Kate Raworth beschrijft in haar boek Donuteconomie - in zeven stappen naar een economie voor de 21e eeuw systeemdenken in termen van voorraad en stroom, terugkoppelingslussen en vertraging:

De complexiteitsdans

Centraal in het denken over systemen staan drie bedrieglijk eenvoudige begrippen: voorraad en stroom, terugkoppelingslus en vertraging. Ze klinken duidelijk genoeg, maar het wordt echt moeilijk zodra er sprake is van interactie. Uit de wisselwerking tussen deze zaken ontstaan veel verrassende, uitzonderlijke en onvoorspelbare gebeurtenissen.

(...)

Dus wat is een systeem? Het is eenvoudigweg een verzameling dingen die op zo'n manier met elkaar verbonden zijn dat ze duidelijke gedragspatronen produceren - of het nu gaat om cellen in een organisme, demonstranten in een menigte, vogels in een zwerm, leden van een familie, of banken in een financieel netwerk. En het zijn de relaties tussen de afzonderlijke onderdelen gevormd door voorraden en stromen, de terugkoppelingen en de vertragingen - die hun emergente gedrag doen ontstaan.

Voorraden en stromen vormen de basiselementen van elk systeem: dingen die kunnen toenemen of afnemen - zoals water in een bad, vissen in de zee, mensen op de planeet, vertrouwen in een gemeenschap, of geld op de bank. De voorraad fluctueert in de loop van de tijd, als gevolg van de balans tussen instroom en uitstroom. Een bad loopt vol of leeg, afhankelijk van het verschil tussen de snelheid waarmee het water uit de kraan komt en het wegloopt via de afvoer. Een toom kippen groeit of krimpt afhankelijk van de mate waarin er kuikens worden geboren en er kippen sterven. Een spaarvarken raakt voller als er meer munten in worden gegooid dan eruit worden gehaald.

Als voorraden en stromen de basiselementen van een systeem zijn, dan vormen de terugkoppelingslussen de onderlinge verbindingen. En elk systeem kent twee soorten: versterkende (of 'positieve') en balancerende (of 'negatieve') terugkoppelingslussen. Bij versterkende terugkoppelingslussen is het zo dat hoe meer je hebt, hoe meer je krijgt. Ze versterken wat er gebeurt, ze creëren positieve of negatieve spiralen die, wanneer er niets tegen gedaan wordt, tot explosieve groei of ineenstorting leiden. Kippen leggen eieren, waar koppen uit komen, waardoor de kippenpopulatie blijft groeien. Op dezelfde manier kan tijdens een haatdragende ruzie op het schoolplein één ruwe duw tot een complete vechtpartij leiden. Rente op spaargeld wordt geteld bij dat spaargeld, wat in de toekomst leidt tot een hogere rente, zodat het vermogen groter wordt. Maar een versterkende terugkoppeling kan ook leiden tot ineenstorting van het systeem: hoe minder je hebt, hoe minder je krijgt. Wanneer bijvoorbeeld mensen het vertrouwen in hun bank verliezen en hun spaargeld opnemen, zal de bank steeds minder geld hebben, waardoor het vertrouwen nog minder wordt en er een run op de bank ontstaat.

Terwijl versterkende terugkoppeling ervoor zorgt dat een systeem beweing is, zorgt de balancerende terugkoppeling ervoor dat het niet ontploft of implodeert. Het compenseert en geeft tegengas, en zodoende reguleert het sytemen. Ons lichaam gebruikt balancerende terugkoppeling om de juiste temperatuur te houden: wannee rje het heet krijgt gaat je huid zweten, om zo af te koelen; wanneer je het koud krijgt, begint je lichaam te huiveren, om zichzelf op die manier op te warmen. Een huisthermostaat werkt op een soortgelijke manierom de kamertemperatuur stabiel te houden. En bij een ruzie op het schoolplein kan iemand ingrijpen en zo voorkomen dat het uit te and loopt. Waar het op neerkomt is dat balancerende terugkoppeling een systeem stabiliseert.

Complexiteit onstaat uit de interactie tussen versterkende en balancerende terugkoppelingslussen: uit hun dans komt het gedrag van het systeem als geheel voort, en dat kan vaak onvoorspelbaar zijn.

(...)

Vertragingen - tussen instroom en uitstroom - komen in veel systemen voor en kunnen grote gevolgen hebben. Soms bezorgen ze het systeem de nodige stabiliteit, doordat voldoende voorraad ontstaat die als buffer of schokdemper kan fungeren: denk aan energie die wordt opgeslagen in een accu, voedsel in de kast of spaargeld op de bank. Maar voorraad-stroomvertragingen kunnen het systeem ook weerbarstig maken: het maakt niet uit hoeveel inspanning er verricht wordt, maar het kost gewoon tijd voordat een heuvel opnieuw bebost is, voordat er in een gemeenschap vertrouwen is opgebouwd, of voordat de examenresultaten van een school verbeteren. En wanneer systemen langzaam reageren, kunnen er grote schommelingen optreden - zoals iedereen weet die onder een onbekende douche heeft gestaan  en, terwijl hij aan de kranen draaide, beurtelins bijna verbrandde en het ijskoud kreeg.

Uit deze interacties tussen voorraden, stromen, terugkoppelingen en vertragingen ontstaan complexe adaptieve systemen: complex omdat hun emergente gedrag onvoorspelbaar is, en adaptief omdat ze zich blijven ontwikkelen. Als we verder kijken dan het domein van spreeuwen en kippen, badkuipen en douches, wordt het al snel duidelijk hoe krachtig het denken in systemen kan zijn wanneer we onze continu veranderende wereld willen begrijpen - van de opkomst van zakelijke imperia tot de ineenstorting van ecosystemen.

Bron: Donuteconomie - in zeven stappen naar een economie voor de 21e eeuw, Kate Raworth

De verbeterkata
Creëren van een cultuur van continu verbeteren
Paul Huguenin, David Binnerts & Erik Manschot

Via: Odintakt

Aty Boers en Nico de Graaf beschrijven in hun boek Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren kritieke succesfactoren (KSF'en) en kritieke prestatie-indicatoren (KPI's) als volgt:

Een 'kritieke succesfactor' (KSF) is een factor die van doorslaggevende betekenis is voor het bereiken van een procesdoel. Typische KSF's voor bijvoorbeeld een administratief proces, ingericht op effeciency zijn: transactiekosten, voorspelbaarheid van de werkbelasting en kwaliteit van de input.

Een 'kritieke prestatie-indicator' (KPI) geeft informatie over gewenste en gerealiseerde procesresultaten en over het procesverloop, is afgeleid van een KSF voor het proces en bestaat uit de beschrijving van een meetbare grootheid (de 'meter'), de norm en de meetprocedure. KPI's operationaliseren de KSF's, dat wil zeggen, ze maken de KSF's meetbaar. De KPI 'aantal niet-verwerkbare aanvragen' zegt bijvoorbeeld iets over de KSF 'kwaliteit van de input'.

Er zijn drie typen proces-KPI's te onderscheiden: 'inputindicatoren' geven aan hoeveel of welke kwaliteit input wordt geleverd aan het proces, 'throughputindicatoren' geven een indicatie van hoe goed het proces verloopt en 'outputindicatoren' zeggen iets over het eindresultaat van het proces.

Welke type KPI het meest bruikbaar is als stuurinformatie hangt af van de beschikbare stuurmaatregelen. Het heeft weinig zin om informatie te krijgen over het 'hoe' van het proces, als er niet of nauwelijks invloed op valt uit te oefenen, of als dit buiten de verantwoordelijkheid valt van degene die de stuurinformatie ontvangt.

Belangrijk is dat elke KPI een eigenaar heeft die verantwoordelijk is voor het resultaat op die KPI en bijsturing. Vaak sturen organisaties op KPI's per afdeling, terwijl de optelsom van deze KPI's dan niet leidt tot het beste resultaat voor de klant. Door vanuit processen KPI's te definiëren en te beleggen bij een proceseigenaar, is dit probleem te doorbreken. In de praktijk vormt het definiëren van KPI's op basis van processen nogal eens aanleiding om (opnieuw) naar processen zelf en de overdrachtsmomenten in het proces te kijken.

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

Zo dit al waanzin is, dan zit er toch systeem in.

William Shakespeare

Jaap Jan Brouwer en Harry van Leeuwen beschrijven in hun boek Organiseren in een veranderende wereld het EFQM-model als volgt:

Het EFQM/INK-model

Historie en visie
In het midden van de tachtiger jaren constateerden Europese topmanagers dat de bestaande managementconcepten niet meer geschikt waren om hun organisaties in te richten. Op de achtergrond speelde ook hier de discussie over het Rijnlands versus het Angelsaksische model. Om dit vraagstuk aan te paken richten ze de European Foundation for Quality Managment op (EFQM). Dze organisatie ontwikkelde het EUropean Business Excellence Model, of ook wel het EFQM-model. Dit model biedt het management een soort bril waardoor men naar de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering in zijn onderlinge samenhang ziet en begrijpt. Het INK-managementmodelis de Nederlandse versie van het EFQM-model. INK staat hier voor het Instituut Nederlandse Kwaliteitsprijs. Een belangrijk verschil is dat aan het INK-model zogenaamde groeifasen zijn toegevoegd: fasen in de groei van organisaties naar "volwassenheid".

De visie achter het EFQM/INK-model is dat de organisatie haar doelen nastreeft met inachtneming van de belangen van andere partijen: klanten, leveranciers, zakelijke partners, medewerkers, de maaschappij en het management. Het kan gezien worden als een reactie op de sterke focus op shareholder value, die Britse en Amerikaanse bedrijven als uitgangspunt hanteren. In de Europse visie zijn er meer belanghebbenden (stakeholders) dan alleen de aandeelhouders (shareholders) en de Europese visie definieert de kring der belanghebbenden aanmerkelijk breder.

Het doel van het model is continu organisatieverandering te borgen in de organisatie en te komen tot zogenaamde business excellence: de beste onderneming binnen de branche.

In het model is het leveren van kwaliteit of het behalen van winst geen doel, maar een resultaat van geordende processen. Het vereist inspanningen om dat resultaat te bereiken. Inspanningen in leiderschap en het doen van investeringen. De inspanningen worden in processen omgezet in resultaten. De kern van een succesvolle organisatie draait om geordende, samenhangende processen (primair en secundai).

De methodiek
Het EFQM/INK-model kent in totaal negen aandachtsgebieden, die met elkaar samenhangen.

De interne dimensie:
- Strategie en beleid
- Middelen
- Leiderschap
- Medewerkers
- Processen

De externe dimensie
- Waardering door medewerkers
- Waardering door klanten en leveranciers
- Waardering door de maatschappij
- Eindresultaten.

Bron: Organiseren in een veranderende wereld, Jaap Jan Brouwer & Harry van Leeuwen

Hans de Bruijn geeft in zijn boek Prestatiemeting in de publieke sector - tussen professie en verantwoording vier belangrijkste functies van prestatiemeting:

1. Transparantie: prestatiemeting leidt tot transparantie en kan zo een rol spelen in verantwoordingsprocessen. Een organisatie kan duidelijk maken welke producten zij levert en - door middel van een input-output-analyse - welke kosten hieraan verbonden zijn.

2. Leren: het is een stap verder wanneer een organisatie prestatiemeting gebruikt om te leren. Dankzij de transparantie die ontstaat, kan een organisatie leren wat ze goed doet en waar verbeteringen mogelijk zijn.

3. Oordelen: op grond van de prestaties is een oordeel mogelijk over het functioneren van een organisatie.

4. Afrekenen: oordeelsvorming kan worden gevolgd door een positieve sanctie bij goed presteren of door een negatieve sanctie, wanneer een onvoldoende prestatie geleverd is.

Deze functies kennen een opklimmende mate van dwang. Voor elk van deze functies geldt dat ze op een organisatie betrekking kunnen hebben, maar ook een vergelijking - een benchmark - tussen organisaties mogelijk maken.

Bron: Prestatiemeting in de publieke sector - tussen professie en verantwoording, Hans de Bruijn

Het draait uiteindelijk niet om strategie, structuur, cultuur of systemen. De kern van de zaak is altijd het veranderen van het gedrag van mensen.

John Kotter

Arjan Broere beschrijft in zijn boek Het nieuwe werken - hoe werk je effectiever en productiever de GTD-prinpes in de vorm van 10 geboden van GTD:

GTD-principes

De tien geboden van GTD

1. Op elk moment moet je een positief antwoord kunnen geven op de vraag: Is wat ik nu doe het belanglijkste dat ik nu zou kunnen doen?

2. Stop alles wat je te binnen schiet, wat je wilt doen, wat je wilt nalezen et cetera in een vertrouwd systeem.

3. Zet je taken in lijsten die samenhangen, zoals taken die je vandaag wilt doen, de eerst volgende actie van projecten, niet-urgente zaken die je ooit wilt doen, taken waar je moet wachten op een actie van een ander.

4. Maak van alles dat meer vraagt dan één actie een project. Bepaal per project tenminste het einde (define done) en wat de eerstvolgende actie is.

5. Zet bij elke taak een context die aangeeft wat de taak precies is, zodat je taken kunt sorteren. Contexten zijn bijvoorbeeld: bellen, concentratietaken, op kantoor doen, schrijven.

6. Taken met een concrete datum zet je ook in je agenda. Plan wat je kunt plannen en blokkeer daar tijd voor.

7. Vol hoofd? Doe een mindsweep en noteer alles wat je moet doen, wilt doen.....

8. Verwerk je inbox regelmatig, systematisch en maak je inbox dan helemaal leeg.

9. Doe aan periodiek onderhoud. Bekijk op vaste momenten je projecten en acties, maar plan ook momenten om vast te stellen of wat je doet voldoende past bij je missie, ambities, langetermijndoelen.

10. Heb je doelen helder op verschillende horizonten (horizons of focus). Definieer niet alleen de kortetermijnacties maar heb ook helder wat op lange termijn je missie en ambities zijn.

Bron: Het nieuwe werken - hoe werk je effectiever en productiever, Arjan Broere

If my mind can conceive it, and my heart can believe it - then I can achieve it.

Muhammad Ali

G.A. Vorsterman van Oyen beschrijft op archaïsche wijze - maar niet minder treffend - wat meten is:

Het eindige is een voorwerp, een verschijnsel, eene grootheid; het kan vergroot of verkleind, vermeerderd of verminder worden. Alles wat onze zintuigen waarnemen, is ene grootheid, een eindig ding. Onerling zijn de grootheden zeer verschillend; waren zij zulks niet, wij zouden ze niet kunnen waarnemen.

Twee voorwerpen, grootheden, kunnen ten opzichte van hunnen aard (qualitei) en van hunne grootte (quantiteit) met elkander vergeleken worden. Volgens hunne qualiteit zijn zij gelijk- of ongelijksoortig, naarmate het eene gedeeltelijk of geheel in de plaats van het andere gesteld kan worden, of niet. Ten opzichte van hunne grootte noemt men hen grootheden in engeren zin en zijn zij het onderwerp der wiskundige beschouwingen.

Door grootheid verstaat men derhalve alles, wat voor vermeerdering en vermindering vatbaar is en bovendien in deelen verdeeld kan worden.

De Wiskunde is dat vak van wetenschap, hetwel zich met de grootheden bezigh houdt en de middelen opspoort, om ze te meten.

Het is duidelijk, dat men om te meten eene maat heeft moeten aannemn, die met de te meten grootheid van dezelfde qualiteit is. Heeft men zoodanige maat aangenomen, dan kan men daarmeede alle gelijksoortige grootheden vergelijken en alzoo de verhouding tusschen zulk eene grootheid en aangenomen maat uitdrukken.

Door eenheid verstaat men de willekeurge maat, die men heeft aangenomen, om daarmeede andere grootheden, die van dezelfde soort zijn, te vergelijken. De eenheid stelt eene bepaalde grootheid voor en is dan concreet, bijv. één meter, één dag, één jaar, één uur, één graad, --- of zij stelt slechts één voor, zonder eenig nevenbegrip van grootheid, en is dan abstract. Abstracte eenheden worden geacht gelijksoortig te zijn.

(...)

Een getal is de uitkomst van de vergelijking eener grootheid met eene daarmede gelijksoortige eenheid. Een getal wijst aan, hoeveel malen de maat in het te metene begrepen is en is dus als zodanig abstract. Concrete getallen zijn grootheden. Getallen zijn derhalve de namen, die men aan hoeveelheden, aan de eenheid of aan een of meer harer deelen geeft, om ze van elkaar te onderscheiden, mits allen abstract zijn.

Bron: Theorie der algemeene rekenkunde, George Auguste Vorsterman van Oyen


Bron: Beginselen der rekenkunde (Volume 2), Arnoldus Wilhelm Alings