If you want to be succesful in this world, you have to follow your passion, not a paycheck.

Jen Welter

Guido Thys beschrijft in zijn boek Zombie Business het scheermes van Ockham:

In de veertiende eeuw formuleerde de Engelse monnik en filosoof Willam of Ockham een van de krachtigste principes van de wetenschap. We kennen het nu als Ockham's razor, het scheermes van Ockham, omdat het een haarscherp onderscheid maakt tussen simpele en ingewikkelde uitspraken. Zelf noemde hij het zijn zuinigheidsprincipe: Pluralitas non est ponenda sine necessitate ('Neem geen veelvoud aan wanneer het niet nodig is').

Zie ook: Ockham's scheermes volgens Coert Visser

Bron: Zombie Business, Guido Thys

In het boek Zombie Business waarschuwt Guido Thys voor de levende doden in uw organisatie. Volgens Thys verpesten ze het werkplezier én de productiviteit. Hij beschrijft 8 kenmerken van zombievrije bedrijven, waarbij hij 8 soorten zombies onderkend die mogelijk ronddolen door organisaties:

Wat zijn dat, zombies?

In de jaren zestig voegde George Romero met de film Night of the Living Dead het zombiegenre toe aan de horrorfilm. (...) Zombies zijn, ... levende doden. Het zijn menselijke lijken in staat van ontbinding, door wetenschap of magie weer tot leven gebracht. Deze levende doden kennen geen ander doel dan rond te doelen op zoek naar mensen om hun hersenen op te vreten en zo nodig nog meer zombies te creëren. Zombies sluiten geen compromissen, praten niet en als ze al iets zeggen, is het 'nee'. Waar een zombie voorbij komt, houdt elke vorm van leven op.

Onze bedrijven en organisaties zijn vergeven van zombies. Daarmee bedoel ik niet (ondode) mensen, maar al die processen, procedures, protocollen, structuren, modellen, plannen, systemen, gewoontes en cultuurtjes die datgene waar het in onze organisaties om zou moeten draaien onmogelijk maken. Ze zouden er niet mogen zijn en toch blijven ze voorbestaan.

Waar zitten de zombies in uw organisatie? Stel uzelf de vraag: 'Wat zou er anders moeten om ervoor te zorgen dat ik mijn werk op een normale manier kan doen?' en kijk toe hoe de zombies uit de kast komen tuimelen.

Omdat heel wat mensen deze zombies in stand (b)lijken te houden, verpesten ze ook nog eens de sfeer. We kunnen er namelijk niet meer automatisch van uitgaan dat iedereen in het bedrijf van goede wil is. Frustratie en wantrouwen zijn groot: tussen klanten, medewerkers en aandeelhouders, tussen collega's, tussen uitvoerders en leidinggevenden, tussen tactisch en strategisch verantwoordelijken, tussen beleid en toezicht.

Door dit geringe vertrouwen zijn mensen op hun hoede en verdraaien, verhullen of verzwijgen ze de waarheid. ... Op die manier creëren we met z'n allen nog veel meer zombie.

(...)

Acht kenmerken van zombievrije bedrijven

Voorkomen is echter beter dan genezen ... Het is zaak om ... in te grijpen voordat de zaken volledig uit de hand lopen. ...

Zombievrije organisaties [zijn te herkennen aan acht eigenschappen:]

1. Eenvoud.

2. Een helder doel.

3. Strakke kaders.

4. Alle belangen in balans.

5. Een eigen identiteit.

6. Een scherpe focus.

7. Waardebesef.

8. Een streven naar effectiviteit.

Kenmerk 1: Eenvoud

Nog nooit is in de ganse geschiedenis van de mensheid een probleem opgelost door het ingewikkeld te maken. Toch zijn in organisaties grote aantallen hobbelzombies aan het werk die de meest simpele aangelegenheden zo gecompliceerd te maken dat er niets meer aan te veranderen valt. ... Hobbelzombies ogen als onschuldige ergernissen, en welbeschouwd zijn ze dat ook. Ze ontlenen hun kracht echter aan de massaliteit waarmee ze optreden. Een overdaad aan overleg, e-mail, besluitvormingslagen, regels, meningen, prioriteiten, administratie, informatie en rapporten maakt de simpelste zaken stroperig en soms onoverkomelijk. Het worden de tijdrovers die onze agenda's tot een verzameling maken ... Op den duur houden we zo nauwelijks nog tijd over voor datgene waarvoor we eigenlijk ingehuurd waren. In organisaties waar hobbelzombies heersen, verzand elke poging tot verbetering van welk aspect van de bedrijfsvoering dan ook in de nodeloze labyrinten van tijdvretende drempels en valkuilen.

Kenmerk 2: Een helder doel

Hoewel sommige organisaties doelloos rondzwalken, hebben de meeste wel een doel. Maar vaak is dat het verkeerde os is het irrelevant. Bovendien wordt dat grote doel dan vaak nog eens vertaald naar allerhande deeldoelen die hun eigen leven gaan leiden. en dat biedt ruimte aan vaagzombies. (...) De mainstream MBA-opleidingen zijn belangrijke zombiestimulatoren: jaarlijks zetten zij tienduizenden klonen van het archetype 'manager' op de wereld. Deze grijze muizen zijn geniaal in modellen en spreadsheets, genereren een niet-aflatende stroom aan doelen en doeltjes, hebben een grote afstand tot de mensen in en om de organisatie en hechten sterk aan de eigen carrière.

Kenmerk 3: Strakke kaders

Vrijheid leidt zelden tot blijheid; mensen hebben nu eenmaal vaste kaders nodig. Toch ontbreken in organisaties heel vaak de contouren van deze kaders: een omschrijving van de identiteit, een inspirerende visie of een aansprekende missie. Het gevolg is dat iedereen naar eigen inzicht handelt (lees: zijn eigen zin doet). Dwaalzombies zijn het resultaat.

Dat effect wordt aanmerkelijk versterkt als nieuwkomers het gedrag van oudgedienden kopiëren. Organisaties zonder duidelijk kader leren niets van het verleden, weten niet waar ze aan toe zijn en hebben geen enkel benul van wat hun te wachten staat. Zonder enige wijsheid of synthese van verleden en heden wordt er van dag tot dag geleefd.

Kenmerk 4: Alle belangen in balans

Belanghebbenden, zeker aandeelhouders en managers, hebben de neiging om onevenredig veel waarde naar zich toe te trekken. Elk scheurtje in het wankele evenwicht tussen al deze belangen zetten de deuren wijd open voor grote hordes egozombies. Denk daarbij aan bemoeizieke aandeelhouders, onhandelbare klanten en dissidente medewerkers.

Kenmerk 5: Een eigen identiteit

De focus van een organisatie wordt in grote mate bepaald door haar identiteit, wie ze is en wat ze kan. In een Winkel van Sinkel is alles te koop. organisaties die een Winkel van Sinkel willen zijn, verdwijnen echter in hoog tempo van het toneel. Wanneer organisaties zonder duidelijk geformuleerde identiteit door de omgeving, concurrenten en belanghebbenden op een onophoudelijk bombardement van uitdagingen getrakteerd worden, buitelen de productintroducties, herpositioneringen en strategisch bedoelde acquisities al snel over elkaar heen.

Trots en passie, de motoren achter elke succesvolle organisatie, ontbreken te enen male. Twijfelzombies als zelfoverschatting, wereldvreemheid, gebrek aan visie, interne onenigheid en stuurloosheid nemen vervolgens het roer over.

Kenmerk 6: Een scherpe focus

Als een organisatie niet voortdurend scherp gefocust blijft op de waarde die ze moet creëren - en hoe ze dat moeten doen - onstaan er afleidingen, onduidelijkheden, mythes, tunnelvisies, overmoed, luiheid en andere chaoszombies.

Kenmerk 7: Waardebesef

Alle inspanningen die in een organisatie geleverd worden moeten erop gericht zijn om waarde in de wereld te zetten voor haar belanghebbenden: klanten, aandeelhouders, medewerkers, et cetera. Als de waarde die deze belanghebbenden verwachten verwaarloosd wordt, ontstaan rommelzombies.

Kenmerk 8: Een streven naar effectiviteit

Organisaties hebben een bepaalde structuur die met behulp van allerlei systemen en routines allerhande processen, procedures en protocollen uitvoert. Al deze elementen hebben de neiging om zichzelf te bestendigen en wanneer ze succesvol zijn steeds verder uit te breiden.

Als er van deze elementen te veel of te weinig aanwezig zijn, als er gaten onstaan of juist overlappingen en tegenstellingen, ontstaan stroefzombies. Efficiency en effectiviteit worden aangevreten door stroperigheid, verouderde processen, starre automatisering, eilanden en leemlagen. Het antwoord van de organisatie hierop is een eindeloze reeks falende verbeterprojecten.

Bron: Zombie Business, Guido Thys

Impossible is just a big word thrown around by small men who find it easier to live in the world they've been given than to explore the power they have to change it. Impossible is not a fact. It's an opinion. Impossible is not a declaration. It's a dare. Impossible is potential. Impossible is temporary. Impossible is nothing.

Muhammad Ali

Als je iets echt wilt begrijpen, probeer het dan te veranderen.

Kurt Lewin

Educatief filmpje met uitleg van de begrippen Takttijd, cyclustijd en doorlooptijd.

In het commentaar geeft Rafael Wollmann een aanvullende uitleg over begrippen 'cycle time' en 'Lead time':

The difference between Cycle Time (CT) and Lead Time (LT) is academic, but valuable enough for practitioners, in order to avoid employee's misunderstanding. Here we go:

1. CT is a RANDOM VARIABLE and is associated to the process. CT is subject to variations, because every productive system has variability, some more intense and some other ones less. That's why it is considered random, you have the Average CT and the variance (or standard deviation) of that. The variance (or std dev) can be increased based on downtimes for example.

2. LT is a DECISION VARIABLE and is associated to the decision maker and customer (client). The decision maker needs to know which is the CT and its variance to estimate the LT. With LT on hand and known due date, the decision maker can run the planning process in order to meet demand on due date.

In summary, CT needs to be less than or equal LT to meet demand.

Analyzing it quickly: If CT is greater than LT, your process is not capable to meet demand in due dates. If CT is equal to LT, your process must have zero variability, otherwise your process will not be capable to meet demand. If your CT is much lower than LT you will have inventory.

So, you need to keep control of your process in order to keep low variability under control, to have a consistent CT to estimate LT and run your process at your Takt Time.

Strategy and Performance
Getting the Measure of Your Business
Andy Neely, Mike Bourne, John Mills, Ken Platts & Huw Richards

Bij Bol.com | Managementboek

In het boek Programmatisch creëren schrijft Jo Bos het volgende over het belang van een inspirerende visie:

Voor een [team] is de focus het bereiken van de doelen. Dat staat centraal in zijn opdracht en daar moeten alle acties op worden gericht. De doelen dragen echter altijd bij aan een groter geheel[: de achterliggende visie]. Het is onze ervaring dat juist die visie, waarin de droom, het verlangen en de ambitiezijn verwoord, een belangrijke bron van energie zijn... . Mensen willen bijdragen en in de visie wordt beschreven waaraan de doelen moeten bijdragen.

(...)

[Een visie zorgt voor een gezamenlijk focuspunt, iets dat iedereen inspireert en verbindt.] De oorsprong van het woord 'visie' is het Latijnse 'videre', dat 'zien', 'inzien', 'inzicht hebben' betekent. Dat is precies de kern van het begrip visie: een gezamenlijk beeld van de toekomst. Dit beeld moet zo expliciet mogelijk worden beschreven: dan gaat het meer leven en kun je als team toetsen of iedereen wel dezelfde ambitie heeft. De visie is dus een gemeenschappelijk beeld dat een ambitie of streefbeeld weergeeft.

(...)

Een verbindende visie inspireert en straalt bezieling uit. Wanneer een visie vooral een analytisch kloppend beeld is, maar geen ziel heeft, voelen mensen dat - of beter gezegd - voelen mensen dat gebrek. Maar als een visie is gekleurd door het eigen verlangen en de eigen ambities van de makers, is de energie voelbaar en wil iedereen zich daar graag aan verbinden en commiteren. Een goede visie biedt helderheid in de waarden en belangen die met die visie centraal gesteld worden. Wezenlijk is, dat degene die een visie maakt ook uitstraalt dat hij of zij in die visie gelooft. Dan wordt de visie een krachtige bron van energie... . Dan voelt niet alleen het betrokken team zelf, maar ook de omgeving direct die energie en wordt door de visie geïnspireerd.

Als de visie mensen 'pakt' - zowel hun hoofd als hun hart overtuigt en boeit - wordt de uitvoering ... voor een belangrijk deel gedragen door het commitment  en de verbinding met de visie. Dan is er geen wilskracht en beheersenergie nodig om de betrokkene[n] in beweging te krijgen.

Bron: Programmatisch creëren, Jo Bos

If serving is below you,
Leadership is beyond you.

Anonymous