Scienta geeft in haar whitepaper "Kwaliteit van iedereen -tips en tricks voor meer draagvlak" een mooie samenvatting van Lean en Lean leiderschap:

Wat is Lean?
Lean gaat uit van vijf principes: waarde, waardestroom,
flow, pull en perfectie. Waarde zegt iets over de mate waarin klanten tijd of geld over hebben voor een product of dienst. Organisaties die aan de slag gaan met Lean, moeten daarom goed weten welke waarde ze toevoegen aan het leven van hun klanten. En welke activiteiten voegen wel waarde toe, welke niet? Is dit besef goed verankerd in een organisatie, dan ontstaat in het primaire proces een ‘waardestroom’. Daarin wordt collectief waarde aan het product of de dienst toegevoegd.
Een ander principe is flow. Flow wil zeggen dat het proces gelijkmatig en gebalanceerd verloopt. Flow is te vergelijken met een rivier die zonder hinder van rotsblokken of dammen haar weg vervolgt. Dat betekent ook het elimineren van verspillingen; dat wat geen waarde toevoegt.

In de Lean-filosofie ‘trekt’ de vraag van de klant als het ware de processen door de organisatie. Dit wordt ‘pull’ genoemd en staat voor het produceren op basis van klant-vraag. Deze zienswijze stimuleert dat het proces regelmatig en gestandaardiseerd verloopt. Want perfect presteren in het leveren van waarde, met alleen waardevolle activiteiten en zonder verspilling: dat is het voornaamste doel van Lean. Uitgangspunt is dat de klantwaarde altijd hoger kan en dat elk proces dus altijd beter kan. Daarbij geldt ook: verbeteren gebeurt in de hele organisatie.

En Lean cultuur
Lean organisaties gaan niet alleen slim om met hun processen, ze onderscheiden zich op nóg een vlak. In een Lean cultuur staat leiderschap hoog in het vaandel. Leiderschap betekent in een Lean organisatie overigens niét dat leiders boven de rest van de medewerkers staan. Integendeel: leiders bevinden zich het grootste deel van hun tijd op de werkvloer (‘Gemba’ in Lean-termen). Problemen worden opgelost op de werkvloer, niet achter een bureau. Managers managen ‘by wandering around’ zodat ze verspilling kunnen signaleren. Als offertes te laat worden verstuurd, gaat een manager samen met de afdeling of de medewerker achter hun bureau zitten. De verspilling die ze signaleren is niet ‘de schuld’ van een medewerker, maar van een verkeerd ingericht proces.

Lean gaat niet uit van grote veranderprojecten waarin alles radicaal anders gaat. Een hulpmiddel bij Lean is Kaizen, wat staat voor veranderen (kai) ten goede (zen). Kaizen wordt gebruikt om (standaard)processen continu te verbeteren. Een kenmerk van Kaizen is het cyclische verloop, in kleine stappen. Een makkelijke manier om hiermee te beginnen is door te starten met het verbeteren van het best presterende proces. Waar bent u als organisatie nu heel erg goed in? En hoe kunt u dat nog beter maken? Doordat dit vrijwel altijd quickwins zijn, blijft de motivatie aan-wezig om ook slecht presterende processen aan te pakken.

Bron: Kwaliteit van iedereen -tips en tricks voor meer draagvlak, Whitepaper van Scienta

Nothing pleases people more than to go on thinking what they have always thought, and at the same time imagine that they are thinking something new and daring: it combines the advantage of security and the delight of adventure.

T.S. Elliot

Christopher Witt stelt dat de conclusie van een toespraak aantoonbaar het meest belangrijke onderdeel is. "Het eind moet kort en krachtig zijn, omdat dat het stuk is waarvan je wilt dat je publiek dat het best onthoudt. Een krachtige conclusie, een die een samenvatting van de toespraak geeft, het geheel bij elkaar voegt en een gevoelsmatige kick geeft, kan zelfs een matte toespraak laten stralen. Maar een onbeholpen conclusie kan de beste ideeën om zeep helpen."

Witt geeft als tips de volgende do's en don'ts:

Don'ts

1. Presenteer geen nieuwe stof in je conclusie: geef een overzicht van wat je eerder hebt gezegd. Vat je hoofdpunten samen. En versterk de redenen die tot actie aanzetten.

2. Eindig niet met een vragenrondje: je kunt altijd vragen beantoorden aan het eind, maar als je de laatste vraag heb beantwoord, zeg dan niet gewoon 'Dank jullie wel' en ga zitten. In plaats daarvan neem je nog eens een halve minuut om je toespraak af te sluiten.

3. Ga niet over de toegewezen tijd heen: wees beleefd naar je publiek, de organisator van de bijeenkomst, naar andere sprekers toe of wat dan ook door op de afgesproken tijd te stoppen.

Do's

1. Zorg dat je toespraak een afgerond geheel is: gebruik een techniek om de aandacht te vangen zoals je in je inleiding deed.

2. Schrijf je afsluiting op en leer haar uit je hoofd: de laatste paar zinnen zijn te belangrijk om het op improviseren aan te laten komen.

3. Laat de trompetten schallen: een goede toespraak zet luisteraars aan tot actie. Probeer in zo min mogelijk woorden je luisteraars te vertellen wat je van hen verwacht. En inspireer hen dan om het te doen.

4. Kijk hoopvol vooruit: communiceer het vertrouwen in jouw vaardig om mensen te leiden naar iets wat de moeite waard is.

5. Een kort verhaal.

6. Een citaat.

7. Een roep om actie.

8. Een wens.

9. Een retorische vraag.

Intuition is the use of patterns they’ve already learned, whereas insight is the discovery of new patterns.

Gary Klein

Kanban in Action
Marcus Hammarberg, Joakim Sundén

Bij Managementboek

Practical Kanban
From Team Focus to Creating Value
Klaus Leopold

Bij Leanpub

Voor ons bestaat de essentie van management uit de kunst om de intellectuele krachten van al onze medewerkers te mobiliseren.

Konosuke Matsushita

Marijke Lingsma geeft op de Coachingwaaier voor managers de volgende uitleg van het IJsberg-model van David McClelland:

In de  vergelijking met een ijsberg is het topje, zichtbaar boven de waterlijn, het gedrag: 'Wat doe je?'

Direct onder de waterlijn, onzichtbaar, bevinden zich de opvattingen: 'Wat denk je?' en daaronder, soms niet eens zo bewust en onzichtbaar, motieven, drijfveren en keuzen: 'Wat wil je?

Willen of moeten c.q. niet willen, beïnvloedt hoe je denkt en dat niveau beïnvloedt weer hoe je je gedraagt.

Als feedback op het zichtbare gedrag bij herhaling (patroon!) geen effect heeft, dan duik je onder de waterlijn en vraag je door naar achterliggende opvattingen.

Welke opvattingen ondersteunen het gedrag in de huidige ongewenste situatie?

De ijsberg is goed in coachingsbijeenkomsten te gebruiken: 'Op welk niveau stagneert het?'

Vraag nieuwsgierig door onaffe zinnen en vervormingen zoals opblazen van woordjes, bijvoorbeeld altijd en nooit. 'Dat gebeurt altijd'. Coach: 'Wat is dat?'

Bedenk: onthaasten creëert tempo!

Bron: Coachingwaaier voor managers, Marijke Lingsma

Je gelooft nooit hoe moeilijk het is om licht en vrij te zijn. Mensen zijn bang dat ze dan als simpele ziel worden gezien. In werkelijkheid is het tegenovergestelde juist waar.

Jack Welch