The world of the 1990s and beyond will not belong to 'managers' or those who can make the numbers dance. The world will belong to passionate, driven leaders - people who not only have enormous amounts of energy but who can energize those whom they lead.

Jack Welch

We blew up the old quality organization, because they were off to the side. Now, it's the job of the leader, the job of the manager, the job of the employee - everyone's job is quality.

Jack Welch

Bij klantvriendelijkheid heb je een glimlach op je eigen gezicht, bij klantgedrevenheid tover je een glimlach op het gezicht van de klant.

Klaas Koster

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het Lean-instrument van de dagstart:

Een dagstart is een dagelijkse korte bespreking van het team over het werk. In een dagstart kijken we terug naar de vorige werkdag, met vragen als: hoe is het gegaan? Wat hebben we gerealiseerd? Wat waren de belemmeringen en obstakels? En de teamleden kijken vooruit naar de dag die voor hen ligt of nog verder de week in: wat hebben we te doen (wat is de planning)? Welke bijzonderheden zijn er?

Kenmerken van dagstarts

• Een kort gesprek (10 à 15 minuten),
• Op een vast tijdstip,
• Volgens een vaste agendag,
• Waarbij de deelnemers staan,
• Bij een dagstartbord met gevisualiseere informatie over bijvoorbeeld de voortgang van het werk,
• En met prestatie-indicatoren,
• Waarbij een procesbegeleider het gesprek begeleidt,
• En er ruimte is voor ieders inbreng.

Het gaat allemaal over de korte termijn. De prestaties en problemen van de vorige ploeg of de vorige dag, en vooruitkijken naar de komende ploeg of dag.

(...)

Continu leren en verbeteren

Kernachtig kun je zeggen dat de bedoeling van dagstarts het faciliteren van elke dag continu leren en verbeteren is. Het is het centrum van waaruit het continu leren en verbeteren wordt gecoördineerd. Van daaruit starten herstelacties, verbeteracties, standaardisaties, experimenten, enzovoort. En de uitkomsten en resultaten van al die activiteiten komen er ook weer terug. Het is een hulpmiddel om elke dag (of elke week) het gesprek te hebben over de prestaties van het team, de problemen en obstakels die ze ondervinden en over het continu verbeteren van de prestaties. De sleutel tot het leren in organisaties is het samen ontdekken van problemen en die analyseren en oplossen.

De bedoeling van dagstarts:

• De werkstroom (de taken beheersen). Of, nog breder:
• Het proces - de waardestroom - beheersen en verbeteren.
• Focus hebben op de juiste zaken, op de strategische richting.
• De cohesie in een team verbeteren.
• En, misschien wel het voornaamste: elke dag continu collectief leren en verbeteren.

Dagstarts zijn een belangrijke sleutel voor het succesvol uitvoeren van het strategische plan. Daar vindt de prestatiedialoog plaats over de prestatie-indicatoren en de verbeterdoelen. Die wijzen allemaal in de dezelfde richting: de strategische richting. Zo wordt de strategie ook het gesprek van de dag.

(...)

Een belangrijke bedoeling van de dagstarts is het ontwikkelen van die collectieve kennis door continu samen te leren en te verbeteren.

(...)

Hoewel er allerlei hybride vormen zijn van dagstarts, kun je zeggen dat er dagstarts (en weekstarts) zijn voor:

• De werkstroombeheersing van aantallen producten, taken en handelingen. Meestal een afstemming in functionele teams op de werkvloer.
• De prestatiedialoog om de processen of ketens te beheersen en verbeteren. Over de functionele teams heen of zelfs met alle ketenpartners erin vertegenwoordigt.
• De beheersing, bijsturing en verbetering van het strategische proces. Een weekstart voor de directie en het management voor de besturing van de hele organisatie.

Bedenk dat als je een dagstart wilt beginnen, er mogelijk al in een of meer regulieren vergaderingen over het werk of het proces gesproken wordt. Neem dan dat gesprek over in de dagstart, of vervang het hele overleg door de dagstart.

(...)

Voor wie

De dagstart is er voor de teamleden. Het is zeker niet de bedoeling van dagstarts om vooral de leidinggevenden te informeren. Dan wordt het al gauw een verantwoordingsgesprek. ... Elk teamlid doet mee aan de dagstart, anders is het verhaal onvolledig en bereikt het bovendien onvoldoende het doel van teamontwikkeling en collectief leren. Houd goed in het oog dat een dag- of weekstart voor iedere deelnemer relevant moet zijn. Deelnemers die niet verantwoordelijk zijn voor een van de besproken prestatie-indicatoren of over wiens taken het gesprek niet gaat, zullen niet actief meedoen. In het algemeen kun je zeggen dat de deelnemers aan een dagstart een gemeenschappelijke taak en verantwoordelijkheid delen, dat ze invloed op elkaars werk hebben en elkaar nodig hebben. Als dat er niet is, zal het geen goede prestatiedialoog worden en zal hun actieve deelname minimaal blijven.

(...)

Waar

De beste plek voor een dagstart is op de werkplek zelf. De plek waar het werk gedaan wordt, waar de waardestroom is. Dan hoeft niemand naar een vergaderruimte te wandelen en kan het dagstartbord in het zicht op de afdeling blijven staan. Gedurende de werkdag kan iedereen dan de informatie lezen en iets toevoegen aan dat bord, zodat het actueel is op het moment dat de dagstart begint. Tenzij de omgeving te lawaaiig is.

(...)

Dagstarten gebeurt staand. Als iedereen gaat zitten krijgt het de vorm en energie van een vergadering. Ze gaan er met een bakje koffie eens goed voor zitten en uiteindelijk duurt het allemaal langer om hetzelfde resultaat te halen. Staan geeft een overleg dynamiek. Er is meer ruimte voor expressie en de non-verbale communicatie is beter te zien.

(...)

De kern van elke dagstart is de dialoog. De letterlijke betekenis van het woord dialoog is een gesprek tussen twee of meer mensen. Het is een samenstelling van de Griekse woorden dia (door) en logos (woord, taal of rede). Een prestatiedialoog is in essentie een gesprek over de prestaties. Wat je daarvoor nodig hebt is een of meer indicatoren die een gemeten prestatie laten zien, en een vaste route waarlangs het gesprek over die prestaties loopt.

Elke prestatiedialoog volgt een vast patroon, een vaste routine, namelijk de Plan-Do-Check-Act-cyclus. [William Edwards Deming vond dat de term Check lijkt op controleren. Het woord wekt de suggestie dat je alleen maar hoeft te beoordelen of het probleem nu weg is en het doel gehaald. Ook heeft Check in het Engels als tweede betekenis in toom houden. Wat Deming betreft is Check het bestuderen van alle effecten van oplossingen, ook de (mogelijke onverwachte en ongewenste) bijeffecten. Om daarvan te leren. Deming stelde voor om van PDCA de PDSA-cyclus te maken, waarin de S staat voor Study: bestudeer de effecten en leer daarvan. Tevergeefs. Vrijwel iedereen gebruikt PDCA. En dat is prima, zolang je de brede betekenis van Check toepast zoals Deming die voor ogen had.

(...)

Voor een prestatiedialoog heb je prestatie-indicatoren nodig. Dat zijn meetpunten die een indicatie geven hoe goed het gaat met het proces, het werk en de kwaliteit van de producten. Teams gebruiken de meetwaarden die de prestaties weergeven om te beoordelen of het proces en hun werk goed loopt of bijsturing nodig heeft. Ook laten prestatie-indicatoren zien of ingezette verbeteracties de gewenste effecten geven.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Keep in mind that all metrics are proxies for what ultimately matters, but some are better than others.

Jeff Bladt & Bob Filbin

With few there is attainment. With much there is confusion.

Lao Tzu

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het belang van het proceseigenaar- of waardestroomeigenaarschap:

Proceseigenaar

Vaak is de waardestroom opgeknipt in stukken en is elk stuk ondergebracht bij een afdeling. Elke afdeling heeft een manager. Samen zijn de afdelingsmanagers verantwoordelijk voor de totale waardestroom. De hoogste leidinggevende is eindverantwoordelijk voor het totaal. Maar deze staat nog verder af van de praktijk van alle dag dan de managers. Deze situatie kan tot rivaliteit en zelfs conflicten leiden tussen de managers over wat goed is voor de waardestroom. Of tot solitair handelen, doordat elke manager zich op zijn eigen procesdeel richt en die gaat sub-optimaliseren. Het is waarschijnlijk dat de totale waardestroom daar niet beter van wordt.

Het is aan te bevelen om één manager verantwoordelijk te maken voor de hele waardestroom, de proceseigenaar of waardestroom-eigenaar. In het bedrijfsleven is zo'n proceseigenaar een bekend fenomeen. Daar heet het de supply-chain director of de value chain manager. Deze proceseigenaar is verantwoordelijk voor de gehele waardestroom van deur tot deur, en heeft ook de bevoegdheden die daarbij horen. Hij gaat over de mensen en de middelen. Deze persoon weegt de belangen van de afdelingsmanagers af tegen de belangen van de waardestroom. In de dag- of weekstart zien zij elkaar en bespreken de prestaties, de problemen en obstakels en de verbetervoorstellen. In die gezamenlijke prestatiedialoog moeten zij uit situaties zien te komen van botsende belangen en hun gezamenlijke opdracht realiseren om de waardestroom te verbeteren.

Een wat gematigder variant is de proceseigenaar als primus inter pares in het managementteam. Een van hen is de proceseigenaar, de andere MT-leden zijn manager van een afdeling, elk verantwoordelijk voor een procesdeel. Deze proceseigenaar gaat niet over de mensen en de middelen van de afdelingen, maar is wel verantwoordelijk voor de kwaliteit van de hele waardestroom. Wel verantwoordelijk, maar met beperkte bevoegdheden. Deze variant is gangbaar in de publieke sector. Uiteraard is het zo lastiger om in de prestatiedialoog in het MT tot consensus te komen over wat er verbeterd moet worden en over het schuiven met capaciteit. Als de afdelingsmanager wordt aangesproken op eventuele overschrijdingen van zijn afdelingsbudget, zal dat van invloed zijn op zijn medewerking aan de beheersing van de totale waardestroom. 'De totale waardestroom? Dat is niet mijn verantwoordelijkheid, maar die van de proceseigenaar.'

Als een MT niet goed functioneert is de proceseigenaar de enige die het totale proces als zijn verantwoordelijkheid ziet. De andere MT-leden zien zichzelf als vertegenwoordiger van hun afdeling in het MT. Kenmerkend is dat als zo'n managementteam de totale waardestroom in een blokkendiagram tekent, ze hun afdelingsnamen in de blokken schrijven, in plaats van de taken(bundels). Als de functionerings- en beoordelingsgesprekken van de directeur met zijn managers over vooral de afdelingsprestaties gaat, zal een overall-verantwoordelijkheid over de totale waardestroom ver weg zijn en de besturing daarvan niet goed van de grond komen. Je krijgt wat je beloont. Afdelingsprestaties waarderen en belonen, geeft afdelingsgericht verbeteren.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Bewaren

Bijna niets werkt goed top-down behalve het goede voorbeeld.

- Onbekend

Leuk filmpje van Ben Tiggelaar over het belang van het vertalen van langetermijnambities naar dagelijks werk.

Volgens Ben is de uitdaging om de grote doelen en de meerjarenplannen in een eigen bedrijf te verbinden met de zaken van alledag:

Als we uiteindelijk het gedrag van onszelf en andere mensen willen veranderen, dan moeten we heel nauwkeurig weten wat we eigenlijk willen dat mensen gaan doen.

Hoe ziet het gedrag eruit in de nieuwe situatie? Wat doe je dan?