Essentialism
The Disciplined Pursuit of Less
Greg McKeown

Bij Bol.com | Managementboek

Thijs Platenkamp geeft in zijn bachelorscriptie een aantal aandachtspunten bij het implementeren van Lean:

Er zijn meerdere redenen waarom een implementatie van Lean technieken niet is gegaan zoals verwacht. Nordin et al. (2012) geeft een samenvatting van een achttal mogelijke barrières die een succesvolle implementatie in de weg staan. De eerste barrière is dat het bedrijf het concept en het doel van Lean niet in zijn totaliteit begrijpt. Daarnaast kan het zijn dat de beschikbaarheid van tijd, expertise en financiën een succesvolle implementatie in de weg kunnen staan. Culturele verschillen en een gebrek aan duidelijke communicatie zijn de derde en de vierde barrières. De vijfde barrière is dat er een gebrek is aan support vanuit het management. De zesde barrière is dat er een gebrek aan interesse en commitment is wat betreft Lean. De laatste twee barrières zijn de bedrijfscultuur en het gebrek aan de continue evaluatie van de verbeterinitiatieven.

Hicks et al. (2010) geven nog vijf andere barrières, met haar oorzaken, die een Lean implementatie in de weg kunnen staan. Deze staan weergegeven in Figuur 2-8.

(...)

Pekuri et al. (2015) stellen dat er vijf bouwstenen voor het implementeren van Lean verbeterinitiatieven zijn. Deze vijf bouwstenen zijn leiderschap, competentie, mensen, vertrouwen en motivatie. De vijf bouwstenen worden nu nader verklaard. De managers moeten toegewijd zijn om een voorbeeld te leveren om daardoor anderen mee te krijgen. Daarnaast moeten managers genoeg resources aanbieden voor een verbeterinitiatief. Ook moeten de mensen die in een Lean team zitten competent zijn en moet een team bestaan uit werknemers vanuit verschillende disciplines. Het is van belang dat de neuzen van ieder teamlid dezelfde kant op staan. Teven is het van belang dat de werknemers gemotiveerd zijn om de transformatie te laten slagen en dat men vertrouwen heeft in de uitkomst van de transformatie. Er zijn altijd mensen die terughoudend zijn wanneer het aankomt tot veranderingen. Deze mensen moeten gemotiveerd worden om toch een omslag te maken qua denken.

(...)

Onder alle succesvolle veranderingsmanagement programma's liggen de 4 C's (Bicheno & Holweg, 2016). Dit moet te allen tijde in acht worden genomen. Wanneer het management zich kan houden aan deze vier ‘eenvoudige’ concepten, is volgens Bicheno et al. (2016) een succesvolle Lean implementatie halverwege. Deze vier concepten zijn:

• Commitment: het management moet het juiste voorbeeld geven dat een verandering serieus en langdurig is.
• Communicatie: de communicatie met de werknemers door de gehele organisatie moet duidelijk en frequent zijn om zoveel mogelijk onzekerheid te verdrijven.
• Coproductie: een verandering kan nooit succesvol zijn, als het geïmplementeerd is door één persoon. Diegenen die met de verandering moeten werken moeten minimaal het idee hebben dat ernaar ze geluisterd wordt. De verleiding is groot voor de betrokkenen om terug te gaan naar de oude manier van werken, als ze niet worden betrokken.
• Consistentie: het is van belang dat de werknemers begrijpen dat het doorvoeren van veranderingen niet een rage is dat uiteindelijk weer zal passeren. Daarnaast moeten veranderingen door de gehele organisatie op dezelfde manier geïmplementeerd worden zodat geen onenigheid zal ontstaan.

Bron: Het vergroten van de output van Product A bij Bedrijf X, Thijs Platenkamp

Mensen vragen altijd: ‘Is de verandering voorbij? Kunnen we nu stoppen?’ Je moet hen dan vertellen: ‘Nee, het is pas begonnen.’ Leiders moeten een atmosfeer creëren waarin mensen begrijpen dat verandering een continu proces is, geen eenmalige gebeurtenis.

Jack Welch

Developing knowledge does not happen through training or theory, but by getting people involved in continous improvement.

Freddy & Michael Ballé

In fair weather prepare for foul.

Thomas Fuller

Eugene J. Meehan beschrijft in het boek Kritisch leren denken dat we alleen zinvolle uitspraken kunnen doen over de dingen die we waarnemen, als we beschikken over een bril die ons in staat stelt om begrippen en relaties tussen begrippen te herkennen:

Beschrijven: begrippen en indicatoren

De mens neemt de wereld om zich heen waar via brillen of lenzen die we begrippen (concepten) en relationele termen noemen.

Begrippen benoemen de waargenomen zaken; relationele termen specficeren de onderlinge fysieke of andere betrekkingen. Zowel begrippen als relationele termen zijn generalisaties die moeten worden toegepast op specifieke gevallen. De toepassing geschiedt op basis van oordelen, die feilbaar zijn. Begrippen lopen uiteen van 'eenvoudige', zoals de kleur geel, die geen verdere eigenschappen hebben, tot zeer complexe structuren, zoals elektronen of gemoedsgesteldheden, die het gebruik van een groot aantal andere begrippen met zich meebrengen.

Relationele termen kunnen fysieke betrekkingen aangeven, zoals afstand of richting, temporele betrekkingen, of complexe interacties, bijvoorbeeld 'vernietigen'.

Begrippen worden gewoonlijk gedefinieerd met behulp van andere begrippen en relationele termen. Zo wordt de klasse roodborstje gedefinieerd met de begrippen die naast omvang, kleuren of gewicht ook betrekkingen van klasseleden tot andere vogels of tot de omgeving in het algemeen specificeren - paargedrag of nestbouw bijvoorbeeld.

De regels die de betekenis van een begrip definiëren, sommen de kenmerken op die de klasseleden gemeen hebben; ze specificeren de verzameling variabelen waaraan klassekenmerken te meten zijn, en bepalen tevens de waarden die deze variabelen kunnen aannemen. Door die regels op waarnemingen toe te passen, verschaffen we ons een basis op grond waarvan we kunnen beslissen of dat wat we hebben waargenomen al dan niet lid is van een bepaalde klasse - soms een zeer moeilijke vraag. De classificatie zelf is een discriminerend instrument: ze neemt niet alleen sommige van de gewaar geworden zaken op als leden van de klasse, maar sluit tevens andere uit.

We moeten onderscheid maken tussen de betekenis van een begrip, die gelijk is aan zijn volledige definitie, en de verzameling indicatoren voor het begrip, de waarneembare variabelen die aanleiding geven tot het gebruik ervan bij het ordenen van gewaarwordingen.

(...)

Vaagheid en ambiguïteit

De twee voornaamste problemen die we tegenkomen in de ontwikkeling en het gebruik van begrippen, zijn vaagheid en ambiguïteit. Een begrip is vaag als de betekenis niet nauwkeurig kan worden vastgesteld; een begrip is ambiguals het meer dan een betekenis heeft: beide betekenissen zijn duidelijk, maar in het gebruik is niet vast te stellen welke betekenis wordt bedoeld. ... De betekenis kan pas op basis van nadere informatie worden vastgesteld.

Zowel vaagheid als ambiguïteit zijn ongewenste kenmerken van begrippen, maar van de twee vormt ambiguïteit veruit het grootste probleem. Een zekere vaagheid in betekenis is in de praktijk waarschijnlijk onvermijdelijk en misschien zelfs nuttig, vooral wanneer een nieuw onderzoeksveld wordt ontgonnen. (...) Ambiguïteit iseen groter probleem in de begripsvorming omdat proposities die dergelijke begrippen bevatten, zolang de ambiguïteit niet is opgelost, letterlijk zonder betekenis zijn; ze onttrekken zich aan verantwoording of kritische beschouwing. Bovendien bestaat de mogelijkheid dat de ambiguïteit door een van de partijen in een discussie niet wordt herkend, of juist wordt uitgebuit.

Bron: Kritisch leren denken, Eugene J. Meehan

Jacques Pijl schrijft in zijn boek Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd dat het zinvol is om onderscheid te maken in drie vormen van verandering:

Excellentie in strategie-executie volgt uit excellentie in 'run' en 'change'.

(1) Ten eerste gaat het om de vraag hoe goed de organisatie is in het realiseren van haar doelen in de staande organisatie: 'managerial excellence'. Dit wordt ook wel het 'normale' dagelijkse management of bedrijfsvoering genoemd, 'running the business', kortweg 'run'.

(2) Ten tweede gaat het om de vraag hoe goed de organisatie is in het realiseren van haar veranderdoelen. Dat kan in allerlei vormen, zoals projecten, programma's, overnames of ingrepen in de lijnorganisatie. Dit wordt ook wel verandermanagement of 'changing the business' genoemd, kortweg 'change'.

Het onderscheid tussen run en change vereenvoudigt en versnelt. Waarom is dit zo belangrijk? In de praktijk blijken beide suboptimaal te gebeuren wanneer er geen onderscheid wordt gemaakt. Ik maak regelmatig mee dat de organisaties proberen om elke executie-uitdaging in de lijn te laten uitvoeren, terwijl de meeste executievraagstukken een eigen focus en aanpak vereisen. Alle vraagstukken worden dan een grote grijze soep. Door het onderscheid te maken wordt het mogelijk zowel run als change behapbaar te besturen en beheersen.

(...)

Overigens is er geen organisatie die het zich kan permitteren te doen alsof ze kan volstaan met alleen het runnen van de tent. Elke organisatie moet constant veranderen. Maar nog steeds trappen organisaties in de valkuil om tijdens een zware reorganisatie te beloven dat het daarna weer rustig wordt. Overigens is het inmiddels zo'n cliché en zo evident dat change constant is, dat het benadrukken daarvan weinig nieuwswaarde meer heeft.

(...)

Demystificeer de woeste wereld van change en onderscheid 3 typen

Niet alleen run en change dienen we te ontwarren, maar ook de 3 typen change: verbetering, vernieuwing en innovatie. Anders wordt het aan die kant weer grijze soep. Het is meer dan evident dat je deze 3 archetypen van innovatie en vernieuwing nodig hebt, maar wel moet onderscheiden. .... Elke organisatie heeft deze drie typen nodig.

Type 1: Verbeteren. Continu verbetering en doorontwikkeling van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel, 'operational excellence'

Elke dag beter. (...) Goed worden in type 1 creëert geloofwaardigheid bij klanten en een executiecultuur binnen organisaties: 'change begets change'! En dat is weer brandstof voor strategie-executie van type 2 en 3.

Type 2: Vernieuwing. Fundamentele vernieuwing van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel

Ook binnen het bestaande businessmodel is vernieuwing nodig. Type 2 is nodig als het bestaande verdien- en bedrijfsmodel ingrijpend veranderd moet worden om deze op gezonde basis te blijven exploiteren. Het kan gaan om ingrijpende maatregelen om de kosten te verlagen, de productiviteit te vergroten, het oogsten van synergie als gevolg van overnames of een rigoureuze vernieuwing van de klant-proposities en de bijbehorende bediening- en serviceconcepten. Veranderingen en vernieuwingen van dit type vereisen vrijwel altijd een fundamentele doorbraak op een van de belangrijkste prestatie-indicatoren van de organisatie, een echte sprong in prestatieverbetering.

Type 3: Innovatie. Fundamentele en digitale innovatie, een geheel nieuw verdien- en bedrijfsmodel : de 'game changers'.

Definieer innovatie. Veel mensen praten met elkaar over innovatie zonder precies te weten wat de ander bedoelt. Een complicerende factor is dat product- en procesinnovatie tegenwoordig steeds meer in elkaar overvloeien.

(...)

De drie typen verschillen in de mate waarin ze impact hebben en vragen elk een andere aanpak. Type 1 en type 2 vinden plaats binnen de context van het bestaande bedrijfs- en verdienmodel, bij type 3 is het doel door fundamentele en digitale innovatie nieuwe bedrijfs- en verdienmodellen te vinden.

Overigens is het verschil relatief. Bedrijfskunde is geen natuurkunde. Ik maak initiatieven mee van type 2 die zo fundamenteel zijn dat ik ze ook onder type 3 had kunnen plaatsen. En initiatieven die ronkend als fundamentele innovatie (type 3) worden gepresenteerd die ik misschien niet eens als type 2 gelabeld zou hebben. Een initiatief kan starten als type 2 en gaandeweg, ongepland (serependitieit) of met opzet, een fundamenteel karakter krijgen.

De essentie van het onderscheid in drie typen is om één set aan typen en bijbehorende definities te hebben om zo één taal binnen de organisatie te hebben. Dat helpt bij de keuze van de initiatieven en hoe die met elkaar een ambitieus en realistisch portfolio vormen.

(...)

Het is van groot belang de drie typen in balans te krijgen en te houden. Organisaties maken zich soms te druk over type 1, terwijl hun sector jaarlijks met 10% krimpt. Dat is toch een beetje als je druk maken over de vuile glazen op de Titanic. Dan komt er een crisis langs zoals die van 2008-2012 en zijn zij onvoldoende voorbereid. Beter is het je druk te maken over type 2 verandering (vernieuwing), om de leidende positie te behouden in een krimpende markt. Dit type innovatie is overigens het meest complex, getuige de voorbeelden van ooit onaantastbare namen als Kodak en Nokia. Gelukkig kennen we ook succesvolle cases zoals DSM, GE en Toyota. Het belangrijkste is echter verandering van type 3 (innovatie). (...)

Het belang van type 3 is inmiddels duidelijk. Maar als nuchtere Nederlander geloof ik niet dat je je oude schoenen moet weggooien voor je je nieuwe hebt. Daarom heb je type 1 en 2 ook nodig. Zo exploiteer je je bestaande businessmodel maximaal en financier je de innovatie van een nieuw model.

(...)

Verbetering

Met verbetering doelen wij in dit boek op veranderingen van type 1, een continue verbetering en doorontwikkeling van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel, operational excellence, binnen de bestaande lijnorganisatie.

Vernieuwing

De term vernieuwing gebruiken wij in dit boek om veranderingen van type 2 te omschrijven, fundamentele vernieuwingen van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel om de organisatie op gezonde basis te kunnen blijven exploiteren. Vernieuwingen kunnen soms binnen de lijn worden georganiseerd, maar soms moet de executie ervan worden ondergebracht in een apart project of programma.

Innovatie

Letterlijk betekent innovatie vernieuwing. In dit boek gebruiken wij het woord echter in de betekenis van fundamentele innovatie, een vrijwel per definitie digitale verandering die tot een nieuw business- en verdienmodel leidt.

Run, running the business (organisational excellence)

'Running the business' is de term die het dagelijks management van de lijnactiviteiten beschrijft. Het gaat hier om de activiteiten binnen het bestaande businessmodel.

Change of changing the business

'Changing the business', kortweg 'change', is de term die wij gebruiken om transformatie- of verandermanagement te omschrijven. Met changing the business maken we het onderscheid tussen het dagelijks management van de lijn en de organisatie zoals die is en de verandering van de organisatie. Binnen die verandering onderscheiden wij 3 typen. Type 1, incrementele change, type 2, vernieuwing en type 3, innovatie. Type 1 en 2 betreffen change binnen de grenzen van het bestaande business- en verdienmodel. Type 3 betreft innovatie van een business- en verdienmodel.

Bron: Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd, Jacques Pijl

Fame due to the achievements of the mind never perishes.

Propertius

Frank Bosch en Ronald Klomp beschrijven in hun boek Hardlopen - Biomechanica en inspanningsfysiologie praktisch toegepast de verschillende trainingsvormen met bijbehorende kenmerken om nog beter te kunnen hardlopen:

Lange langzame duurloop

Training die plaatsvindt in een ontspannen tempo waardoor je aërobe vermogen wordt bevorderd.

"Je lichaam wordt tijdens deze training gestimuleerd om meer haarvaten in de spieren aan te maken. Je spieren kunnen zo beter zuurstof opnemen..."


Intensiteit
Belastingskarakterisitiek die de sterkte aangeeft van een loopbelasting.

"De intensiteit kan zowel absoluu als relatief worden weergegeven. Absoluut wil zeggen onafhankelijk van de atleet, terwijl relatief meer gerelateerd is aan het indvidu. Een voorbeeld van absolute intensiteit is loopsnelheid in meters per seconde of kilometers per uur bij een bepaald percentage van de maximale hartfrequentie, maximale zuurstofopname of bij een bepaalde lactaatconcentratie in het bloed.

De intensiteit van een loopbelasting is een bepalende factor bij het optreden van een trainingseffect. In veel trainingsliteratuur is de intensiteit het indelingscriterium voor de diverse trainingsmiddelen.

Het kunnen vaststellen van de optimale trainingsintensiteit, zodat de atleet het snelste zijn prestatievermogen kan verbeteren, lijkt een bepalende factor voor het succes van een trainingsprogramma. Hoewel vooral langeafstandlopers zich sterk focussen op een totale weekomvang is de trainingsintensiteit waarschijnlijk een veel belangrijkere factor.

Belastingsfrequentie
... De belastingsfrequentie wordt gedefinieerd als het aantal trainingseenheden per tijdseenheid en is bepalend voor de zwaarte van de trainingsbelasting, wanneer deze over een wat langere termijn wordt bezien.


Duurtraining
Training waarin het lopen niet wordt onderbroken door rustpauzes. Op basis van de intensiteit kunnen drie duurlooptempo's worden onderscheiden:

- Duurloop-1
- Duurloop-2
- Duurloop-3

Duurloop-1
Duurloop-1 is de duurloopvorm waarbij het laagste looptempo wordt gelopen. De intensiteit van duurloop-1 uitgedrukt in na te streven hartfrequenties bedraagt 65-75% van de maximale hartfrequentie (Hfmax). 

(...)

Duurloop-2
Duurloop-2 is qua intensiteit het middelste duurlooptempo. De loopintensiteit bedraagt ... 75-85% van de Hfmax. ... Door de hogere intensiteit in vergelijking met duurloop-1 verkleint het aantal vrije vetzuren en neemt de bijdrage van glycogeen als substraat voor de aerobe reactieketen toe.

Duurloop-3
Duurloop-3 is het snelste duurlooptempo. Een andere veelgebruikte naam voor deze duurloopvorm is tempoduurtraining of intensieve duurtraining, terwijl duurloop-1 en duurloop-2 ook wel extensieve duurtrainingen worden genoemd. Het tempo van duurloop-3 benadert bij de meer getrainde lopers het tempo dat maximaal één uur kan worden volgehouden. De loopintensiteit uitgedrukt in hartfrequenties bedraagt ...85-90% van de Hfmax.

Het substraatgebruik van het aerobe metabolismebestaat nagenoeg alleen uit glycogeen. Door een sterke verlaging van de spierglycogeenvoorraad is een vergroting van de spierglycogeenvoorraad een karakteristieke adaptie ten gevolge van duurloop-3.

(...)

Variabele duurloopvormen
Naast de hiervoor vermelde duurloopvormen worden nog de variabele duurloopvormen onderscheiden. Deze kenmerken zich door duurloop-1, -2 en -3. Door de variatie in tempo's binnen een duurtraining wordt een 'nieuwe' trainingsprikkel aangeboden. Een vermindering van het trainingseffect zoals bij eenzijdige toepassing van duurlopen met een constant tempo wordt hiermee vermeden.

Variabele duurloopvormen zijn:

(a) Interval duurloop: binnen dit trainingsmiddel wordt willekeurig gevarieerd in de drie duurlooptempo's.
(b) Duurloopwisseltempo: een afwisseling van duurloop-1, -2 en -3 in voorgeschreven tempoblokken met een dur van minimaal vijf minduten. Een voorbeeld van een concrete invulling van een duurloopwisseltempo is 2-2-2-2-2 km duurtemp: 1-2-3-1-3.
(c) Climaxduurloop.


(...)

Overige trainingsmethoden
De trainingsmiddelen die behoren tot e overige trainingsmethoden vormen een restcategorie, omdat ze niet kunnen worden ondergebracht binnen andere trainingsmethoden. Deze trainingsmethoden zijn:

(i) Tempotraining: schakel tussen interval- en duurtraining. Door de langere belastingsduur volstaat een korte herhalingspauze van maximaal twee minuten, zoals toegepast binnen de intervalmethode, niet. De gehanteerde pauzes van 2 tot 4 minuten garanderen geen volledig herstel, maar stellen de loper wel in staat de herhalingen met een hoge intensiteit te lopen. De intensiteit ligt uitgedrukt in hartfrequenties op 98-100% van de Hfmax.
(ii) Vaartspel (Fartlek): vaartspel of Fartlek betekent 'spelen' met het tempo. De tempowisselingen worden meestal voorgeschreven door het terrein waar gelopen wordt (bijvoorbeeld heuvels, mul zand).
(iii) Heuveltraining.

Bron: Hardlopen - Biomechanica en inspanningsfysiologie praktisch toegepast, Frank Bosch & Ronald Klomp