The truth is ever to be found in the simplicity, and not in the multiplicity and confusion of things.

Isaac Newton

Rick Anderson beschrijft in het boek In control of uit de hand - planning en control in de publieke praktijk het principaal-agent-dilemma:

In het principaal-agent-dilemma is sprake van een eindverantwoordelijke, de principaal, die de rol van opdrachtgever vervult. Daarnaast is sprake van een uitvoerder, de agent, die fungeert als opdrachtnemer. Beide actoren kunnen binnen dezelfde organisatie zijn gepositioneerd. Dit is bijvoorbeeld het geval bij een bestuurder van een organisatie (de principaal) en de directeur (de agent). Ook is de relatie tussen een algemeen directeur en een manager te zien als een principaal-agent-relatie.

(...)

Het principaal-agent-dilemma heeft een aantal kenmerken, maar twee daarvan zijn herkenbaar binnen de praktijk van het openbaar bestuur. Zo hebben de principaal en agent tegengestelde belangen. De principaal wil immers dat de agent zo veel mogelijk doet voor zo min mogelijk budget (dan houdt hij immers budget over voor andere zaken), terwijl de agent zo min mogelijk wil doen voor zo veel mogelijk budget (om zich in te dekken voor onvoorziene omstandigheden).

Een tweede eigenschap van dit dilemma is het gegeven dat de agent een informatievoorsprong heeft op de principaal. De decentrale agent weet per definitie meer van de omstandigheden waarin zijn processen gevoerd worden dan de centrale principaal. Deze informatievoorsprong wordt door de agent ingezet voor zijn eigen preferenties en doorgaan niet voor de voorkeuren van zijn principaal. Zo wordt informatie door de agent op een specifieke manier omgezet in rapportages, waarin dan vaak exogene omstandigheden worden opgevoerd (vooraf of achteraf) om extra budget te kunnen claimen. Gesteld kan dus worden dat dit soort rapportages een zekere kleuring meekrijgt alvorens ze op de tafel van de principaal terechtkomen. Om de objectiviteit van informatie te garanderen, belast men dan ook soms een stafafdeling op concernniveau (de concerncontroller, de afdeling Planning & Control, enz.) met het opstellen van rapportages. Het nadeel van deze constructie is dat de agenten niet zonder meer bereid zijn hun informatievoorsprong op te geven en de stafafdelingen geen kijkje in de keuken gunnen. Dergelijke concernafdelingen worden vaak als 'spion' of 'infiltrant' van het concern beschouwd, zeker als deze afdelingen bevoegd zijn om informatie ongeregisseerd voor te leggen aan de centrale principalen.

Bron: In control of uit de hand - planning en control in de publieke praktijk, Rick Anderson

Men's natures are alike; it is their habits that carry them apart.

Confucius

Jo Bos, Anne Jette van Loon & Hans Licht beschrijven in hun boek Programmatisch creëren de vijf kenmerken van succesvolle teams:

Teams die succesvol zijn, delen een aantal kenmerken. Topteams onderscheiden zich op vijf aspecten die allemaal aanwezig moeten zijn. Het gaat om vijf begrippen die allemaal met de letter V beginnen.

(...)

1. Een Visie die wordt gedeeld (ambitieuze en gedeelde visie en doelen).

2. Eenduidige Verantwoordelijkheden (duidelijke rollen, taken en verantwoordelijkheden).

3. Gebruik van Verschillen (kennen en gebruik maken van elkaars verschillen).

4. Vertrouwen (open sfeer en cultuur met ruimte voor echte feedback).

5. Verbinding.

Een Visie die wordt gedeeld

Een topteam werkt vanuit een gemeenschappelijke visie, een gezamenlijk en gedeeld, ambitieus doel. De leden hebben zich aan die visie, die doelstelling of dat resultaat geconformeerd en gecommitteerd. Als je hun vraagt te vertellen wat die visie is, geven ze ook hetzelfde antwoord. Het gaat ook om een visie die uitdagend is, waarin een ambitie wordt geformuleerd die die net wat hoger is dan wat eigenlijk realistisch haalbaar zou zijn. De lat wordt net iets hoger gelegd dan eerder haalbaar. Daardoor ontstaat precies de creatieve spanning de het team nodig heeft.

(...)

Eenduidige verantwoordelijkheden

In een succesvol team zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder een eenduidig belegd. Iedereen weet wat er van hem of haar verwacht wordt. De verantwoordelijkheden en rollen zijn gebaseerd op een gedeelde en goed uitgewerkte sturingsfilosofie, zonder dat er sprake is van een te bureaucratisch geheel. Er ontstaat geen gedoe over wie wat moet doen. Het is duidelijk waar je je als teamlid mee bemoeit en waarmee niet - maar tegelijkertijd vullen teamleden de gaten op die teamgenoten laten ontstaan.

(...)

Gebruik van verschillen

In een succesvol team wordt optimaal gebruik gemaakt van de verschillen die er zijn in je persoonlijke en professionele kwaliteiten. Dit is alleen mogelijk als de teamleden elkaar ook echt kennen, van elkaar weten wat die verschillen zijn, er respect voor hebben en er daardoor ook gebruik van maken.  Zeker in een team dat langer met elkaar moet samenwerken, is het zinvol om alle tijd en moeite te nemen om elkaar te leren kennen. Wat zijn ieders kwaliteiten, valkuilen en allergieën in het licht van de ambitie van het team, van de doelen die het nastreeft?

(...)

Vertrouwen

In een topteam heerst een cultuur van vertrouwen die het de teamleden mogelijk maakt om te leren. Er is ruimte voor feedback en experimenteren. Zeker in een team van mensen die elkaar niet kennen kost het werken aan vertrouwen tijd. Vertrouwen ontstaat vanuit gedeelde ervaringen en groeit doordat mensen met elkaar risico's nemen die leiden tot positieve ervaringen.

(...)

Verbinding

De 'paraplu' die als het ware boven de vier overige V's hangt, is de verbinding die al dan niet in het team bestaat. Verbindt ieder teamlid zich aan de gestelde doelen? Verbindt eenieder zich aan de ander, en stelt hij/zij zich open op tegenover die ander? Verbindt een ieder zich aan de afgesproken verantwoordelijkheden?

Bron: Programmatisch creëren, Jo Bos, Anne Jette van Loon & Hans Licht

It is impossible to defeat an ignorant man in argument.

William G. McAdoo

Volgens Matthieu Weggeman en Henry Mintberg bestaat bij professionals het risico dat ze problemen gaan zoeken bij oplossingen. Het bijbehorende begrijp is dat van bovenmatig vakjes-denken (pigeon holing), waarbij nieuwe problemen, gevallen en situaties (te) snel ingedeeld worden in een vakje van je mentale vakkenkast omdat je hier een mooie oplossing bij hebt. Er is niets mis met het categoriseren in vakjes, maar het risico dreigt dat je de hele wereld ziet als een spijker, als je enige gereedschap een hamer is:

Een bijzondere professional: de kenniswerker

Om professionals in de categorie schapenscheerders en glasblazers van kenniswerkers te onderscheiden, kunnen we kenniswerkers beschouwen als diegenen die bij het doen van hun werk nauwelijks spierkracht of bijzonder handvaardigheden gebruiken maar vooral ideeën, begrippen, modellen en andere informatie. Een geschikte definitie is de volgende: een kenniswerker is iemand die voor het - goed - uitvoeren van zijn primaire taak permanent en relatief veel moet leren; relatief ten opzichte van een buschauffeur, cassière of lokettiste ten stadhuize.

(...)

't Hart en Schuwer geven aan dat kenniswerkers zich ten minste op de drie volgende kenmerken onderscheiden van andere medewerkers:

(1) De kenniswerker is actief in het primaire proces van de organisatie. Dit criterium wordt gehanteerd om de kenniswerkers te onderscheiden van besturende professionals, zoals managers.

(2) De kenniswerker behandelt dagelijks een aantal discrete casussen (gevallen). Dit criterium wordt gehanteerd om de kenniswerker te onderscheiden van bijvoorbeeld procesoperators of piloten, die wellicht al 'besturende' professional genoemd kunnen worden en die bovendien met een continu veranderende systeemtoestand te maken hebben. De kenniswerker daarentegen wordt geconfronteerd met discrete, relatief van elkaar onafhankelijke casussen.

(3) De kenniswerker hanteert vooral cognitieve vaardigheden in plaats van motorische vaardigheden. Dit criterium wordt gehanteerd om de kenniswerker te onderscheiden van meer 'blue collar'-achtige professionals, zoals onderhoudsmonteurs.

(...)

Criteria waaraan professionals moeten voldoen om succesvol te kunnen functioneren:

• Vakinhoudelijke capaciteit: de kennis bezitten om keer op keer een effectieve bijdrage te leveren op hoog deskundigheidsniveau
• Ontwikkelingspotentie: het vermogen hebben om zichzelf vakinhoudelijk voortdurend te vernieuwen en de grenzen van de eigen mogelijkheden te verleggen.
• Creativiteit: in staat zijn om problemen creatief te formuleren en het kunnen creëren van oorspronkelijke en vernieuwende antwoorden en oplossingen.
• Initiatief en ondernemerschap: bereid en in staat zijn om voorstellen te doen uit eigen beweging en nieuwe ontwikkelingen op gang te brengen (innovatie).
• Samenwerkingsbereidheid: over het vermogen beschikken om in samenspel met anderen het gezamenlijke resultaat te verbeteren.
• Blijvende betrokkenheid: de neiging hebben om een substantieel deel van de loopbaan te willen realiseren bij dezelfde organisatie, zodat inviduele bijdragen ook betekenis kunnen krijgen in de context van de collectieve ambitie.

Een universeel kenmerk van professionals - de behoefte aan vrijheid en autonomie - is er de oorzaak van dat het hen vooral moeite kost om ook goed te scoren op de laatste twee criteria.

(...)

I- en R-professionals

Er zijn dominant Routinematig werkende professionals en dominant Improviserende of Innoverende kenniswerkers. (...) [M]ijn 'educated guess' is dat zo'n 80 à 85 procent van de kenniswerkers uiteindelijk, op enig moment in hun loopbaan, de ster-categorie van I-prof moeten verlaten om toet te treden tot het corps der dominant routinematig werkende specialisten.

Professionals hoeven ook niet altijd innovatief te zijn. Stel, je hebt een ontstoken appendix die uitgenomen moet worden en de I-chirurg zegt: "Eens kijken langs welke route we vandaag de blindedarm eens zullen benaderen.' Voor professionele bureaucratieën die opereren in een stabiele maar complexe omgeving (zoals perifere) ziekenhuizen geeft Mintzberg aan dat 'the organization turns to the one coordinating mechanism that allows for standardization and decentralization at the same time, namely the standardization of skills.' In die professionele bureaucratieën kunnen veel R-profs worden aangetroffen.

Voor wat de deskundigheidsontwikkeling van de R-prof betreft, is het zo dat zij op enig moment in hun loopbaan steeds meer situaties als complex gaan ervaren - situaties die zij in de periode daarvóór eerder als interessant en uitdagend kwalificeerden. De aanpak is dan doorgaans die complexe situatie te vereenvoudigen en vervolgens te standaardizeren. Perrow heeft dit mechanisme pigeon holing genoemd. Het bestaat hierin dat de R-prof de behoefte van de klant diagnosticeert en categoriseert in termen van een veel voorkomend geval waarvoor een standaard aanpak of programma aanwezig is hetgeen vervolgens van toepassing wordt verklaard. Mensen, problemen en situaties 'are categorized and placed into pigeon holes because it would take enormous resources to treat ever case as unique and requireing thorough analysis. Like stereotypes, categories allow us to move through the world without making continuous decisions at every moment.'

De R-prof zet dus zijn kennis in om een correcte diagnose te maken om op basis daarvan de juiste keuze te kunnen maken uit de beschikbare standaardprogramma's en protocollen. Pigeon-holing wordt tot een ware kunst verheven wanneer de R-prof overal toepassingsmogelijkheden ziet van datgene waar hij goed in is. 'Als je alleen over een hamer beschikt, ben je geneigd de hele wereld als een spijker te zien,' heeft Abraham Maslow ooit gezegd. In dit vergevorderde stadium van pigeon holing, zijn R-profs in toenemende mate geneigd problemen te definiëren in termen van oplossingen die ze kunnen bieden.

Het categorisatieproces (Pigeon Holing)

Om te begrijpen hoe de uitvoerende kern van de professionele bureaucaratie functioneert, zou men zich die kunnen voorstellen als een repertoire van standaardprogramma's - dat is dus de set vaardigheden die de professionas steeds bij de hand hebben. Dat repertoire wordt toegepast op vooraf bepaalde situaties, 'gevallen' die ook gestandaardiseerd zijn. Weick (1976) schreef hierover: "Scholen houden zich bezig met het opzetten en handhaven van categorieën". Dat proces wordt wel betiteld als categorisatie. In dit opzicht heeft de professional twee basistaken: (1) de behoefte van de cliënt onderbrengen in een categorie van bepaalde gevallen die aangeeft welk standaardprogramma hij moet gebruiken - deze taak wordt diagnose genoemd, en (2) dat programma toepassen of uitvoeren. Alles in vakjes indelen vereenvoudigt de zaken aanzienlijk. "Mensen worden in categorieën en vakjes ingedeeld omdat het enorm veel mankracht zou vergen als ieder geval op zichzelf zou worden bekeken en grondig geanalyseerd. Categorieën zijn als stereotypen, daardoor kunnen we ons in deze wereld redden zonder dat we iedere minuut nieuwe beslissingen moeten nemen".

(...)

Simon weet het idee van de indeling in vakjes goed onder woorden te brengen: "Het plezier dat een goede professional beleeft aan zijn werk houdt niet alleen in dat hij graag moeilijke zaken behandelt. Hij schept er genoegen in een goed gevulde gereedschapskist vol goed ontworpen instrumenten te gebruiken om problemen op te lossen waarvan hij wel de totaalstructuur begrijpt maar nog niet de details kent".

Door alles in vakjes in te delen kan de professionele bureaucratie de verschillende uitvoerende taken van elkaar loskoppelen en toewijzen aan individuele , betrekkelijk autonome professionals. Die hoeven dan niet alle aandacht te schenken aan de onderlinge coördinatie van hun werkzaamheden, maar kunnen zich concentreren op de vervolmaking van hun vaardigheden. Niet alle onzekerheid over hun arbeidsprestatie kan zo worden weggenomen, maar wel wordt geprobeerd om eventueel overgebleven onzekerheden te beperken tot het werk van iedere professional apart. Het gevolg is dat de professional ruime vrijheid van handelen in zijn eigen werk moet hebben.

Bron: Organisatiestructuren, Henri Mintzberg; Leidinggeven aan professionals? Niet doen! - over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie, Mathieu Weggeman

In het artikel Management Drives: inzicht in competenties - Lean in relatie tot de drijfveren van mensen beschrijven Carla van der Weerdt-Norder en Cor de relatie tussen de kleuren uit de Management Drives en (het implementeren van) Lean:

Drijfveren komen voort uit de manier waarop mensen de wereld bekijken (waardensystemen) en werden halverwege de vorige eeuw in kaart gebracht door de Amerikaanse psycholoog Clare W. Graves.

(...)

(...)

Vaak is de drijfveer van de persoon die de communicatie verzorgt leidend in de boodschap, maar het is de vraag of dit appelleert aan de drijfveer van de ontvanger van de communicatie. Met kennis en inzicht van drijfveren in de organisatie kan de communicatie met betrekking tot lean management worden afgestemd op de drijfveren van de betreffende medewerkers.

In vijf stappen naar een lean-bedrijf

1. Definiëren van de klantwaarde en de doelstellingen van de organisatie

De oranje drijfveer kan een belangrijke rol spelen (doelgerichtheid), maar zeker ook de groene (luisteren naar de klant).

2. Definiëren van processen die tot klantwaarde leiden

De blauwe, gele en groene drijfveren zijn hier belangrijk (duidelijke definiëring van processtappen, waarbij geluisterd moet worden naar medewerkers, en analyse van toegevoegde waarde voor de klant). Maar ook andere drijfveren — zoals rood en oranje — spelen hier een belangrijke rol (focus op klantwaarde en resultaat, het nemen van besluiten).

3.  Stroomlijnen van processen en elimineren van verspillingen in processen

De rode drijfveer kan goed knopen doorhakken bij beslissingen die soms veel lef vergen. De blauwe drijfveer zorgt ervoor dat besluiten ook worden
geïmplementeerd.

4.  Het proces zodanig inrichten dat de klant ‘het proces leidt’

In deze stap worden alle processen zodanig ingericht dat activiteiten worden aangestuurd vanuit de klantvraag. Om dit goed door te kunnen voeren is de
analyserende drijfveer (geel) belangrijk, maar vooral ook de blauwe drijfveer, die hierbij gestructureerd te werk gaat en de nieuwe werkwijzen goed implementeert.

5.  Standaardiseer  en  verbeter  continu

Voor standaardisatie van werkwijzen is de blauwe drijfveer belangrijk. Het streven naar continue verbetering zal met name de oranje drijfveer aanspreken.
Geel helpt goed bij het ontwerp van een standaard aanpak. De valkuil is dat geel echter niet stabiliseert, maar blijft analyseren en het proces nooit klaar is.

Als een of meerdere drijfveren niet of nauwelijks aanwezig zijn in de organisatie, heeft dit de volgende gevolgen voor de implementatie van lean management:

•   Te weinig groen
Als de groene drijfveer te weinig aanwezig is, is de kans reëel dat er te weinig aandacht wordt gegeven aan het benodigde draagvlak en aan effec-
tieve communicatie binnen de organisatie.

•   Te weinig geel
Bij het verbeteren van processen moeten feiten worden geanalyseerd. Iemand met de gele drijfveer is van nature geneigd om te zoeken naar echte
oorzaken en te kijken naar mogelijke verbanden, hetgeen belangrijk is voor het zoeken naar oplossingen voor knelpunten.

•   Te weinig oranje
Indien deze drijfveer onvoldoende aanwezig is in de organisatie, kan het streven naar verbeteren onvoldoende zijn en is ook de vertaling van visie in concrete doelstellingen onvoldoende.

•   Te weinig blauw
Indien de blauwe drijfveer onvoldoende aanwezig is in de organisatie zullen lean-initiatieven enthousiast opgepakt worden, maar zal verankering in de organisatie te beperkt zijn.

•   Te weinig rood
Iemand met de rode drijfveer is geneigd om lef te tonen, duidelijke besluiten te nemen en focus aan te brengen in de activiteiten. Als deze drijfveer onvoldoende aanwezig is kan het nemen van duidelijke besluiten een probleem zijn, waardoor de benodigde acties te lang op zich laten wachten.

•   Te weinig paars
Paars zorgt voor binding en is geneigd verantwoordelijkheid te nemen. Paars zorgt er ook voor dat zaken, die blijven liggen maar wel gedaan moeten worden, toch netjes worden opgepakt. Bij afwezigheid van de paarse drijfveer moet aan dit punt extra aandacht worden geschonken.

Bron: Management Drives: inzicht in competenties - Lean in relatie tot de drijfveren van mensen, Carla van der Weerdt-Norder en Cor Keijser

The less managers expect of their subordinates, the less they get.

Russel Ackoff

Eeke Dijkstra en Jurriaan Dolman beschrijven in het boek De kick van feedback - energiek en prettig samenwerken op heldere wijze de essentie van het geven en ontvangen van feedback:

De letterlijke betekenis van feedback is terugkoppeling. Als je feedback geeft, geef je de ander terugkoppeling op zijn gedrag en hoe dat gedrag op jou overkomt. Het doel hiervan is dat de ander de toekomst van dat gedrag kan aanpassen op een manier die effectiever is dan daarvoor. Door het verkrijgen van feedback is iemand in staat om zich te ontwikkelen. Hij kan nieuwe vaardigheden en gedrag aanleren waardoor hij beter wordt in wat hij doet. Een ander effect is dat de samenwerking tussen feedbackgever en feedbackontvanger verbetert. Door het geven van feedback gun je de ander immers een kijkje naar binnen. Deze openheid is goed voor de relatie, want door het uitwisselen van hoe je elkaar ziet, raak je beter op de hoogte van wat de ander een goede en een prettige manier van samenwerken vindt.

We onderscheiden twee soorten feedback: positieve en negatieve feedback. Positieve feedback is feedback op gedrag dat de gever effectief, nuttig of prettig vindt (ook wel compliment genoemd). Het doel van de feedback is dat de ander het positieve gedrag in stand houdt of zelfs vaker gaat laten zien. Daar staat tegenover dat negatieve feedback gaat over iets dat de gever ongewenst, ineffectief of onprettig vindt. Hierbij is het doel dat de ander het benoemde gedrag gaat aanpassen of verminderen.

Beide soorten feedback worden gegeven vanuit een positieve intentie. Het predicaat 'positief' of 'negatief' wil dus niets zeggen over de aard van het gesprek of de bedoeling van waaruit de gever handelt.

(...)

Uitgangspunten van effectieve feedback

Bruikbaarheid

De feedback die je aan een ander geeft, dient bruikbaar te zijn. De ander moet er iets aan hebben. Het gaat dus niet om het uiten van je ongenoegen. Er moet een intentie van de gever zijn om oplossingsgericht te werk te gaan.

Neutraliteit

Feedback mag nooit veronderstellend zijn. Natuurlijk is het mogelijk dat de ontvanger de feedback als veroordelend zal ervaren. Je kunt de kans hierop echter zo klein mogelijk maken door je feedback neutraal over te brengen. Ook hier speelt de intentie van de gever een belangrijke rol.

Actualiteit

Feedback dient te gaan over iets dat in het heden speelt. Denk aan het gezegde: 'Geen oude koeien uit de sloot halen.' Vaak is er sprake van een drupel die de emmer doet overlopen. 'En nu we het er toch over hebben, vorig jaar heb jij ...' Dan is het effectiever om te beperken tot het bespreken van de druppel en niet de hele emmer over hem heen te storten.

Openheid

Dit is een van de belangrijkste uitgangspunten. Doordat jij open bent over wat het gedrag van de ander met jou doet, nodig je de ander uit om dezelfde openheid te tonen. Dit verbetert jullie samenwerking en vergroot de kans dat je samen tot een oplossing komt.

Zakelijkheid

Met feedback geef je iemand niet alleen terug wat zijn gedrag met jou doet, maar ook wat het effect is op het grotere geheel, meestal de werkcontext. Hiermee help je hem het effect van zijn gedrag in een groter kader te plaatsen.

Veranderbaarheid

Feedback is gericht op veranderbaar gedrag. Alleen dan zal de ontvanger gedreven zijn om daadwerkelijk iets met de feedback te doen.

Gelijkwaardigheid

Hoewel je met elkaar praat over wat de ander wellicht zou kunnen verbeteren, is het belangrijk te beseffen dat je te allen tijde gelijkwaardig aan elkaar bent. Je wisselt beelden met elkaar uit, zonder dat de een of ander gelijk heeft. Er is een basis van respect en oprechtheid nodig om eerlijk en open met elkaar in gesprek te gaan over wat je van elkaar vindt.

(...)

Het feedbackmodel bestaat uit vier stappen. Het is bedoeld als hulpmiddel om een feedbackgesprek structuur te geven. Je zult merken dat deze stapen voldoen aan de genoemde uitgangspunten. Elke stap in het gesprek begint met de letter G. De vier G's zijn:

1. G1 - Gedrag: het gedrag dat de ander vertoont en waarop jij feedback wilt geven.

2. G2 - Gevoel:het gevoel dat jij krijgt door het gedrag van de ander.

3. G3 - Gevolg: het effect van het gedrag van de ander (op jou en de omgeving).

4. G4 - Gewenst gedrag: het gedrag zoals je dat liever zou willen zien bij de ander.

Ad (1) Gedrag

Wees feitelijk en specifiek

Bij het geven van feedback is het gewenst om dit zo feitelijk mogelijk te doen. Hoe concreter de voorbeelden die je noemt, hoe groter de kans dat de feedbackontvanger herkent wat het gedrag is dat je bedoelt.

(...)

Vermijnd daarnaast 'alles of niets'-uitspraken. Daarmee bedoelen we dat je termen gebruikt als 'altijd' of 'nooit''. Hiermee wordt het voor de feedbackontvanger groter en bedreigender dan het feitelijk is. Is het waar dat iemand altijd het gedrag vertoont waar jij je aan stoort? Waarschijnlijk niet.

Vermijd woorden met lading

Sommige woorden hebben een bepaalde lading, een zeker emotioneel label dat de meeste mensen met het woord associëren. 'Altijd' en 'niets' zijn hiervan een voorbeeld, maar ook woorden als 'steeds', 'eindelijk', 'zelfs', et cetera. Kleine woorden die grote invloed hebben op hoe jouw boodschap overkomt, en daarmee op het effect van je feedback.

(...)

Gebruik voorbeelden

Benut voorbeeldsituaties uit het verleden. Door in je voorbereiding van het te voeren feedbackgesprek een aantal concrete situaties te verzamelen, heb je stof om het gesprek te voeren. Hoe minder tijd er tussen het feedbackgesprek en het moment waarop iemand zich op een bepaalde manier gedroeg, hoe krachtiger de boodschap.

Ad (2) Gevoel

Spreek namens jezelf

Spreek je feedback altijd uit namens jezelf. Door anderen te betrekken in je feedback, begeef je je op glad ijs. Je verzwakt je eigen boodschap omdat je impliciet laat merken dat je je eigen boodschap niet sterk genoeg vindt. Je hebt kennelijk anderen nodig om het te verstevigen. Daarnaast zal de ontvanger sneller in de verdediging schieten, omdat je met anderen over hem hebt gesproken.

(...)

Zwak jouw feedback niet af

Gebruik heldere taal. Vaak zijn we te voorzichtig bij het geven van feedback. Een reden hiervoor is dat je de ander niet onnodig wilt kwetsen of dat je bang bent voor dienst reactie.

Ad (4) Gewenst gedrag

De laatste stap van het model is het gewenste gedrag (G4). Het gedrag is beschreven (G1), net als het gevoel dat het bij jou oproept (G2) en wat de zakelijke gevolgen ervan zijn (G3). Nu is het tijd om het te hebben over hoe het anders kan.

Zoek de dialoog

Tijdens G1 tot en met G3 heb je ruimte genomen om te zeggen wat voor jou belangrijk is. Nu is het tijd om de ander de ruimte te geven om te reageren. In die zin is G4 vragender dan de eerste drie G's.

(...)

Feedback ontvangen

Het ontvangen van feedback kun je opdelen in drie stappen of drie B's:

1. Begrijpen wat het belang is van de ander.

2. Bedanken voor de feedback.

3. Beoordelen of je er iets mee kan in de praktijk.

Bron: De kick van feedback - energiek en prettig samenwerken, Eeke Dijkstra & Jurriaan Dolman

Forty percent of every mananager's bonus is tied to his hor her progress on quality results. Quality is the top item on every agenda in every business in this company. For leaders who do not see how critical quality is to our future ... GE is simply not the place to be.

Jack Welch