What looks like resistance is often a lack of clarity.

Chip Heath

Management works in the system; leadership works on the system.

Stephen Covey

Heldere begrippen

De mens neemt altijd selectief waar via begrippen en relationele termen waarmee de verhouding tussen de begrippen wordt aangegeven. Meehan gebruikt een brillen- en lenzenmetafoor om de functie van de begrippen voor de waarneming aan te geven: "Begrippen en relationele termen vormen samen de bril waardoor mensen de wereld 'zien'. Ze zijn de lenzen en de film die worden gebruikt om de foto's te maken van de wereld in en om individuele mensen. Een beschrijving vat samen wat op een bijzondere tijd en plaats wordt waargenomen met behulp van een bijzondere bril; begrippen en relationele termen dienen om de instroom van ruwe indrukken te structureren. De inhoud van de beschrijving is een functie van de gebruikte begrippen en de waargenomen, plus de bekwaamheid van de waarnemer'. Als je een situatie met bepaalde begrippen beschrijft kijk je door een bepaalde bril of lens naar die situatie en als je dat met andere begrippen doet, heb je een andere bril opgezet of een andere lens gebruikt. Beroepen gebruiken allemaal hun eigen begrippen en begrippenkaders (verzameling van begrippen) die de specifieke kijk op de werkelijkheid van dat beroep weergeven. Anders gezegd: door de keuze van het begrippenkader komt uit de situatie datgene op de voorgrond te staan wat voor het beroep vooral van betekenis is. Iemand die een beroep wil leren, zal zich de specifieke kijk op de werkelijkheid (het specifieke begrippenkader) van dat beroep moeten eigen maken. Daarom leert hij zijn ervaringen te verwoorden in de vaktaal om vervolgens vanuit die vaktaal nieuwe werkervaringen op te doen.

Het belang van heldere begrippen voor het beroepsmatig handelen moge daarmee duidelijk zijn: de begrippen bepalen immers in belangrijke mate wat men in het beroepsmatig handelen ervaart, wat in situaties voor dat beroep van belang is.

Bron: Supervisiekunde

In zijn column Uiteindelijk wil ik weten wat ik moet doen stelt Ben Tiggelaar dat sommige dingen als het gaat om management zo basaal dat ze zelfs over het hoofd worden gezien:

Maar uiteindelijk wil ik weten wat ik moet doen. ... Het is zo basaal dat ook veel leidinggevenden het over het hoofd zien. Collega’s hebben er recht op om te weten wat er concreet van hen wordt verwacht. Ze willen antwoord op de eenvoudige, maar essentiële vraag: wat moet ik doen? Wie nalaat dit helder te formuleren, ondermijnt niet alleen de resultaten van het bedrijf, maar ook de motivatie van de mensen om hem heen.

Een aantal jaren geleden formuleerde onderzoeksbureau Gallup – op basis van gegevens over vele duizenden bedrijven – twaalf vragen waarmee je kunt vaststellen of je een ‘sterke’ werkomgeving hebt. Anders dan populaire vormen van medewerkerstevredenheidsonderzoek, waarbij vooral wordt gekeken of mensen het naar hun zin hebben, gaat het hierbij ook om de vraag of er nog een beetje gepresteerd wordt. De eerste vraag op de lijst van Gallup: weet ik wat er van me wordt verwacht op het werk? In een schrikbarend aantal bedrijven was het antwoord negatief.

Dus? Wat is het meest fundamentele dat je moet doen als manager of leider? Zorg dat de mensen om je heen weten wat ze moeten doen. ... Bespreek het. Laat hen ’t zelf formuleren. Hoe dan ook, zorg dat mensen heel duidelijk weten wat er van hen wordt verwacht. Dát is wat je moet doen.

Bron: Uiteindelijk wil ik weten wat ik moet doen, Ben Tiggelaar (28 september 2013)

Voor ons bestaat de essentie van management uit de kunst om de intellectuele krachten van al onze medewerkers te mobiliseren.

Konosuke Matsushita

Jacques Pijl beschrijft in zijn het boek Het nieuwe normaal twee spelregels voor strategie-executie:

Twee spelregels voor strategie-executie

Jongleren met dilemma's

In het nieuwe normaal gaan strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische maakbaarheid. Strategievorming moet meer zijn dan een stip op de horizon en vereist meer dan ooit aanpassing onderweg. Executie is de number one job voor iedere leidinggevende en medewerker. Steek daarom tachtig procent van de middelen en motivatie in pure executie, en niet meer dan twintig procent in analyse, voorbereiding en rapportage. Eén ding weet ik zeker: dat is voor alle bestuurders en professionals heel erg moeilijk. Want conceptueel denken is een snellere reflex dan sturen op executie. Een gewoonte maken van executie is de grote uitdaging.

Spelregel-1: Stel strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische maakbaarheid

Stop met langetermijnbeleidsplannen en bijbehorende organisatieblauwdrukken. Tegen de tijd dat ze af zijn en vertaald naar een jaarplan en afdelingsplannen, zijn ze alweer achterhaald. Stop ook met eindeloze visievorming. Er valt wel wat te nuanceren op het belang van een al te uitgebreid visietraject. (...)

Blauwdrukdenken

Als je een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op 'een stip op de horizon', is dat populair maar gevaarlijke onzin. De hardnekkige mythe wil dat een stip aan de horizon genoeg is. Ik waarschuw inderdaad voor het oude langetermijnblauwdrukdenken, maar ik houd geen pleidooi voor het stoppen met nadenken. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid neemt af. Het gaat dan echt om de balans. En om het omarmen van de paradox.

Gelukkig is het steeds meer 'normaal' om een glasheldere missie en een gedegen, concrete en inspirerende langetermijnvisie en -strategie te hebben. De Amerikaanse hoogleraar strategie Richard Rummelt omschrijft dit perfect in zijn uitstekende boek Good strategie, bad strategy. Hij stelt dat veel organisaties geen strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Maar wat zij strategie noemen is vaak een (veel te grote) set prestatie-indicatoren of - erger nog - een vaak wensenlijstje. Strategie is echter omgaan met uitdagingen. De kern van een goede strategie is dus een scherpe definitie van wat de uitdaging is, een plan van aanpak, en een lijst met concrete en samenhangende acties die daaruit voortvloeien. Dat klinkt als een open deur, maar organisaties hebben dit zelden goed voor elkaar.

Waarom?

Puristen gaan mij waarschijnlijk de les lezen over de noodzaak constant het onderscheid te maken tussen missie, visie en strategie, maar dat neem ik maar even voor lief. De visie, de missie, de strategie en het terecht populaire 'waarom' dat dankzij Simon Sinek zo'n vlucht heeft genomen, moeten in hun samenhang staan als een huis, zodat ze zeker vijf jaar meekunnen. De houdbaarheid stelt de bestuurders in staat om onderweg te bepalen hoe de organisatie zich steeds opnieuw kan aanpassen aan de steeds sneller veranderende omstandigheden over de toekomst, maar houd de strategievorming compact. De gebruikelijke termijnom slechts eens per drie tot vijf jaar een strategie te bepalen is gewoon te lang, doe dat liever om de twee jaar.

Strategie-executie gaat om de kracht om vast te houden wat nodig is en de durf om aan te passen wat nodig is, misschien wel elke maand. Wendbaarheid is het vermogen om in alle ontwikkelingen en patronen datgene eruit te lichten waar je wat mee moet, met je langetermijnvisie als toetsend kader.

(...)

Spelregel-2: Zie strategie-executie als een volwaardige discipline

... Voor organisaties en de bestuurders en professionals die verantwoordelijk zijn voor verandermanagement is maar één ding belangrijker dan strategie: haar executie. Het gelijk van een strategie wordt pas bewezen in haar executie. Tot die tijd is een strategie niet meer dan een droom op papier - en papier is geduldig, maar de werkelijkheid niet.

Het omarmen van strategie-executie is misschien wel de belangrijkste spelregel in het boek. Wat zijn de kernelementen van strategie-executie in het nieuwe normaal?

Tachtig procent

Strategie begint met woorden, succesvolle executie begint met daden: steek tachtig procent van de beschikbare tijd en middelen in het uitvoeren van de strategie.

Waterhoofd

De ruimte om waar wat te proberen en om te leren is steeds beperkter geworden. Voor klassieke leercurves is geen tijd meer in het nieuwe normaal. Strategie-executie is een vak en dat vak wordt steeds belangrijker. Het moet een te werven, beoordelen, ontwikkelen en belonen kerncompetentie op zich worden in elke organisatie, ongeacht de functie.

(...)

De koninklijke weg

Het implementeren van strategieën in het nieuwe normaal vraagt om een fundamenteel andere werkwijze. De klassieke opzet is om bedachtzaam een strategie op te stellen, de omgeving te analyseren, de organisatie in te richten, de implementatie voor te bereiden... Helaas, deze koninklijke weg voldoet niet meer.

Wat we nodig hebben is een compacte, maar dus nog steeds gedegen strategie, maar de executie ervan loopt in korte cycli met 'werkpakketten' van analyse, ontwerp, executie en business case. Je moet heel bewuste afwegingen maken in de balans tussen ambitie en executievermogen en op basis daarvan elk jaar heel strakke keuzen maken in het portfolio van initiatieven (projecten, programma's, trainingen, et cetera). Hiermee verandert de aard van executiemanagement. Nu bestaat dat doorgaans uit jaarlijkse rondes waarin budgetten en targets worden bepaald, die vervolgens in een 'ijzeren' plannings- en controlecyclus worden gegoten. Maar voor de steeds kortere leadtimes en levenscycli is een flexibel 'rolling budget' een vereiste. Dit is een behoorlijke technische exercitie - maar strategie-executie is dan ook een heuse discipline.

Valse dilemma's

Een vals dilemma is een drogreden waarbij twee alternatieven worden voorgesteld als de enige mogelijkheden, terwijl ook beide (of andere) alternatieven opties zijn. Traditioneel voelen bestuurders de noodzaak om te kiezen: flexibiliteit of volharding, hard of zacht, strategisch of operationeel, top-down of bottom-up, expertmatige of procesmatige verandering, executie- of analyse-capaciteit opbouwen, structuur of cultuur. In het nieuwe normaal moet je niet kiezen, maar deze spagaten omarmen. Uw vermogen om te jongleren met dilemma's is wellicht het enige competitieve voordeel dat u nog hebt.

Bron: Het nieuwe normaal, Jacques pijl

Life is a one-way street. No matter how many detours you take, none of them leads back. And once you know and accept that, life becomes much simpler.

Isabel Moore

Mensen vragen altijd: ‘Is de verandering voorbij? Kunnen we nu stoppen?’ Je moet hen dan vertellen: ‘Nee, het is pas begonnen.’ Leiders moeten een atmosfeer creëren waarin mensen begrijpen dat verandering een continu proces is, geen eenmalige gebeurtenis.

Jack Welch

True Kaizen
Management's Role in Improving Work Climate and Culture
Collin McLoughlin & Toshihiko Miura

Bij Bol.com