Good data scientists know that analyzing the data is the easy part. The hard part is deciding what data matters.

Jeff Bladt & Bob Filbin

A point of view can be a dangerous luxury when substituted for insight and understanding.

Marshall McLuhan

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri hoe idealiter een organisatie een systeem vormt van strategische doelen en onderliggende doelstellingen die samen een logisch geheel vormen. Verbeteracties op de werkvloer ten gunste van een lokale doelstelling geeft een reactie op het hoogste niveau: "als het onderin niet beweegt, zal het bovenin ook niet bewegen:

Strategy deployment - verknoopte doelen

Organisaties zijn doorgaans opgedeeld in meerdere hiërarchische lagen. De directie vormt de toplaag, daaronder hangen de afdelingen met hun respectievelijke managers en onder elke afdeling hangen dan weer teams. De hiërarchie is duidelijk: de directieleden geven leiding aan de afdelingsmanagers, die op hun beurt leiding geven aan de teamleiders, die dan weer leidinggeven aan de medewerkers. Er is ook een hiërarchie in doelen. De doelen van teams en afdelingen dragen, als het goed is, bij aan de hoger liggende doelen van de directie en dus aan de strategische richting van de hele organisatie. Je kunt ook zeggen dat een team dat zijn doelen haalt, voor de afdeling waar het bij hoort een middel is om op zijn beurt de doelen te halen. Wat voor een team een resultaat-kpi met een doelstelling is, draagt bij aan een proces-kpi op afdelingsniveau. Of nog beter op waardestroom-niveau.

In de ideale situatie zijn alle doelen over alle lagen van de organisatie met elkaar verbonden. Alsof het een samenhangend oorzaak-en-gevolg-diagram is. Als een cascade van doelen. Zo van: als ons team een bepaalde doelstelling haalt, zal het gevolg daarvan zijn, dat we de afdeling waar wij bij horen op weg helpen om ook haar doelen te halen en nog verder: waardoor de hele organisatie ook een stapje verder komt.

(...)

De doelenmatrix van de directie is richtgevend. Alle onderliggende doelen in de afdelingsdoelen-matrices moeten daaraan te linken zijn. Sterker nog, de keuze welke doelstellingen verbeterd moeten worden en welke niet, zullen een logisch verband met elkaar moeten hebben. Het zou vreemd zijn als in de doelenmatrix op het hoogste niveau een bepaalde kpi verbeterd moet worden, terwijl de daaraan gekoppelde kpi's van de afdelings-doelenmatrices geen verbeterinspanning vereisen.

(...)

Met de strategische X-matrix maak je de links zichtbaar tussen de doelen uit de organisatiedoelenmatrix en die uit de doelenmatrices van de afdelingen of waardestromen. ... De strategische X-matrix toont namelijk de koppelingen tussen de strategische doelen, de jaardoelstellingen van de organisatie en de doelstellingen van de afdelingen.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

There are no best practices. Only good practices in context.

Larry Maccherone

He that would run his company on visible figures alone will in time have neither company nor figures.

W. Edwards Deming

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri wat volgens Aishi Toyoda de basisprincipes van Lean zijn:

De stem van de klant en van het proces

Toen Aishi Toyoda gevraagd werd wat de basisprincipes van het Toyota Productie Systeem (wat anderen Lean noemen) zijn, kwam hij met de volgende drie:

1. De klant staat centraal: creëer maximaal waarde voor de klant en elimineer de verspillingen.

2. Met respect voor ieders vakmanschap en tijd, en.

3. We streven naar perfectie, maar daar wachten we niet op: verbeteren doen we stap voor stap.

Om de klant centraal te kunnen stellen, moet je wel weten wat die klant precies wil. Je kunt wel deneken dat je in je organisatie de klant (burger, patiënt) centraal stelt, maar voelt die dat zelf zo? Het is belangrijk om te luisteren naar de stem van het proces (Voice of the Process) zodat je proces goed begrijpt en kunt beheersen. Maar dat alleen is onvoldoend. Het is zelfs gevaarlijk om het proces centraal te stellen.

In de woorden van William Edwards Deming: "De klant is het belangrijkste deel van het process."

Luister naar de stem van de klant (Voice of the Customer). Vraag aan klanten wat zij als waardevol ervaren. Welke waarde willen ze gecreëerd zien? Wanneer je dat weet, kun je de processen en alle verbeteractiviteiten daarop richten. Ontwikkel dan een set van prestatie-indicatoren die weergeven of de organisatie in de ogen van de klant succesvol is in het waarde creëren. En hou daar regelmatig een prestatiedialoog over.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

The key behavior is to lead with respect by developing the problem-solving skills of everyone ant every level of the organization.

Jim Womack

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat het visgraatdiagram als instrument voor het analyseren van oorzaak en gevolg:

Het inventariseren van mogelijke oorzaken

Een visgraatdiagram is een hulpmiddel voor het analyseren van oorzaak en gevolg. Dit diagram is bedacht door de Japanse hoogleraar Ishikawa. Het wordt daarom ook wel het 'Ishikawadiagram' genoemd.

Visgraatdiagram

Een goed visgraatdiagram geeft een overzicht van alle factoren die een rol spelen bij het bereiken van de verbeterdoelstelling. Ook de onderlinge afhankelijkheid tussen de factoren komt tot uitdrukking.

...

Het maken van een visgraatdiagram dat betrekking heeft op een verbeterproject, pak je als volgt aan:

(1) Een teamlidschrijft het geformuleerde verbeterdoel in trefwoorden rechts van een horizontale lange pijl. Ook kan hier het probleem worden genoteerd of alleen het symptoom, 'de pijn in de buik'.

(2) Bepaal daarna gezamenlijk de belangrijkste categorieën van oorzaken, de hoofdoorzaken. Dit kunnen zijn:

• Methode: alle voorgeschreven handelswijzen en instructies, inclusief de wijze waarop het werk wordt georganiseerd.
• Middelen: onder andere de werkomgeving en gebruikte apparatuur of machines.
• Materiaal: de inhoud van de processen zelf, halffabrikaten in bewerking, inclusief de input, de informatiestroom en de materiaalstroom.
• Medewerkers: iedereen die met het verlenen van een bepaalde dienst te maken heeft.
• Klant: zowel intern als extern.
• Omgeving: de markt, de concurrentie en de wetgeving.

De inhoud van de categorieën kun je ruim interpreteren. Ook kun je, afhankelijk van de verbeterdoelstelling, de categorieën veranderen. Wees echter wel voorzichtig met het bedenken van varianten. De eerste vier genoemde categorieën, de 'vier M's', passen in vrijwel elke situatie. Verdere uitsplitsing is op dit niveau meestal niet nodig. De precisering gebeurt vanzelf door de zijpijlen die tijdens het brainstormen ontstaan.

Het gaat er niet zozeer om welke categorieën je gebruikt, maar dat je categorieën onderscheidt. Anders zou je wel eens in een onoverzichtelijke chaos van oorzaken terecht kunnen komen.

(3) Om de beurt noemt elk teamlid een mogelijke oorzaak waarom in het verleden de verbeterdoelstelling niet is gehaald. Ieder zegt tevens onder welke categorie die oorzaak moet worden opgeschreven.

Onder elke genoemde mogelijke oorzaak kunnen dus weer hiervan afgeleide subfactoren worden gezet. Kortom, het team bedenkt alle mogelijke oorzaken door middel van brainstormen. Met behulp van het visgraatdiagram kun je de oorzaken gestructureerd opschrijven, en de hoofdoorzaken van de bijzaken scheiden. De manier van denken kan bevorderend wereken op het creatieve denkproces. Laat je niet beperken door redeneringen, dat komt later wel. Factoren waar je alleen nooit opgekomen zou zijn, komen nu boven water.

Zie ook:

• Visgraatdiagram volgens Stephan de Laat (2)
• Het visgraatdiagram volgens Van der Bij, Broekhuis & Gieskes
• Het visgraatmodel van Ishikawa
• Het visgraatdiagram volgens Jeroen Drontmann & Rob Bertels
• Ishiakwa-diagram volgens Leo Kerklaan
• Oorzaak-en-gevolg-diagrammen volgens Schouten & Nelissen

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat