If you want to improve your self-worth, stop giving other people the calculator.

Tim Fargo

In het artikel  'Ziekenhuis moet medewerking aan onnodige afvinklijstjes stoppen’ geeft arts Girbes Armand aan dat het geen zin heeft op afvinklijsten dingen te registreren waarvan je niet begrijpt waarvoor je het doet:

"Wij zijn mensen die werken met mensen: artsen, verpleegkundigen, patiënt en familie. Dat kun je niet vangen in regeltjes, protocollen en afvinklijstjes. Die duiden juist op wantrouwen."

Natuurlijk, zegt hij moet je in een grote organisatie dingen vastleggen. Een goede overdracht voor de volgende arts en de verpleging, een goed patiëntendossier. "Maar wij moeten hier de laatste jaren de raarste dingen afvinken. Ruim 3.000 variabelen moet het ziekenhuisnaar buiten rapporteren. We zijn 40 procent van onze tijd kwijt aan administratie. Voor zorgverzekeraars, inspectie, patiëntenfederatie, beroepsverenigingen - voor 23 instanties.

Reden voor Girbes en drie collega’s uit andere academische ziekenhuizen om de organisatie van academische ziekenhuizen NFU desgevraagd een drastisch advies te geven: werk niet meer mee aan kwaliteitstoetsen die zorgverzekeraars opleggen. Medici zijn nu vele uren per week kwijt aan turven en registreren voor ‘accreditaties’ van instituten als NIAZ en JCI. Die tijd kunnen ze beter besteden aan patiënten. En alles, zeggen zij, gaat net zo goed zonder die externe accreditatie.

Depressief
Girbes’ personeel wordt depressief van die registratielast. „Ze vinken dingen af omdat het moet. Ze buigen mee met het systeem omdat het moet. Maar ik wil dat niet. Ik verzet me nu. Waarom zouden we dingen registreren waarvan we niet eens begrijpen waarvoor we het doen? We zien de resultaten meestal ook niet terug. Ik wil graag leren van gegevens, maar dan moet ik ze terugzien. Als professional moet je gewoon aan de patiënt vragen ‘heeft u pijn?’ en zo ja, dan doe je er wat aan. Nu moeten we voor elke patiënt drie keer per dag in de computer zetten of hij pijn heeft. Het is turven om het turven. En dan krijg je kritiek van een managerial systeem als je niet alles geturfd hebt.”

(...)

Zorg gaat niet om regels en centen maar om patiënten en hun familie, vindt Girbes. Hij laat trots de ‘familiekamers’ zien waar hij lang voor moest zeuren bij de directie. Een soort huiskamers waar familie van heel zieke IC-patiënten zich kan terugtrekken. Gemiddeld sterft 12 procent van de patiënten die op de IC komt. Een IC-opname is een heel onzekere tijd voor de familie. „De familiekamers nemen kostbare vierkante meters in beslag. Maar voor de familie zijn ze van grote waarde.”

Hij praat vaak met familie van overleden patiënten. „Daar is geen tarief voor. Dat is volgens de zorgmanagers en de verzekeraar niet ‘efficiënt’. Maar het is goed voor de traumaverwerking van de familie.”

De efficiency die van dokters en verpleegkundigen gevraagd wordt, hij moet er om lachen. Alsof het efficiënt is 40 procent van je tijd aan afvinken te besteden.

Zie ook: Tijdrovende en zinloze afvinklijstjes volgens Armand Gilbes (1)

Bron: 'Ziekenhuis moet medewerking aan onnodige afvinklijstjes stoppen’, Frederiek Weeda (NRC Next, 17 januari 2018)

In NRC Next beschrijft Frederiek Weeda in het artikel 'Ziekenhuis moet onnodige afvinklijstjes gaan weigeren' dat ziekenhuizen het zat zijn en niet langer mee willen werken aan het 'turven om het turven':

Personeel moet stoppen met administratie voor 'keurmerken' voor verzekeraars, omdat dit zinloos en tijdrovend is.

De academische ziekenhuizen moeten niet langer meedoen aan tijdrovende administratieve handelingen ten behoeve van 'kwaliteitsaccreditaties' keurmerken), die onder meer zorgverzekeraars verlangen.

Dit schrijven vier prominente afdelingshoofden van de academische ziekenhuizen VUmc, LUmc, Radboud en ErasmusMC aan de koepel van academische ziekenhuizen NFU.

In het gevraagd advies aan NFU, ... kiezen de artsen voor de botte bijl: niet meer meedoen aan 'accreditaties' ...

Artsen zijn nu aan het turven en registreren voor deze 'accreditaties' zo'n 40 procent van hun tijd kwijt. Die tijd (en het geld) kunnen ze volgens afdelingshoofden/artsen beter besteden aan patiënten. De academische ziekenhuizen moeten ruim 3.000 variabelen meten en rapporteren aan 23 externe instanties (van drie keer per dag 'heeft de patiënt pijn?'tot 'is de verpleegkundige gekwalificeerd om de morfinepomp aan te sluiten?').

(...)

Volgens Armand Girbes (hoofd intensive care van het VUMC) ... worden zijn collega's er "depressief" van. "Ze doen het allemaal wel maar begrijpen niet meer waarvoor. Als professional moet je gewoon aan de patiënt vragen 'heeft u pijn?' en zo ja, dan doe je er wat aan. Het is turven om het turven. En dan krijg je kritiek van een managerial systeem als je niet alles geturfd hebt."

(...)

Ziekenhuizen zijn in de loop van tien jaar steeds meer gaan turven en registreren in opdracht van zorgverzekeraars, die grip willen op 'kwaliteit' en uitgaven. Ook de inspectie, beroepsverenigingen en patiënten-organisaties verlangen veel gegevens over de dagelijkse gang van zaken in het ziekenhuis.

Een andere aanbeveling van de afdelingshoofden is dat ze alleen nog gegevens turven die ze zelf terugkrijgen in de vorm van inforamtie waar ze iets van kunnen leren en waar de patiënt dus ook iets an heeft. "Al het overige gewoon niet meer doen", aldus Girbes. Verder adviseren ze dat de ICT-afdelingen anders ingericht worden. Girbes: "Zij zijn er om ons werk voor de patiënt makkelijker te maken, wij werken niet voor de ICT-afdeling."

Zie ook: Tijdrovende en zinloze afvinklijstjes volgens Armand Gilbes (2)

Bron: 'Ziekenhuis moet onnodige afvinklijstjes gaan weigeren', Frederiek Weeda (NRC Next, 18 januari 2018)

I always did something I was a little not ready to do. I think that is how you grow.

Marissa Mayer

Onderwijs Advies geeft in het artikel Professional Capital een goede samenvatting van het Professioneel Kapitaal-model van Michael Fullan en Andy Hargreaves:


Michael Fullan en Andy Hargreaves betogen in hun boek Professional Capital (2012) dat een duurzame kwaliteitsverbetering van het onderwijs alleen gerealiseerd kan worden door te investeren in de drie pijlers van Professional Capital: Human Capital, Social Capital en Decision Capital.

Pijler 1: Human Capital
Hierbij wordt Human Capital gedefinieerd als de kennis, vaardigheden, specialismen, ervaringen van de individuele teamleden. Met scholing, cursussen, coaching, individuele begeleiding, personeelsgesprekken investeer je met name in het Human Capital van de school.

Pijler 2: Social Capital
Social Capital wordt gedefinieerd als de kwaliteit en frequentie van de interactie en samenwerking tussen leraren. In een team met een hoog Social Capital is sprake van een professionele cultuur gericht op het met en van elkaar leren, waarbinnen respect en vertrouwen heerst. Het team opereert vanuit een gedeelde missie en visie en heeft een gezamenlijke focus op leren. Het organiseren en faciliteren van leergesprekken en collegiale klassenbezoeken zijn een voorbeeld van een investering in Social Capital.

Pijler 3: Decision Capital
De derde pijler van Professional Capital is Decision Capital. Decision Capital wordt beschreven als de mate waarin leraren in staat zijn om zelfstandig de juiste beslissingen te nemen in complexe situaties. Dit beoordelingsvermogen ontwikkel je door ervaring en reflectie. Interventies die gericht zijn op het vergroten van het Decision Capital van het team zijn bijvoorbeeld flitsbezoeken waarbij reflectieve vragen worden gesteld en loopbaanbeleid gericht op de mid-career leraren; Respecteren van hun professionele autonomie, gebruik maken van hun ervaring om jongere leraren te begeleiden, hen blijven uitdagen en voorkomen dat zij hun enthousiasme verliezen.

Bron: Artikel: Professional Capital (PDF)

The only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet keep looking. Don't settle.

Steve Jobs

De CORA, de referentiearchitectuur voor woningcorporaties, beschrijft en modelleert de begrippen indicator en kengetal als volgt:

Indicatoren
Een indicator is een meetbaar verhoudingsgetal (of meetbare waarde) gebaseerd op metingen uit het verleden dat een signalerende functie heeft en aanwijzing geeft over de mate van kwaliteit, prestatie en ontwikkeling.

Binnen CORA zijn de termen ‘indicator’ en ‘prestatie-indicator’ synoniem.

Binnen CORA worden geen KPI’s (kritische prestatie-indicatoren) beschreven. Wat kritisch is, hangt af van specifieke organisatiedoelstellingen en valt daarmee buiten de scope van CORA.

Indicatoren zijn samengesteld: ze zijn opgebouwd uit één of meer kengetallen volgens een formule. Zo is de indicator Bezettingsgraad samengesteld uit de kengetallen Aantal verhuurde kalenderdagen (A) en Aantal verhuurbare kalenderdagen (B) volgens de formule A / B *100%.

Kengetallen
Een kengetal is een getal dat is uitgedrukt in geld of in fysieke eenheden en dat de toestand van of de ontwikkeling op een bepaald beleidsterrein weergeeft. Kengetallen zijn binnen CORA altijd enkelvoudig en niet samengesteld.

Bedrijfsregels, rekenregels en rekenfactoren

Een kengetal is een aggregatie van een object uit de CORA-gegevensdomeinen.

Het soort aggregatie wordt uitgedrukt in een rekenregel, bijvoorbeeld een som, een aantal, een gemiddelde. Voorbeelden van rekenregels zijn: Aantal eenheden of Gemiddelde netto huur.

Alle bovenstaande voorbeelden zijn voorbeelden van enkelvoudige aggregatie: er is slechts één (soort) waarde betrokken. In een aantal gevallen is dat echter niet genoeg. Om bijvoorbeeld de huurderving te berekenen is het niet voldoende om eerst een kengetal te maken van het Aantal leegstandsdagen (van alle eenheden) en een kengetal van de Daghuur over alle eenheden en deze twee kengetallen op elkaar te delen — eerst moet de derving per eenheid berekend worden en pas dan kan er worden geaggregeerd tot een kengetal.

Rekenfactoren maken het mogelijk om op die wijze te werken.

De selectie die wordt gemaakt, wordt bepaald door de bedrijfsregels.

Dimensies
Iedere indicator kan worden uitgedrukt in één of meer dimensies. Een dimensie maakt een uitsplitsing van een indicator mogelijk van een totaalniveau naar een lager aggregatieniveau.

Het uitdrukken van een indicator per iets kan altijd. Een dimensie is alles wat achter dat per hoort. Zo kan het aantal woningen worden uitgedrukt:

• Per complex
• Per buurt
• Per woningtype
• Enzovoort

Complex, buurt en woningtype zijn dan de dimensies waartegen de indicator Aantal woningen kan worden afgezet.

(...)

Prestatie-indicatoren  bestaan  uit  kengetallen  waarmee  berekeningen  worden  uitgevoerd waarbij  bedrijfsregels  van  toepassing  zijn.  De  beschrijving  van  de  indicatoren  is  als  volgt opgebouwd:

Prestatiekenmerken
Maatstaf aan de hand waarvan de organisatie kan vaststellen of de kwaliteit van de bedrijfsvoering zich binnen de kaders van aanvaardbaarheid bevindt.
Vertaald naar procesinrichting: procesprestatie-indicatoren zijn meetbare grootheden die informatie geven over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde procesdoelstellingen worden bereikt.

Prestatie-indicator
Een prestatie-indicator is een meetbare vertaling van een veelal niet direct meetbare business doelstelling. Soms wordt ook de term KPI (Key Performance Indicator) gebruikt.

Kritieke succesfactor
Een kritieke succesfactor is een element dat bepalend is voor het succes van de organisatie in de toekomst.

Kengetal
Een kengetal is een getal dat is uitgedrukt in geld of in fysieke eenheden en dat de toestand van of de ontwikkeling op een bepaald beleidsterrein weergeeft.

Dimensie
Een verzameling, enigszins gerelateerde waarden, aspecten of bedrijfsaspecten. Een dimensie maakt een uitsplitsing van een indicator mogelijk van een totaalniveau naar een lager aggregatieniveau. Het uitdrukken van een indicator per iets kan altijd. Een dimensie is alles wat achter dat per hoort.

Bron: CORA: De referentiearchitectuur voor Nederlandse woningcorporaties (versie 3.0)

I know where I'm going and I know the truth, and I don't have to be what you want me to be. I'm free to be what I want.

Muhammad Ali

Cora Reijerse en Harry Woldendorp beschrijven in hun boek Prestaties en competenties managen wat ze verstaan onder een goede manager:

Wat is een goede manager?

"De managers aan de frontlinie nabij de klant en de markt moeten de instelling van een entrepreneur hebben, initiatieven durven nemen, risico's willen lopen. Middenmanagers moeten goede coaches en begeleiders zijn. En de topmanager moet zich vooral niet meer bezighouden met inhoud maar van context. Hij moet het klimaat of de geur van de plek ontwikkelen waarin initiatieven kunnen gedijen, waarin mensen zich voortdurend kunnen ontwikkelen, zich uitgedaagd voelen en boven zichzelf kunnen uitstijgen."

Christopher Bartlett


"People at the top have tremendous impact, yet we are constantly reminded that in very practical ways, the inmates run the prison."

Peter Block

(...)

Managers hebben vooral de taak een juist antwoord te geven op hoe om te gaan met vier kernthema's:

1. Resultaat: steeds moet de vraag worden gesteld waarom en waarvoor hij zakendoet, welk product moet worden geleverd, wat is daarbinnen de eigen taak en die van zijn team?

2. Leercultuur: op welke wijze kan de juiste bedrijfscultuur worden gerealiseerd en hoe kan deze worden verbeterd?

3. Prestatie: hoe kan aan de hand van taak- en doelstellingen de juiste bedrijfsvoering worden gecreëerd zodat het leveren van goede prestaties gewaarborgd wordt?

4. Competenties: met welk type mensen willen we werken, waar vinden we die en hoe krijgen we ze gemotiveerd om bij ons te werken en hoe selecteren we ze? Hoe kunnen we er verder voor zorgen dat de mensen die bij ons werken hun kwaliteiten kunnen ontwikkelen, zodat ze ook in de toekomst goed inzetbaar zijn?

Bron: Prestaties en competenties managen, C.H. Reijerse

Your smile is your logo, your personality is your business card, how you leave others feeling after having an experience with you becomes your trademark.

Jay Danzie