Als je iets wilt veranderen, zul je allereerst het gedrag dat je wilt zien duidelijk moeten definiëren. Dat is de belangrijkste stap in het hele proces. En het is verbazingwekkend hoeveel mensen hier nooit over nadenken.

Icek Ajzen

Een PICK-matrix is een hulpmiddel voor het selecteren van de beste oplossing(en).

Bij het genereren van oplossingen staat creativiteit centraal. Omdat de beschikbare capaciteit voor het realiseren van oplossingen vaak beperkt zal zijn, is het zinvol om een slimme selectie te maken.

In de PICK-matrix categoriseer je oplossingen op basis van de impact en de benodigde inspanning (en daarmee de haalbaarheid). Voor elk verbeteridee dat bedacht is bij één of meer (gevalideerde) grondoorzaken, beantwoord je twee vragen:

(1) Hoe groot is de impact van het verbeterinitiatief op het gewenste resultaat (Y)?

Je zoekt vooral oplossingen die de oorzaak van het probleem zo veel mogelijk wegnemen.

(2) Hoe eenvoudig is het verbeterinitiatief te realiseren?

De mate waarin de oplossing al dan niet makkelijk te implementeren is, kun je zien als de 'inspanning' die nodig is.

In de matrix worden zowel de impact als de inspanning gebruikt als dimensies.

Beide vragen kun je laten scoren op een 1-10-schaal om de prioritering zo objectief mogelijk te maken.

Zodra de oplossingen gewaardeerd zijn, kun je deze plotten in de PICK-matrix. Hierbij is de positie géén wiskundige nauwkeurigheid, maar gaat het vooral om de relatieve waardering door de verschillende verbeterinitiatieven vooral ten opzichte van elkaar te positioneren.

De PICK-matrix bestaat uit vier kwadranten, met de genoemde assen 'impact' (op de y-as) en 'inspanning' (op de x-as). Door elk verbeterinitiatief op een Post-it te schrijven en deze in op basis van de toegekende waardering in de matrix te plotten, ontstaat inzicht in welke verbeteringen het meest hout snijden.

De term 'PICK' is een acroniem voor de vier namen die horen bij de kwadranten van de matrix.

Possible

Het kwadrant dat zich linksonderin de matrix bevindt, bevat de verbetervoorstellen die zogenaamde 'quick wins' vormen: ze ook al hebben ze niet een grote impact op de oplossing van het probleem, ze zijn toch interessant omdat ze eenvoudig te implementeren zijn.

Implement

Het kwadrant bevat de verbeterinitiatieven die relatief eenvoudig te implementeren zijn en in belangrijke mate het probleem oplossen. Het gaat om de meest kansrijke verbeterinitiatieven, waarmee je dan ook als eerste aan de slag wilt gaan.

Challenge

Het rechtsboven-kwadrant die zeker interessant zijn gezien hun bijdrage aan het oplossen van het probleem, maar waarbij wel geldt dat het gaat om oplossingen die veel moeite kosten om te realiseren. Het zijn vaak wel oplossingen waarmee je een doorbraak kunt forceren, maar het kan slim zijn om eerst met de verbeteringen in het linksboven-kwadrant ('Implement') te beginnen.

Kill

Zoals de naam van het kwadrant al doet vermoeden, gaat het hier om de minst interessantste oplossingen. Het gaat om oplossingen die relatief weinig impact hebben, maar die wel veel moeite kosten.

Bron: Theorieboek Lean Six Sigma - upgrade to BlackBelt (deel 2), Marco A.M. Koet

It’s the memory of what was said and felt that creates alignment, not the final piece of paper.

Thomas L. Jackson

A manager’s goal is to create successful employees.

Aubrey C. Daniels

A fool with a tool still remains a fool.

R. Buckminster Fuller

Bewaren

The first step to lean transformation is for the CEO to clear the schedule and provide time to model Go See, Ask Why and Show Respect.

Mike Jones

If you aren't measuring process performance, you aren't doing process management, and can't know if you are doing process improvement.

Roger Tregear

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri de verschillende soorten prestatie-indicatoren:

Prestatie-indicatoren

Het proces is met een waardestroomanalyse zichtbaar gemaakt. Nu moet het proces nog een stem krijgen. Met prestatie-indicatoren. Een prestatie-indicator is wat het woord zegt: het geeft een indicatie over een prestatie. Een prestatie-indicator is altijd meetbaar. Een prestatiedialoog die is gebaseerd op meningen duurt te lang en is zelden vruchtbaar. Het is al snel een wedstrijd in wie er gelijk krijgt. Je kunt pas beoordelen of een prestatie van een proces goed is, als de meting van de prestatie betrouwbaar is. Peter Drucker zei: "Wat je kunt meten, kun je beheersen en verbeteren". Meten is de eerste stap die leidt naar beheersing en vervolgens naar verbetering. Als je iets niet kunt meten, kun je het niet begrijpen. Als je het niet kunt begrijpen, kun je het niet beheersen. Als je het niet kunt beheersen, kun je het niet verbetern.

"Als je het kunt meten, kun je het begrijpen.

Als je het kunt begrijpen, kun je het beheersen.

Als je het kunt beheersen, kun je het verbeteren."

De bedoeling is om met behulp van een gebalanceerde set van actuele indicatoren de prestaties van het proces of de waardestroom goed te begrijpen, waardoor dagelijkse beheersing en besturing in een korte prestatiedialoog mogelijk is.

Er zijn meerdere types prestatie-indicatoren (pi's) die je kunt gebruiken om een proces te beheersen en besturen:

(1) Input-indicator: indicator die laat zien wat en hoeveel het proces in gaat en wanneer

(2) Inspanningsindicator: indicator die iets vertelt over de inspanningen die de medewerkers in en aan het proces verrichten.

(3) Procesindicator: indicator die aangeeft wat de status is van het proces. Procesindicatoren gaan over tussenvoorraden (zoals caseloads) en over doorlooptijden (leadtimes) van procesdelen. Ze laten de prestaties zien terwijl het proces nog bezig is.

(4) Resultaatindicatoren: indicatoren die de prestaties weergeven als het proces klaar is en de goederen en diensten gemaakt en geleverd zijn.

(5) Ratio-indicatoren: indicator die een verhouding zichtbaar maakt tussen 2 verschillende indicatoren.

(6) Effect-indicatoren: indicator die iets vertellen over de effecten (ook wel: de outcome) die een team of de organisatie bereikt met zijn inspanningen en resultaten. Vaak zijn effect-indicatoren gekoppeld aan de missie van de organisatie, haar bestaansrecht.

(...)

Leidende en volgende prestatie-indicatoren

Het liefst volgen we de prestaties op het moment dat we het eindresultaat nog op tijd kunnen beïnvloeden. Resultaatindicatoren hebben de eigenschap dat ze niet meer kunnen worden bijgestuurd. Vragen die bij resultaatindicatoren horen zijn:

• Wat is hier mis gegaan? Of goed gegaan?
• Kunnen we het verklaren?
• Wat kunnen we ervan leren?
• Wat kunnen we een volgende keer doen om het te voorkomen? Of als het goed ging, om het te herhalen?

Allemaal achteraf praten. Het zijn reactieve vragen. Alleen maar sturen op resultaat-pi's vergroot de kans op brandjes blussen. Resultaat-pi's vertellen iets over het resultaat, maar geven geen informatie over wat er in het proces goed en niet goed is gegaan. Het lijkt op iemand die wil afvallen en elke dag (of vaker) op de weegschaal gaat staan. Daar wordt zijn gewicht niet minder van. Hij kan beter bijhouden wat er in gaat en hoeveel hij beweegt.

Het voordeel van procesindicatoren is dat ze nog ruimte laten om bij te sturen. Het proces is immers nog bezig en het finale resultaat is nog niet gerealiseerd. Goede procesindicatoren hebben een voorspellend karakter. Ze helpen bij het voorspellen of het beoogde resultaat, een kwalitatief goed product (of dienst) dat we op tijd bij de klant leveren, gehaald gaat worden. En zo niet, wat kunnen we nog doen om bij te sturen en te corrigeren.

Resultaatindicatoren worden in de literatuur wel lagging indicators genoemd. Lagging betekent letterlijk 'achterblijven' of 'vertragen'. Met lagging indicatoren loop je letterlijk achter de feiten aan. Het zijn de gevolgen. Procesindicatoren zijn leading indicators. Deze zijn maatgevend en gaan voorop. Het zijn tegelijk de veroorzakers en voorspellers van goede of mindere resultaten. Als een team de resultaten van metingen voor procesindicatoren op tijd ziet en kan interpreteren in een dagstart, is tijdig bijsturen mogelijk.

(...)

De prestatiedialoog

Niet alle pi's willen we elke dagstart bespreken. Vaak zijn het er te veel of veranderen ze maar nauwelijks. Een wekelijkse of maandelijkse rapportage volstaat in dat geval. Niet elke meting is een prestatie-indicator. ... Maak duidelijk onderscheid tussen procesvariabelen (metrics) die je voortdurend meet, en prestatie-indicatoren.

Prestatie-indicatoren moeten aan de volgende criteria voldoen:

1. Eenvoudig en regelmatig te meten(hoe meer meetinspanning nodig is, hoe geringer de neiging om vol te houden).

2. Relevant.

3. Op één manier uitlegbaar.

4. Gemakkelijk te begrijpen en te duiden.

5. Deels of helemaal door het team te beïnvloeden.

(....)

Elke organisatie heeft meerdere (groepen van) belanghebbenden (of stakeholders). ... Meestal zijn er voor elke belanghebbende meerdere succesfactoren. Het gaat erom de belangrijkste te kiezen: de Kritieke Succesfactoren (ksf). Kritiek omdat ze in belangrijke mate het oordeel van de belanghebbende bepalen. De belanghebbende bepaalt zelf zijn succesfactoren, de organisatie vertaalt die in passende meetbare prestatie-indicatoren.

In veel gevallen staat een succesfactor voor de stem van de klant, en komt de daarbij horende prestatie-indicator (pi) uit het proces - de stem van het proces. Het is optimaal als de stem van de klant en de stem van het proces overeenkomen. Als de pi verbetert, zal de klant ervaren dat meer aan zijn succesfactor is voldaan, waardoor hij tevredener zal zijn. Tenzij de verkeerde pi of succesfactor is gekozen.

Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI's)

Kritieke succesfactoren hebben een of meerdere kritieke prestatie-indicatoren  - de kpi's. De belangrijkste beheers- en verbeter-prestatie-indicatoren worden ook wel de kritieke prestatie-indicatoren (kpi's) genoemd. Ze hebben directe en grote invloed op het succes van de hele organisatie. Oorspronkelijk verwees het woord kritiek (critical) naar de kans op, en de omvang van de schade, als de doelstelling op deze prestatie-indicator niet zou worden gehaald, of als de meetwaarden onderuit gaan. Je kunt ze ook Key Performance Indicators noemen, de belangrijkste prestatie-indicatoren.

Vuistregel: Stel jezelf bij een prestatie-indicator de volgende vraag: Zou ik een aanzienlijke hoeveelheid geld voor over hebben om de meetwaarden van deze prestatie-indicator te laten verdubbelen (of, indien van toepassing, halveren)?

Is het antwoord 'ja', dan is het een kritieke prestatie-indicator (kpi). Bij 'nee' is het een gewone prestatie-indicator (pi).

(...)

Beheersen of verbeteren

Op niveau houden of verbeteren

Voor elke prestatie-indicator kun je de vraag stellen: wil ik die verbeteren of wil ik die volgen en alleen ingrijpen bij afwijkingen? Je kunt er voor kiezen om een bepaalde prestatie op het huidige niveau te houden, en niet te verbeteren. Een pi die je alleen wilt volgen en beheersen, noemen we een beheersindicator. Een beheersindicator heeft geen verbeterdoelstelling. Maar wegzakken mag ook niet. Om te weten of ingrijpen noodzakelijk is, zijn er onder- en/of bovengrenzen - de normwaarden. Zo gauw de meetwaarde(n) een normwaarde overschrijdt of dreigt te overschrijden is alertheid of zelfs ingrijpen nodig.

Als je een prestatie-indicator wel wilt verbeteren, dan krijg je een doelstelling. Dit zijn de verbeterprestatie-indicatoren.

Het is onverstandig om op veel kpi's tegelijk de focus te hebben en verbetering te vragen. Het ontbreekt meestal aan de tijd en de capaciteit om alles tegelijk aan te pakken. Alsof je 1.000 bloemen wilt laten bloeien met maar één gietertje water. En soms is de klant tevreden met het huidige niveau en is in stand houden voldoende.

(...)

Verbeterdoelen stellen

Enkele succesfactoren vragen om verbetering. De kpi die erbij hoort krijgt dan een doelstelling - een doelwaarde.

(...)

Beheersen betekent alleen ingrijpen als de meetwaarden van een prestatie-indicator buiten de regelgrenzen komen of een norm overschrijden. Met verbeteren bedoelen we dat de huidige prestatie naar een hoger niveau moet, naar een doelstelling. Daarvoor zijn extra inspanningen nodig. Het wonderlijk zijn als die doelstelling zonder extra verbeteractiviteiten gehaald wordt.

(...)

Prestatie-indicatoren zonder doelstelling noemen we beheers-kpi's. Met beheersen bedoelen we dat er op voorhand geen capaciteit vrijgemaakt wordt om te verbeteren. Geen geplande projecten, verbeterteams of taskforces. Andere succesfactoren en kpi's hebben voorrang, daarop ligt de focus, die gaan we verbeteren. Beheers-kpi's hebben dan wel geen doelstelling, maar wel normen of onder- en/of bovengrenzen waar de meetwaarden binnen moeten blijven. Ingrijpen is alleen nodig als er een afwijkende situatie is of dreigt te ontstaan.

(...)

(a) Itererend verbeteren

Op weg naar de doeltoestand (de vierde fase van de verbeterkata: continu verbeteren naar de doeltoestand) liggen er obstakels en belemmeringen van allerlei aard. Verbeteren is het een voor een wegnemen van al die obstakels. Voor elk obstakel zijn er verbeterideeën te bedenken. In een experiment (een test) zal blijven wat de effecten zijn en of een idee goed uitpakt. (...) Mike Rother vindt dat je niet meer dan één obstakel tegelijk moet aanpakken, omdat je anders nooit weet welke van de oplossingen voor welk effect hebben gezorgd. Dan kun je niet leren van wat je doet. In theorie heeft hij gelijk. In de praktijk ligt het genuanceerder. Niet elke individuele oplossing creëert zijn eigen resultaat. Sommige oplossingen werken alleen in combinatie met andere, of worden erdoor versterkt. De som van een paar oplossingen tegelijk uitvoeren levert soms meer op dan elk afzonderlijk.

(b) Doorbraak verbeteren

Verbeteren volgens de stap-voor-stap-methodiek zoals hiervoor beschreven is een uitstekende manier om continu te leren en te verbeteren. Er wordt niet alleen ittererend verbeterd, maar vooral ook veel geleerd over het proces en de experimenten. Maar het is niet in elke situatie toepasbaar. Soms ontbreekt het aan tijd om zo bedachtzaam te zijn met kleine stapjes te leren en verbeteren. Dan is een snelle doorbraak in resultaten nodig en past de projectaanpak beter. Dat wil zeggen: projectmatig meer dan één PDCA-cyclus doorlopen. De omvang en alle aandacht die zo'n project krijgt roep veel meer een gevoel van urgentie op.

Er zijn diverse manieren om projectmatig te verbeteren, zoals:

(1) A3-rapporten

(2) Kaizenteams of verbeterteams

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Bewaren

You can’t pick your data, but you must pick your metrics.

Jeff Bladt & Bob Filbin

Strength-Based Lean Six Sigma
Building Positive and Engaging Business Improvement
David Shaked

Bij Bol.com | Managementboek