De 3 kenmerken van een ideale teamspeler
hoe je ervoor zorgt dat teams presteren
Patrick Lencioni

Bij Bol.com | Managementboek

Mathieu Weggeman beschrijft in zijn boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen! - over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie hoe het management met verticale regelsystemen professionals kunnen frustreren:

Ondanks de invoering van zelfsturende teams, resultaatverantwoordelijkheden, intern ondernemerschap, empowerment en dergelijke, barsten organisaties nog steeds van de regels en procedures. De vraag is waar dat goed voor is. In ieder geval is dat niet goed voor de innovatie van producten, diensten en processen en frustreert het ondernemerschap. Immers regels en procedures begrenzen de vrijheid van handelen, forceren onbekende problemen in het keurslijf van bekende oplossingen en verzetten zich tegen uitzonderingen en veranderingen.

Is een anarchie verwelkomende managementstijl dan een alternatief? Waarschijnlijk niet. De uitdaging is natuurlijk het creëren van een werkzaam evenwicht tussen anarchie en planning en control.

De ergernis van de kenniswerker betreft veel minder de 'horizontale regelsystemen'. Daartoe behoren de veiligheidsprocedures en de vakinhoudelijke standaarden, richtlijnen, stappenlannen en protocollen die de ingenieurs, pedagogen en dokters onderling gebruiken als zij bezig zijn met de uitoefening van hun vak op de werkvloer. De ellende wordt veroorzaakt door de verticale regelsystemen. Daaronder worden de regels en procedures verstaan waarmee het management de werkprocessen van de kenniswerkers tracht te plannen, te controleren. De verticale regelsystemen ondersteunen de strategische autonomie (wat gaan we doen) en de resultaatverantwoordelijkheid van het management. De horizontale regelsystemen beïnvloeden de professionele autonomie (hoe gaan we het doen) en de aard en de omvang van de inspanningsverplichting van de kenniswerkers. Afhankelijk van de expertise en attitude van de professional en gegeven de aan de orde zijnde casus, kan die beïnvloeding als ondersteunend of als belemmerend ervaren worden.

(...)

Als gevolg van toenemende regelzucht - want het dominante paradigma van management is nog steeds: planning en control - is mijn indruk dat kenniswerkers steeds minder protesteren tegen al die regels en procedures en het spel gewoon meespelen, omdat ze ontdekt hebben dat 'tegen zijn' meer energie kost dan de boel - een beetje - foppen. Het praktiseren van dat gedrag werd op een grote engineeringafdeling waar ik werkte heel beelden 'mee-stribbelen' genoemd.

Het begint ontschuldig met het toepassen van het DELLE-principe, uitgevonden door onze overgeorganiseerde oosterburen. Het is een acroniem voor 'Durch Einfach Liegen Lassen, Erledigen.' En inderdaad: veel van de ontvangen formulierenpost kan in het archief-voor-de-te-archivern-stukken gedeponeerd worden, zonder dat er na het verstrijken van de houdbaarheidsdatum een haan naar kraait.

BOHICA is een acroniem uit dezelfde klasse. Het wordt doorgaans gebezigd als er een nieuwe manager is benoemd die op een idee komt waarmee hij denkt de boel beter te kunnen beheersen - een idee waar zijn drie voorgangers ook op kwamen en wat drie keer niet gelukt is. Professionals raden elkaar dan aan BOHICA-gedrag te gaan vertonen: Bend Over, Here It Comes Again.

(...)

Het zijn dus vooral de 'verticale thermometers' die kenniswerkers dwars zitten en die het management van bovenaf met steeds grotere gretigheid, in steeds hogere frequentie in de primaire processen steekt.

Bron: Leidinggeven aan professionals? Niet doen! - over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie, Mathieu Weggeman

You can't manage people. You lead people. You manage processes, products, and projects. If processes, products, and projects are well managed, the people and the resulting performance of the organization, take care of themselves.

Karen Martin

Job Aids and Performance Support
Moving from Knowledge in the Classroom to Knowledge Everywhere
Allison Rossett, Lisa Schafer

Bij Bol.com | Managementboek

In a time of drastic change, it is the learners who inherit the future. The learned usually find themselves equipped to live in a world that no longer exists.

Eric Hoffner

The Age Of Agile
How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done
Stephen Denning

Bij Bol.com

In het boek Management van kennis - een creatieve onderneming geeft Jacques Boersma zijn visie op kennis:

Behalve door kennis wordt ons handelen ook bepaald door zaken als sociale en communicatieve vaardigheden, die tot ons gedragsrepertoire worden gerekend. Kennis en gedrag samen bepalen zoals we zullen zien onze competentie of ons vermogen als individu in een bepaalde situatie te handelen.

Informatie

In het gewone taalgebruik wordt informatie gezien als een mededeling of een boodschap van de ene persoon aan de andere persoon of van een nieuwslezer aan radioluisteraars. Zo'n boodschap of mededeling is in een zodanig geordende structuur gebracht, dat de informatie ook overkomt zoals de bedoeling is. Men zegt ook wel dat informatie de abstractie is van een geordende structuur. Zo'n geordende structuur kun je in een talige boodschap tegenkomen, maar ook in een eiwitmolecuul waarin door een bepaalde ordening van atomen chemische informatie aanwezig is. Of in een ordening van data in een archief of database.

In de informatica worden onder data gegevens verstaan waaraan een betekenis is/kan worden toegekend. Gegevens worden in de informatica gezien als de objectief waarneembare neerslag van feiten als naam, adres, woonplaats en sofi-nummer, maar ook van procedures of van opdrachten. En die gegevens kunnen afhankelijk van de persoon en van de situatie als informatie worden gebruikt. Informatie ontstaat door interpretatie en bewerking van gegevens.

(...)

Informatie kan worden ingedeeld in syntactische, semantische en pragmatische informatie. We geven enkele voorbeelden.

Als de speaker in een stadion omroept: "pas op voor zakkenrollers" is dit zowel in syntactisch als semantisch opzicht een correcte boodschap. Grammaticaal is er niets op de mededeling aan te merken. En ook de betekenis van de boodschap is duidelijk. Hoewel er dus syntactisch en semantisch opzicht sprake is van een correcte boodschap is het effect of de uitwerking van de boodschap (de pragmatiek dus) verschillend. De in het stadion aanwezige zakkenrollers zullen als ze de mededeling horen voorzichtiger gaan opereren of misschien zelfs hun activiteiten staken. Het grootste deel van het publiek echter zal door dit bericht beter op zijn kostbaarheden gaan letten, en dat is ook de bedoeling van het bericht.

(...)

Kennis

(...)

Een in Nederland veel gebruikte omschrijving van kennis is afkomstig van Weggeman. Hij omschrijft kennis als - al dan niet bewust - persoonlijk vermogen (K) dat iemand in staat stelteen bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat het metaforisch product is van de informatie (I), de ervaring (E) en de vaardigheid (V) en de attitude (A) waarover iemand op een bepaald moment beschikt:

K = I * EVA

De informatiecomponent in deze definitie staat voor de geëxpliciteerde kennis, die van invloed is op het kennen en kunnen. De EVA-component staat voor impliciete kennis of stilzwijgende kennis die subjectief gekleurd is door persoonlijke ervaringen (E) als gevoelens, associaties, fantasieën en intuïties. De vaardigheden (V) staan voor ambachtelijke, analytische en communicatieve vaardigheden, ruimtelijk inzicht en dergelijke. De A staat voor attitude, de door waarden en normen ingegeven houding die kenmerkend is voor een persoon in een bepaalde situatie en die zijn manier van waarnemen richt.

(...)

Nonaka en Takeuchi ... komen tot de conclusie dat de meeste theorieën het kennisbegrip zelden expliciet maken. En bovendien [gaat het dan vaak alleen om] bestaande kennis en niet op het creëren van nieuwe kennis. Fundamenteel is volgens de beide auteurs de behoefte aan inzicht in de wijze waarop organisaties nieuwe kennis creëren.

Nonaka en Takeuchi stellen dat kennis (anders dan informatie) te maken heeft met:

• overtuiging en de gebondenheid daaraan. Kennis stoelt op een bepaalde zienswijze, houding of bedoeling;
• handelen. Kennis dient ergens voor;
• betekenis. Kennis is contextspecifiek en relationeel.

Kennis wordt door Nonaka en Takeuchi beschouwd als een:

dynamisch menselijk proces waarin de persoonlijke overtuiging door toetsing tot 'waarheid' wordt.

Dit kennisbegrip is subjectief. Kennis komt volgens de auteurs tot uitdrukking in het menselijk handelen in een bepaalde context. De kracht van de overtuiging of de positie in de organisatie kan hierbij een belangrijke rol spelen. Nonaka en Takeuchi benadrukken het karakter van kennis als 'getoetste overtuiging'.

(...)

Kennis, gedrag en competentie

In navolging van Hoekstra en Van Sluijs definiëren wij het begrip gedragsrepertoire als:

Het beschikbaar hebben van gedrag/houding, aandacht en emotie die vereist of nuttig zijn gegeven de wisselende context of situatie waarin een taak moet worden verricht.

Tot het gedragsrepertoire behoren zaken als vaardigheden om leiding te geven, om te communiceren, te organiseren, te coördineren of te veranderen.

Hoe verhouden kennis en gedragsrepertoire zich tot elkaar? De verwantschap tussen deze twee wordt wel aangegeven als (individuele) competentie. We definiëren dit begrip als het metaforisch product van kennis en gedragsrepertoire:

Competentie = kennis * Gedrag(srepertoire)

Wij bedoelen met competentie "het vermogen hebben om", in het Engels ook wel aangeduid als 'capability'. Dit vermogen is gebaseerd op kennis en bepaalde gedragseigenschappen. In de individuele competentie lopen kennis en gedrag onvermijdelijk door elkaar. De afzonderlijke elementen zijn soms moeilijk van elkaar te onderscheiden. Zo krijg je bijvoorbeeld te maken met verkopers die je op grond van hun gedragsrepertoire verleiden een bepaald product te kopen. Achteraf blijkt dan soms dat je een verkeerde keus hebt gemaakt. Je hebt het gedrag van de verkoper geïnterpreteerd als kennis. Zijn verhaal kwam betrouwbaar over en dat was te danken aan zijn gedrag, maar niet aan zijn kennis.

(...)

Indelingen van kennis

Kennis kan op verschillende manieren worden ingedeeld. We maken in ons onderzoek en adviesw geregeld gebruik van de volgende vier indelingen.

(1) Feitenkennis

We weten allemaal waarschijnlijk wel dat we een rij getallen kunnen karakteriseren door een gemiddelde en een standaardafwijking. Deze kennis wordt aangeduid als feitenkennis of declaratieve kennis ('weten dat').

(2) Procedurele kennis

Naast feitenkennis wordt procedurele kennis onderscheiden. Met procedurele kennis wordt gedoeld op bepaalde handelingen die vaak in een voorgeschreven volgorde uitgevoerd moeten worden om een bepaald doel te bereiken ('weten hoe'). Een eenvoudig voorbeeld van procedurele kennis is de rekenregel die wij onthouden met het ezelsbruggetje: Meneer Van Dalen Wacht op Antwoord. Als bij het rekenen de juiste volgorde (Machtsverheffen, Vermenigvuldigen, Delen, Worteltrekken, Optellen en Aftrekken) van deze regel niet in acht wordt genomen zijn de antwoorden in de meeste gevallen fout. Procedurele kennis kan eenvoudig zijn maar ook zeer ingewikkeld, zoals bijvoorbeeld het geval is bij het maken van roosters aan het begin van een nieuw schooljaar of het roosteren van personeel in ziekenhuizen of de planning van voertuigen in transportbedrijven.

(3) Interpretatieve kennis

Overigens, alleen met procedurele kennis en feitenkennis krijg je zo'n rooster niet klaar. Roosteraars blijken een aantal basisregels te gebruiken en van hieruit gaan ze stap voor stap aan het werk. En bij elke stap beoordelen of interpreteren ze de situatie op haalbaarheid. Ze gebruiken ook interpretatieve kennis. Ze interpreteren een tussenrooster op haalbaarheid waarbij naast feiten en procedures ook allerlei sociaal-psychologische punten een rol spelen. Ze vragen zich bijvoorbeeld af of het verstandig is bepaalde werknemers gezamenlijk in een dienst op te nemen. Dat is ook de reden dat dit soort problemen niet alleen met gebruik van algoritmen en een computer is op te lossen. Zelfs voor computers is de complexiteit van het roostervraagstuk te groot.

(4) Achtergrond kennis

In verband met de beoordeling en verificatie van kennis is achtergrondkennis of metakennis van belang. Deze kennis heeft met name betrekking op het verklaren van redeneerprocessen. Waarom leiden bepaalde handelingen van roostermakers tot een aanvaardbaar rooster? Waarom is de werkwijze van de ene expert beter dan de werkwijze van een andere?

(...)

Expliciete en impliciete kennis ('tacit' of stilzwijgende) kennis

Als actieve kennisdragers zijn mensen in staat kennis toe te passen, te ontwikkelen en te vermeerderen. Mensen zijn zich niet altijd bewust van de kennis die zij gebruiken. Vandaar dat onderscheid gemaakt wordt tussen expliciete en impliciete of stilzwijgende kennis. Expliciete kennis is kennis die in een of andere taal uitgedrukt kan worden. Het is kennis die onder woorden gebracht kan worden en daardoor relatief gemakkelijk kan worden overgedragen. Vroeger leerden mensen op school meer feiten. Zij werden beoordeeld naar de mate waarin deze feiten gereproduceerd konden worden. Expliciete kennis is vaak in een vorm gegoten die we direct kunnen overdragen. We vinden expliciete kennis bijvoorbeeld terug in leerboeken, documentatie en software.

(...)

Impliciete of stilzwijgende ('tacit') kennis is die kennis die in voorkomende gevallen wel wordt toegepast maar niet altijd expliciet te maken is. Alle mensen doen bepaalde handelingen uit gewoonte, op grond van bepaalde ervaringen. Wij weten meer dan we kunnen zeggen. Denk maar aan fietsen. Het leren fietsen valt moeilijk uit te leggen. We leren fietsen in de praktijk, dat wil zeggen met vallen en opstaan en daardoor leren we snel. Impliciete kennis is persoonsgebonden en vaak contextgebonden. In ons kennisbegrip zit veel impliciete kennis in de 'skills', in de wijze waarop bepaalde zaken worden uitgevoerd. Sommige mensen ... hebben voor het in elkaar zetten van een wandkast geen handleiding nodig. Zij voeren de handelingen uit op basis van 'understanding' en van 'skills'. Anderen daarentegen maken gebruik van een handleiding. In die handleiding is de procedurele kennis in de vorm van stappen die achtereenvolgens genomen moeten worden expliciet gemaakt.

Kennisdragers en kennisvormen

Teneinde inzicht te verkrijgen in de in organisaties aanwezige kennis, onderscheiden wij vier kennisvormen die gebaseerd zijn op vier kennisdragers, namelijk:

• menselijke kennis ('humanware')
• gedocumenteerde kennis ('paperware')
• gemechaniseerde kennis ('hardware')
• geautomatiseere kennis ('software')

Bron: Management van kennis - een creatieve onderneming, Jacques Boersma

We blew up the old quality organization, because they were off to the side. Now, it's the job of the leader, the job of the manager, the job of the employee - everyone's job is quality.

Jack Welch

Innovative Performance Support
Strategies and Practices for Learning in the Workflow
Con Gottfredson, Bob Mosher

Bij Bol.com | Managementboek

In het boek Programmatisch creëren beschrijven Jo Bos, Anne Jette van Loon & Hans Licht, binnen een context van programmamanagement, het nut en de noodzaak van strategische en operationele doelen:

Hoe belangrijk ... doelen ook zijn, in de praktijk blijken goede, richinggevende, maar vooral sturende doelen vaak lastig te formuleren. Een inspirerende visie waar mensen zich aan commiteren is een goed begin, maar de inspiratie moet zich ook in de concretisering laten gelden. Veel [teams] worstelen met deze uitdaging en komen niet verder dan vrij algemeen geformuleerde ambities. Het geheel van de doelen moet een robuust en consistent bouwwerk zijn, dat aan eenieder duidelijk maakt waar het programma voor staat en wat de opdrachtgever betrokkenen en doelgroepen er van mogen verwachten.

De doelen zijn als het ware de vlag waar het programma naar toe werkt. Doelen spelen een belangrijke rol in het verwachtingsmanagement. Voor de betrokkenen wordt expliciet waar het programma aan gaat werken. De doelen zijn de concreet gemaakte onderdelen van de totale ambitie, de visie, die met het programma wordt gerealiseerd.

Goed geformuleerde doelen maken het ook mogelijk de voortgang van het programma bij te houden (te meten, te bewaken). Zonder doelen beperkt monitoring zich tot registreren van wat er gebeurd is. Je kunt onmogelijk aangeven of het programma goed op weg is.

De doelen zijn ook datgene waarvoor de programmamanager en zijn/haar team verantwoordelijkheid nemen: wat ze gaan realiseren, en waar ze dus op aanspreekbaar zijn. De doelen bepalen op hun beurt weer welke activteiten moeten worden uitgevoerd om deze doelen ook daadwerkelijk te kunnen bereiken. Door draagvlak en instemming over doelen krijgt de programmamanager een legitimatie om op basis van die doelen te sturen.

Voor de meeste programma's is het noodzakelijk om doelen op verscheidene niveaus te beschrijven. Wij onderscheiden:

• Strategische doelen
• Operationele doelen

Strategische doelen

De strategische programmadoelen vormen de concretisering van de visie achter een programma. Dit zijn keuzen die duidelijk maken via welke wegen de visie wordt gerealiseerd. De keuzen geven aan op welke punten de werkelijkheid moet worden veranderd. In die zin geven ze veelal de overtreffende rap weer van de gewenste situatie. Ze hebben vaak de vorm van zogenaamde ER-doelen; het gaat om betER, sterkER, meER, mindER enzovoort. De strategische programmadoelen beschrijven de ideale effecten die moeten worden bereikt. De visie wordt soms vertaald in verscheidene strategische programmadoelen, en omgekeerd moet de realisatie van de strategische programmadoelen er rederlijkerwijs voro zorgen dat de visie echt dichterbij komt.

(...)

Bij het formuleren van strategische doelen kan een tweetal vragen erg dienstbaar zijn:

• Wat is de inhoudelijke opgave?
• Wat is de veranderopgave voor het programma; welke rol hebben wij daarbij?

(...)

Operationele doelen

Strategische doelen geven de richting aan van veranderingen, maar zijn onvoldoende operationeel om voor het programma als werkelijk focuspunt te dienen. Daarom moeten strategische doelen worden geoperationaliseerd ofwel concreet en meetbaar gemaakt. Operationele doelen beschrijven de concrete effecten van een programma in termen van zichtbare, meetbare veranderingen. De programmamanager is aanspreekbaar op de realisatie van de operationele doelen en stuurt daarop. Maar ook voor de projectleiders en de uitvoerende lijnmanagers zijn de operationele doelen belangrijk, omdat die helder maken welke effecten de uitvoerende activiteiten moeten opleveren. De programmamanager moet activiteiten initiëren zolang de operationele doelen niet zijn bereikt of zeker is dat ze met de reeds lopende activiteiten zeker niet worden gehaald.

(...)

Doelen SMART beschrijven

Visies en strategische programmadoelen hebben een integraal karakter en geven richting. Het gaat om lokkende perspectieven, maar ze geven weinig focus. De operationele doelen moeten dat wel doen en moeten daarom zoveel mogelijk SMART worden geformuleerd. SMART staat voor vijf kenmerken waaraan een doelstelling moet voldoen:

• Specifiek (het moet gaat om een waarneembare, concrete verandering, die zichtbaar is)
• Meetbaar (er is een of een aantal getallen aan te koppelen die duidelijk maken wanneer iets bereikt is en hoe hoog de lat ligt)
• Acceptabel (de betrokkenen zijn bereid zich ook te verbinden aan het doel en de consequenties worden geaccepteerd)
• Realiseerbaar (het doel is haalbaar in de voorziene periode)
• Tijdgebonden (het is duidelijk wanneer de doelstelling gerealiseerd is).

(...)

De doelenboom

De samenhang tussen de doelen op de verschillende niveaus wordt in beeld gebracht in een doelenboom. Een doelenboom beschrijft de verbinding tussen de visie en de doelen op de verschillende niveaus. Net als bij een echte boom is er bij de doelenboom een sterke relatie tussen de aarde en de wortels van de boom, de stam, de takken en de bladeren. Bij het maken van een doelenboom gaat het om de juiste definiëring van het doelniveau en om de consistentie tussen de niveaus.

Een andere parallel met de natuurlijke boom is de volgtijdelijkheid der dingen. Het lijkt misschien logisch om te zeggen dat de takken voortspruiten uit de stam, en dat vervolgens de bladeren aan de takken groeien, maar in werkelijkheid krijgen de stam en de wortels voeding en zuurstof van de bladeren.

Zo inspireert de visie de doelen en de concrete activiteiten, en draagt omgekeerd de doelrealisatie bij aan het levend houden van de visie.

Bron: Programmatisch creëren, Jo Bos, Anne Jette van Loon & Hans Licht