Hoe strenger ik mijn werkterrein afbaken, des te groter zal mijn vrijheid zijn en des te meer betekenis zal zij hebben. Alles wat beperkingen vermindert, zal ook de kracht verminderen. Hoe meer beperkingen je jezelf oplegt, hoe meer je jezelf bevrijdt van de ketenen die de geest beteugelen.

Igor Stravinsky

Understanding the Lean Enterprise
Strategies, Methodologies, and Principles for a More Responsive Organization
Andrea Chiarini, Pauline Found & Nicholas Rich (Editors)

Bij Bol.com | Managementboek

Mensen komen hier niet om te werken, mensen komen hier om te leren!

Taiichi Ohno

Avinash Kaushik is een web-metrieken-specialist die op zijn site Occam's Razor zeer zinvolle dingen zegt over metrieken. In het onderstaande fragment introduceert hij een 'Three Layers of So What'-test voor web metrics, maar de test lijkt mij toepasbaar voor alle metrieken (objectief meetbare grootheden voor het meten van (tussen)resultaten, BS):

Like good little Reporting Squirrels we collect and stack metrics as if preparing for an imminent ice age. Rather than being a blessing that stack becomes a burden because we live in times of bright lovely spring and nothing succeeds like being agile and nimble about what we collect, what we give up, and what we deliberately choose to ignore.

The key to true glory is making the right choices.

In this case its making right choices about the web metrics we knight and sent to the battle to come back with insights for our beloved corporation to monetize.

A very simple test can allow you to figure out if the metric you are dutifully reporting (or absolutely in love with) is gold or mud.
It is called the Three Layers of So What test. It was a part of my first book, Web Analytics: An Hour A Day.

What's this lovely test?

Simple really (occam's razor!):

Ask every web metric you report the question "so what" three times.

Each question provides an answer that in turn raises another question (a "so what" again). If at the third "so what" you don't get a recommendation for an action you should take, you have the wrong metric. Kill it.

Bron: Kill Useless Web Metrics: Apply The "Three Layers Of So What" Test

Louis Cauffman beschrijft in het boek Oplossingsgericht management & coaching de mirakelvraag als één van de basistechnieken van het model van oplossingsgericht management:

De mirakelvraag

De techniek van de mirakelvraag werd ontwikkeld door de Amerikaanse socioloog Steve de Shazer in zijn eerste boek uit 1982. Op het eerste gezicht lijkt het een wat naïeve aanpak, maar als we er wat verder op doordenken, storten we op een briljante innovatie.

De oplossingsgerichte manager introduceert deze interventie door eerst aan zijn gesprekspartner toestemming te vragen voor het stellen van een eigenaardige vraag waarvan de medewerker later het nu zal inzien. Dan stelt hij de volgende vraag, bij voorkeur op een gedecideerde en licht dramatische toon: 'Mag ik een vreemde vraag stellen? Stel je voor, dat je vanavond gaat slapen en terwijl je slaapt, gebeurt er een mirakel. Door dat mirakel zijn alle problemen waarover we het hier samen hebben zodanig opgelost, dat je er prima mee vooruit kunt. Je wordt wakker, maar je weet niet dat dit mirakel heeft plaatsgevonden. Wat zou er dan anders zijn? Wat zou je anders doen? Waaraan zou je merken dat een mirakel gebeurd is?'

(...)

Met de schijnbaar naïeve techniek van de mirakelvraag laat de oplossingsgerichte manager de cliënt zich op de toekomst oriënteren. Zo krijgt hij - op voorwaarde dat hij de cliënt uitvoerig en gedetailleerd bevraagt - informatie over oplossingen die de cliënt rationeel niet zou kunnen bedenken. Het hypothetische karakter van de vraag schept ruimte om verder te denken dan het puur rationele. De cliënt kan zo zijn vastgeroeste denkpatroon over het probleem en zijn oplossingen loslaten.

Protocol van de mirakelvraag

De mirakelvraag wordt altijd volgens een vast patroon gesteld. Omdat de mirakelvraag een simpele, maar niet gemakkelijke techniek is, zetten we de verschillende stappen ervan op een rijtje. Daaruit leiden we een protocol af, waarmee je de mirakelvraag met grotere effectiviteit kunt gebruiken.

De verschillende stappen in het gebruik van de mirakelvraag zijn:

1. Vraag om toestemming om een 'merkwaardige' vraag te stellen.

2. Gebruik een yes-setting* om je gesprekspartner voor te bereiden.

3. Stel de mirakelvraag.

4. Het is bij stap 3 belangrijk te definiëren wat er tijdens dat mirakel gebeurt.

5. Accepteer zonder discussie alle antwoorden die je krijgt, ook al zijn ze niet allemaal even nuttig.

6. Help je gesprekspartner vervolgens om antwoorden te geven op de vraag wat hij zelf anders zou doen.

7. Gebruik de vraag 'wat nog meer?' om méér details te krijgen.

8. Vraag je gesprekspartner waar zijn relevante omgeving aan zou merken dat bij hem dat mirakel is gebeurd.

9. Geef complimenten bij alle nuttige antwoorden ('nutting'zijn in dit geval de antwoorden waarin je gesprekspartner aangeeft welk ander gedrag (dan het probleemgedrag) hij zelf zou vertonen als het mirakel is gebeurt).

Het nut van de mirakelvraag

De mirakelvraag is nuttig om een viertal redenen. Ten eerste geeft het woordje 'mirakel' de cliënt de mogelijkheid om na te denken over de breedst mogelijke waaier van oplossingen. Er is immers geen beperking aan een mirakel. Er zijn geen limieten. De cliënt wordt dus aangemoedigd om 'breed te denken'.

Ten tweede gaat het om een manier van formuleren die weerstanden omzeilt. Omdat het antwoord niet vanuit de rationele wereld verwacht wordt, is er ook geen behoefte om van daaruit tegenargumenten te gebruiken.

Ten derde neemt de mirakelvraag de aandacht weg van de problemen van heden en verleden en wordt de cliënt naar een mogelijke toekomst gedirigeerd, waarin meer bevredigende oplossingen voorhanden zijn. Mits de juiste vragen worden gesteld, worden de antwoorden bijna automatisch in oplossingsgericht taalgebruik geformuleerd.

Ten vierde is het een elegante manier om aan cliënten heldere en toekomstgerichte doelstellingen te ontlokken. Als ze tot duidelijke doelstellingen komen, is de weg naar oplossingen vrijgemaakt. Doelstellingen zijn richtingaanwijzers.

* Yes-setting: techniek waarin je een gesprekspartner evidente zaken voorlegt, waarop hij enkel 'ja' kan antwoorden, zodat hij na verloop van tijd de neiging krijgt om ook 'ja' te zeggen op zaken die minder evident zijn.

Bron: Oplossingsgericht management & coaching, Louis Cauffman

People are generally better persuaded by the reasons which they have themselves discovered than by those which have come into the mind of others.

Blaise Pascal

From Total Quality Control to Lean Six Sigma
Evolution of the Most Important Management Systems for the Excellence
Andrea Chiarini

Bij Bol.com | Managementboek

William van Ockham was een veertiende-eeuwse filosoof die tekeer ging tegen zijn collega's die steeds ingewikkelder veronderstellingen en theorieën ontwikkelden om de wereld te begrijpen. In die dagen was het normaal om te geloven dat degene die met de ingewikkeldste theorie op de proppen kwam, de slimste moest zijn en daarom gelijk moest hebben. Ockham redeneerde omgekeerd: hij die de eenvoudigste theorie naar voren bracht die klopte met de feiten, was degene die gelijk moest hebben. Elke onnodige veronderstelling moest wat Ockham betreft worden weggesneden alsof je een scheermes gebruikte. Dat is de kern: wat nuttig is wordt gedaan, wat niet nuttig of nodig is, wordt achterwege gelaten.

Bron: Doen wat werk - oplossingsgericht werken, coachen en managen, Coert Visser

Many of results of Kanban are counterintuitive. What appears to be very mechanical approach - limit WIP and pull work - actually has profound effects on people and how they interact with one another.

David Anderson