Vergaderen is er niet meer bij. Elke dag is er wel een dagstart van circa tien minuten met het hele bedrijf. Er worden dan vier vragen beantwoord, zei Allard Droste: Wat ging er gisteren goed? Wat ging er fout? Wat moeten we vandaag doen? Wat zou er mis kunnen gaan vandaag?

Bron: Allard Droste: professioneel dromer

Wij zijn wat wij herhaald doen. Excellentie is dus niet een losse handeling, maar een gewoonte.

Aristoteles

Uw oudste broer studeerde theologie, toch?

„Ja, en mijn jongste broer, Hans, sociologie. Hij is manager geworden, bij Hoogovens, maar wel een verdomd goeie manager, en dat zijn er niet zoveel. Hij zou zich kreunend in zijn graf omdraaien als hij wist hoe dat beroep gedegradeerd is, volledig gekoloniseerd door beunhazen. Dat emotioneert me enorm, hè, die laag regenten die zich de afgelopen kwart eeuw tussen het politieke bestuur en het gewone leven gewurmd heeft. Net als in de achttiende eeuw in Amsterdam wemelt het van de mensen die elkaar baantjes toespelen, altijd maar voor korte tijd ergens zitten, zelden iets van de inhoud van het werk weten, daardoor niemand vertrouwen en uitzinnige controlesystemen optuigen. Het effect is dat schoolmeesters en dokters en boeren de lol in hun werk totaal zijn kwijtgeraakt.

Bron: ‘Ik zwier als een geluksvarkentje door het leven’, interview met Geert Mak, Jannetje Koelewijn op www.nrc.nl (1 december 2017)

In zijn column Kahneman en de kunst van het veranderen beschrijft Ben Tiggelaar het belang van het neutraliseren van 'loss aversion' om mensen ertoe te bewegen de status quo los te laten:

Volgens Kahneman (hebben) mensen ... op zichzelf geen hekel aan verandering of onzekerheid. We kunnen er zelfs van genieten. Een voorbeeld: niemand wil van tevoren precies weten hoe een boek of een film afloopt. We willen verrast worden. „Het echte probleem”, zegt Kahneman, „is dat we onzekerheid vaak associëren met verlies. De mogelijkheid van verlies trekt onze aandacht en baart ons zorgen.”

Angst voor verlies heeft bovenmatig veel invloed op ons. Kahneman en zijn collega Amos Tversky ontdekten in de jaren zeventig dat een verlies voor ons altijd groter lijkt dan een vergelijkbare winst. Honderd euro verliezen voelt heel veel vervelender dan het winnen van honderd euro goed voelt.

Dat is ook waarom we zo hechten aan de status quo, zegt Kahneman. „In ons keuzegedrag hanteren we een referentiepunt en meestal is dat de status quo, de normale situatie die je niet ter discussie stelt. Je beoordeelt veranderingen ten opzichte van die status quo, in termen van voordelen en nadelen.” De angst voor verlies of nadeel zorgt ervoor dat we liever blijven waar we nu zijn.

Dit fenomeen, loss aversion, speelt niet alleen een rol in onze individuele levens, maar ook bij veranderingen in organisaties en in de samenleving. Kahneman: „Bij elke poging om zaken te hervormen of te veranderen zijn er mensen die winnen of verliezen ten opzichte van de status quo. En je weet van tevoren dat de potentiële verliezers een stuk harder zullen vechten om te beschermen wat ze hebben, dan de potentiële winnaars zullen vechten voor de vernieuwing. Die asymmetrie maakt grootschalige hervormingen en veranderingen buitengewoon moeilijk. En per definitie ook duurder dan je verwacht. Omdat je, op de een of andere manier, de verliezers tevreden moet stellen.”

Verliesaversie draait primair om emoties op de korte termijn. De pijn hier en nu raakt ons meer dan de mogelijke winst op termijn. Valt daar iets aan te doen?

Een truc die helpt, is een verandering niet beschouwen als één geheel, maar als een reeks van kleine stappen in een leerproces.

Volgens Kahneman beschouwen veel mensen die economisch succesvol zijn het leven bijvoorbeeld niet als één spel, maar als een reeks van spellen. „Ze geloven: You win a few, you lose a few. Mensen met zo’n houding zijn beter beschermd tegen verliesaversie.” Als je leert om zo te kijken naar veranderingen, wordt een afzonderlijk verlies minder belangrijk voor je en durf je meer.

Bron: Kahneman en de kunst van het veranderen, Column Ben Tiggelaar, 1 december 2017

Persoonlijkheid zegt iets over het gedrag dat iemand typeert in vergelijking met anderen. De manier waarop iemand zal omgaan met mensen en situaties in het werk, wordt onder andere bepaald door diens persoonlijkheid. We beschrijven de persoonlijkheid aan de hand van vijf persoonlijkheidsfactoren en hun onderliggende facetten. Dit zogenoemde Big Five model beschrijft de verschillen in persoonlijkheid tussen mensen op een efficiënte en volledige wijze. Het gaan om de volgende Big Five persoonlijkheidsfactoren:

1. Instabiliteit: de mate waarin we emotioneel op tegenslag reageren.

2. Extraversie: de mate waarin we actief contact met anderen onderhouden.

3. Openstaan: de mate waarin we naar nieuwe ervaringen en nieuwe ideeën zoeken.

4. Aanpassen: de mate waarin we het belang van anderen boven ons eigen belang stellen.

5. Consciëntieusheid: de mate waarin we ons georganiseerd en doelgericht gedragen.

[Bij elke persoonlijkheidsfactor horen een aantal persoonlijkheidsfacetten, waarbij verschillende varianten van gedrag mogelijk zijn]

(...)

Bijv.

Bron: Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent, Nico Smid

In het boek Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent beschrijft Nico Smid zes competenties van een goede adviseur:

Professioneel adviseur

Adviseren vanuit een vakspecialistische discipline aan andere organisaties [en/of organisatieonderdelen]

(1) Probleemanalyse

Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen; zoeken naar ter zake doende gegevens.

Waaraan herken je deze competentie?

• Maakt duidelijk onderscheid tussen hoofd- en bijzaken.
• Gebruikt verschillende manieren om ingewikkelde problemen aan te pakken en relevante informatie te verkrijgen.
• Verzamelt informatie over de achtergronden en oorzaken van het probleem voordat hij een besluit neemt.
• Verzamelt informatie door vragen te stellen of door schriftelijke informatie bijeen te zoeken. Diept het probleem uit.
• Zoekt bij het verzamelen van informatie eerst naar de grote lijnen.
• Vraagt door in het geval van onvoldoende informatie. Vraagt gericht naar informatie die niet vooraf beschikbaar is.
• Integreert nieuw verkregen informatie met bestaande informatie.
• Maakt onderscheid tussen informatie over feiten en informatie over interpretaties of veronderstellingen.

(...)

(2) Oordeelsvorming

Op basis van beschikbare informatie juiste en realistische conclusies trekken.

Waaraan herken je deze competenties?

• Betrekt de juiste mensen en de juiste instanties bij de zaak, volgt niet klakkeloos meningen of adviezen van deskundigen en belanghebbenden.
• Betrekt mogelijke neveneffecten in zijn overwegingen.
• Heroverweegt beslissingen indienen omstandigheden of ontwikkelingen daartoe aanleiding geven.
• Benoemt van zijn eigen oordeel zowel de positieve als negatieve kanten.
• Benoemt de consequenties van verschillende acties die kunnen worden ondernomen op basis van de beschikbare informatie.
• Schat capaciteiten en mogelijkheden van medewerkers en anderen goed in.
• Kan voorbeelden geven van juist gebleken inschattingen van moeilijke situatie.
• Geeft oordelen die logisch te herleiden zijn tot de feiten en die onderbouwd zijn met beschikbare informatie en geldige argumenten.

(3) Klantgerichtheid

Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klanttevredenheid.

Waaraan herken je deze competentie?

• Stelt zich dienstverlenend op.
• Zoekt actief naar mogelijke wensen en behoeften van klanten/afnemers; vraagt door.
• Levert meer of sneller dan afgesproken of dan de klant of de afnemer verwacht.
• Open mogelijkheid tot correctie of bijstelling van zijn acties.
• Aanvaardt verantwoordelijkheid voor gemaakte fouten, schuift klachten niet af op anderen.
• Reageert direct op een klacht, zonder zich defensief op te stellen.
• Checkt bij de klant of aan alle verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan.
• Handelt zoveel mogelijk vanuit het belang van de klant.
• Checkt bij de klant of aan alle verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan.
• Beperkt zijn klantgerichtheid niet tot externe klanten, maar beschouwt en behandelt zijn collega's ook als klanten.
• Maakt duidelijke afspraken met zijn klant over te leveren prestaties en diensten. Laat hierover geen onduidelijkheid bestaan. Houdt zich vervolgens aan alle afspraken.

(4) Kwaliteitsgerichtheid

Hoge eisen stellen aan kwaliteit van producten en diensten en daarnaar handelen.

Waaraan herken je deze competenties?

• Stelt hoge eisen aan de kwaliteit van producten en diensten.
• Komt regelmatig met voorstellen over verbetering van de productkwaliteit en/of service.
• Zet zich in om kwaliteit van diensten te verbeteren, geeft aan waarover hij nog ontevreden is.
• Stelt het onderwerp kwaliteit regelmatig ter discussie.
• Reageert direct corrigerend als de kwaliteit onder de maat is.
• Evalueert eigen gedrag, producten en processen in het licht van kwaliteitsnormen en standaards.
• Werkt volgens de geldende kwaliteitseisen.
• Checkt zaken voordat deze de deur uitgaan; voorkomt dat er fouten worden gemaakt.

(5) Omgevingsbewustzijn

Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke, politieke of economische ontwikkelingen en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie.

Waaraan herken je deze competentie?

• Kent de actuele nieuwsonderwerpen die van belang zijn voor het functiegebied.
• Stelt zich op de hoogte van economische, sociale, vakinhoudelijke en andere ontwikkelingen.
• Kijkt ook naar belangrijke ontwikkelingen in de organisatie die niet direct het eigen werkgebied betreffen. Gebruikt die informatie zonodig voor het eigen werk.
• Heeft oog voor ontwikkelingen in verwante of ondersteunende vakgebieden.
• Begrijpt aan welke politieke en maatschappelijke invloeden het functiegebied blootstaat.
• Houdt zorgvuldig rekening met nieuwswaarde, positieve en negatieve publiciteit en de effecten daarvan die het gevolg zijn van interne gebeurtenissen en beslissingen.
• Gaat vaardig om met formele en informele machtsverhoudingen en met belangentegenstellingen.
• Toont zich bewust van cultuurverschillen en gaat hier adequaat mee om.

(6) Overtuigingskracht

Proberen anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en trachten instemming te verkrijgen door gebruik te maken van de juiste argumenten en methode.

Waaraan herken je deze competentie?

• Legt helder uit waarom iets is gedaan of gedaan moet worden.
• Uit zich enthousiast over een zaak.
• Benoemt duidelijk de voordelen van eigen ideeën en benoemt wat de nadelen zijn als men niet instemt met die ideeën.
• Krijgt zijn gehoor zo ver dat ze positief reageren op een moeilijk voorstel. Benoemt het gezamenlijk belang.
• Komt met logische en relevante argumenten op het juiste moment.
• Sluit met de eigen voorstellen en argumenten aan bij die van anderen en gebruikt op deze manier de argumenten van anderen om het eigen doel te realiseren.
• Gaat strategisch om met argumenten. Let op de reacties van zijn publiek, stemt de inhoud en/of de volgorde waarin de argumenten worden gebracht af op het publiek.

Bonuscompetentie

(7) Besluitvaardigheid

Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van oordelen.

Waaraan herken je deze competentie?

• Neemt snel een standpunt in en spreekt daarbij een gegrond oordeel uit.
• Confronteert: spreekt zich uit als iets niet juist is.
• Neemt besluiten op tijd. Stelt besluiten niet onnodig uit.
• Neemt een beslissing indien een snelle beslissing nodig is, ook wanneer niet alle informatie voorhanden is.
• Geeft bij uitstel van een beslissing concreet aan wanneer wel een beslissing zal worden genomen.
• Is, wanneer nodig, bereid beslissingen te nemen zonder goedkeuring van of overleg met anderen.
• Is bereid beslissingen te nemen waarvan de gevolgen niet volledig te overzien zijn.
• Neemt concrete beslissingen en communiceert deze duidelijk naar alle betrokkenen.

Bron: Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent, Nico Smid

In het boek Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent beschrijft Nico Smid de STAR-methode:

De STAR-methode is een specifieke methode van gedrags- en resultaatgerichtinterviewen, waar u in uw rol van coach uw voordeel mee kunt doen. Maar u kunt hem ook hanteren om zelf coachingsgesprekken met huw eigen coach voor te bereiden. U interviewt als het ware uzelf volgens de methode en schrijft het resultaat daarvan op als basis voor de bespreking met uw coach.

(...)

We beschrijven hier de STAR-methode als een interviewmethode voor de coach. De methode houdt in dat u door u manier van vragen stellen probeert een zo betrouwbaar mogelijk beeld van iemands optreden te krijgen, ook al was u er zelf niet bij. Dat doet u door volgens een vaste structuur te vragen naar: Situatie, Taak, Actie en Resultaat. Het is een nuttige manier om gedragsvoorbeelden te verzamelen en een helder beeld te krijgen van die aspecten van gedrag die uw gesprekspartner kan ontwikkelen.

STAR-vragen

De STAR-vragen zien er als volgt uit:

• Wat was de situatie? (Situatie)
• Wat wilde u bereiken? (Taak of doel)
• Wat heeft u toen precies gedaan? (Actie)
• Wat was het effect van uw gedrag? (Resultaat)

Bron: Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent, Nico Smid

The very essence of leadership is you have to have a vision.
It’s got to be a vision you articulate clearly and forcefully on every occasion. You can’t blow an uncertain trumpet.

Father Theodore Hesburgh

Quality comes not from inspection, but from improvement of the production process.

W. Edwards Deming