marcel Metze

Bij: Bol.com | Managementboek

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het Kano-model van Noriaki Kano:

Noriaki Kano deel in zijn model de productkenmerken die klanttevredenheid beïnvloeden op in drie groepen:

(1) Basisfactoren

Kenmerken waarmee je de klant niet verrast; het is zo basaal en vanzelfsprekend, dat de maximale vervulling van deze factoren nauwelijks opgemerkt wordt. Het ontbreken ervan geeft echter al snel een gevoel van ontevredenheid. Hoogst haalbare klanttevredenheidscijfer: een magere 6.

(2) Prestatiefactoren

Productkenmerken waarmee je je kunt onderscheiden van de concurrent. Het zijn voorspelbare factoren, waar een organisatie heel goed op kan scoren. Meestal noemt de klant als hem erom gevraagd wordt, deze kenmerken. Hoogst haalbare klanttevredenheidscijfer: 8.

(3) Enthousiasmefactoren

Kenmerken waarvoor geldt dat als producten of diensten deze factoren niet hebben, de klant dat niet merkt, want hij verwacht ze niet. Als ze er wel zijn, overtreft het de verwachtingen. Deze creëren de 'wauw'-ervaring. Het zijn echte innovaties. Het hoogst haalbare klanttevredenheidscijfer: een 10. Maar dat is tijdelijk. Klanten vinden deze productkenmerken al snel vanzelfsprekend en concurrenten kopiëren de innovatie. Het wordt een prestatiefactor of zelfs maar een basisfactor.

De eerste twee factoren zal de klant noemen. Enthousiasme-factoren vermoedelijk niet. De klant bedenkt het niet. Ze komen eerder uit marktonderzoek en de verbeelding en creativiteit van de medewerkers.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

A manager’s goal is to create successful employees.

Aubrey C. Daniels

We have learned to live in a world of mistakes and defective products as if they were necessary to life.
It is time to adopt a new philosophy.

W.E. Deming

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri de doelenmatrix:

De doelenmatrix

Een doelenmatrix geeft het overzicht van de belangrijkste succesfactoren en prestatie-indicatoren voor elke belanghebbende. Helemaal links staan de belanghebbenden. Stel voor, of liever nog, aan elke belanghebbende de vraag: "Wanneer zijn we succesvol in jouw ogen?" of "Welke waarde creëren we voor je?" en "Wat zou je graag verbeterd willen zien?". Het antwoord daarop komt in de tweede kolom, de kritieke succesfactoren. Succesfactoren hoeven niet meetbaar te zijn. Het zijn vaak kreten als: "De dienstverlening moet sneller.", of "De producten moeten van hoge kwaliteit zijn.". In de derde kolom maak je de succesfactoren meetbaar met een prestatie-indicator. Alleen de belangrijkste succesfactoren en prestatie-indicatoren komen in de doelenmatrix. In de vierde kolom staan de resultaten van de afgelopen periode en in de volgende kolommen de doelstelling of de norm. Kritieke prestatie-indicatoren die moeten worden verbeterd, krijgen een doelstelling mee, de andere kritieke prestatie-indicatoren verlangen alleen actie als de norm wordt overschreden.

De doelenmatrix heeft de vorm van een Bowling-chart, met in de meest rechter kolom de actuele status van de kpi's, gevisualiseerd met verkeerslichtkleuren.

Er is een doelenmatrix voor de organisatie als geheel nodig. Dat is het dashboard voor de totale organisatie. Daarnaast maakt elke afdeling har eigen doelenmatrix, die daarmee in lijn ligt. De kpi's in de doelenmatrix zijn voornamelijk resultaat-indicatoren en effect-indicatoren.

Denk bij het samenstellen van een doelenmatrix aan het volgende:

1. Begrijp het proces en de producten en diensten.

2. Weet wat de belanghebbenden belangrijk vinden.

3. Ken de markt en wees innovatief.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

A man-hour is something we can always count. But do not come to the conclusion that "we are short of people," or "we can't do it."

Manpower is something that is beyond measurement. Capabilities can be extended indefinitely when everyone begins to think.

Taiichi Ohno

Talenten vinden oplossingen, genieën ontdekken problemen.

Hans Krailheimer

In het boek Het nieuwe werken - hoe werk je effectiever en productiever geeft Arjan Broere een samenvatting van de Getting Things Done (GTD)-methode:

Overzicht en controle over je werk

Werken is een ambacht. Dat geldt zeker ook voor de kenniswerk. Zoals de timmerman zijn gereedschap moet leren gebruiken, zo moet ook de kenniswerker zijn gereedschap leren gebruiken. Een van de moeilijk te managen gereedschappen is aandacht. Werkdruk, afleiding, uitstel, werk dat nooit af is, overvolle mailboxen, telefonerende collega's, leuke ideeën, acties die je plots te binnen schieten, doen alle een beroep op je aandacht, terwijl je die aandacht eigenlijk nodig hebt om die ene uitverkoren taak tot een goed einde te brengen.

Voor alle kenniswerkers is het managen van aandacht van belang. In de context van het nieuwe werken wordt dat nog relevanter om dat je doorgaans meer vrijheid hebt in waar je werkt, wat je oppakt, hoe je dat doet en met wie. Dat betekent dat je werk kunt structureren en prioriteren meer je verantwoordelijkheid wordt. Wat kies je dan?

GTD-principes

De kern van GTD is aandacht. Twee assen die GTD in kaart brengen: wat je wilt doen (overzicht) en hoe je dat organiseert (controle).

Controle

Hoe zorg je dat je alle werk afkrijgt en controle hebt op je workflow. De vier stappen hieronder bevatten wezenlijke fasen:

(1) Verzamel: zorg dat je een systeem hebt dat je vertrouwt, dat je helpt alles wat je hebt aan ideeënnnnn, taken, afspraken, leeswerk..... is te verzamelen.

(2) Verwerk en plan: als je van alles in je inboxen verzameld hebt, is de volgende stap er acties van te maken.

(3) Doe: geconcentreerd werken, geïnspireerd samenwerken, omgaan met storingen... Uitdagingen voor de kenniswerker in deze tijd.

(4) Evalueer: evalueren is van belang om te zien wat je af hebt en wat nog moet, maar zeker ook om te snappen hoe je werkt, wat goed gaat, waar veranderingen nodig zijn.

Overzicht

Hoe organiseer je wat voor jou van belang is, ook dagelijks in je agenda terugkomt. Door op een aantal horizons je doelen en ambities te formuleren, maak je zichtbaar wat je wilt betekenen. Ook zijn de horizons mooie assen om in je evaluatie te gebruiken.

(1) 50.000 voet: missie, waarden, principes: wat zijn kernwaarden voor je.

(2) 40.000 voet: visie: wat is jouw kijk op werk, je taken, je voornaamste rollen, de wereld waarin je leeft...

(3) 30.000 voet: (middel)langetermijndoelen: wat wil je dit jaar of binnen enkele jaren bereiken van wat je op 40.000- en 50.000-voet geformuleerd hebt.

(4) 20.000 voet: verantwoordelijkheidsgebieden: naar welke verantwoordelijkheidsgebieden vertaal je die 30.000 voet-doelen? Binnen enkele maanden of een jaar kun je aan deze zaken werken.

(5) 10.000 voet: projecten: welke projecten komen er uit de 20.000 voet-gebieden? Een project is alles wat uit meer dan één actie bestaat, maar wel een concreet eind kent.

(6) Startbaan: acties: dagelijks acties en taken om 10.000 voet-projecten voort te bewegen.

GTD-principes

(1) Op elk moment moet je een positief antwoord kunnen geven op de vraag: Is wat ik nu doe het belangrijkste dat ik zou kunnen doen?

(2) Stop alles wat je te binnen schiet, wat je wilt doen, wat je wilt nalezen et cetera in een vertrouwd systeem.

(3) Zet je taken in lijsten die samenhangen, zoals taken die je vandaag wilt doen, de eerstvolgende actie van projecten, niet-urgente taken die je ooit wilt doen, taken waar je moet wachten op een actie van anderen.

(4) Maak van alles dat meer vraagt dan één actie een project. Bepaal per project tenminste het eind doen (define done) en wat de eerstvolgende actie is.

(5) Zet bij elke taak de context die aangeeft wat de taak precies is, zodat je taken kunt sorteren. Context zijn bijvoorbeeld concentratietaken, op kantoor doen, schrijven.

(6) Taken met een concrete datum zet je ook in je agenda. Plan wat je kunt plannen en blokkeer tijd daarvoor.

(7) Vol hoofd?Doe een mindsweep en noteer alles wat je moet doen, wilt doen...

(8) Verwerk je inbox regelmatig, systematisch en maak de inbox dan helemaal leeg.

(9) Doe aan periodiek onderhoud. Bekijk op vaste momenten je projecten en acties, maar plan ook momenten om vast te stellen of wat je doet voldoende past bij je missie, ambities, langetermijndoelen.

(10) Heb je doelen helder op verschillende horizons (horizons of focus). Definieer niet alleen de kortetermijnacties, maar heb ook helder wat op lange termijn je missie en ambities zijn.

Wat is GTD?

GTD staat voor Getting things done. Dat is de titel van het bekendste boek van David Allen. Met Gettings Things Done. Prettig en efficiënt werken zonder stress heeft Allen inmiddels een klassiek boek geschreven over aandacht, taken doen en productief zijn.

(...)

GTD: aandacht voor aandacht

Een van de motto's van David Allen is: heb aandacht voor aandacht. Door je bewust te zijn van hoe jij geconcentreerd kunt werken, wanneer je creatief bent en hoe voor jou flow ontstaat, lukt het je beter in die toestand te komen en te blijven. Aangezien je als kenniswerker waarde toevoegt door je hoofd te gebruiken, is het dus essentieel dat je dat ambacht onder de knie hebt.

In een aantal compacte quotes weet Allen het belang van aandacht kernachtig te verwoorden:

• Gebruik je hoofd om over dingen na te denken en niet om aan dingen te denken. Als je niet moet vergeten een tekst mee te nemen, kun je er vaak aan denken - en last van hebben - of er één keer een notitie van maken en zorgen dat je voor je weggaat alle notities doorwerkt.
• Doe dingen als ze opkomen en niet als ze ontploffen.
• Geef aandacht aan wat je aandacht heeft, anders kost het vast meer aandacht dan het verdient.
• De geest is een sterke dienaar, maar een slechte baas. De geest geeft geen koers en springt van het een naar het ander. Wie zijn geest volgt, blijft reageren.
• Afleidingen zijn verwaarloosde verplichtingen. Een vlinder leidt misschien even af, maar de impact van het je plots herinneren van een taak die je had moeten doen, leidt veel meer af. Zoals ook de zorgen of je er wel aan gedacht hebt een mail te beantwoorden meer afleiden dan een lied dat je even te binnen schiet.
• Heb een geest als water. Zorg dat afleidingen niet meer aandacht krijgen dan ze verdienen. Een afleiding schiet je te binnen: noteer hem of neem meteen actie, en herneem je geconcentreerde modus. Als een kleine afleiding een enorme impact heeft, dan was je geest niet als water. Wie volg stress zijn werkdag begint, kan met de kleinste afleiding uit zijn slof schieten. Die afleiding was echter niet het probleem. Wel het gestrest aan het werk zijn.

(...)

Wat is het belangrijkste dat je nú kunt doen?

Eigenlijk zou je elk moment van de dag bezig moeten zijn met wat op dat moment het belangrijkste is. Dat suggereert dat jij kiest waar je mee aan de slag bent en niet alleen reageert op wat binnenkomt. Daarnaast betekent het dat je weet wat je allemaal moet doen en daar het belangrijkste uit kiest.

Als je jezelf de vraag stelt 'Is wat ik nu doe het belangrijkste dat ik nu zou kunnen doen?', kan dat soms een klus zijn voor een ander die voor jou niet belangrijk is, maar wel urgent voor die ander. Het kan ook een game zijn die je even doet ter ontspanning. Als het maar voortkomt uit overzicht en een keuze is.

Overzicht én controle

GTD gaat over twee assen:

• De controle-as: Hoe zorg je dat je alle werk afkrijgt en dus controle hebt op je workflow. De vier stappen hieronder bevatten wezenlijke fasen

• De overzichtsas: hoe organiseer je dat wat voor jou ook belangrijk is, ook dagelijks in je agenda terugkomt. Door op een aantal horizons je doelen en ambities te formuleren, maak je zichtbaar wat je wilt betekenen.

Controle over je werk

David Allen heeft een aantal stappen die je kunnen helpen controle te houden over je werk. In Zen to done. 10 gewoontes voor een efficiënt leven heeft Leo Babauta daar een variant op gemaakt. In alle gevallen bestaat het werk uit cycli van:

• Verzamel
• Verwerk en plan
• Doe
• Evalueer

Bron: Het nieuwe werken - hoe werk je effectiever en productiever, Arjan Broere

Managers zijn vaak naïef wat de effectiviteit van hun beslissingen betreft. Hoe groter de organisatie waarin ze werken en hoe groter het echelon waarop ze opereren, des te groter deze naïeviteit. Die hierin bestaat, dat men veronderstelt dat wat men regelt ook geregeld is.

Alexander G. van der Burg (in: Met de hakken in het zand!)