Lean Office and Service Simplified
The Definitive How-To Guide
Drew Locher

Bij Bol.com | Managementboek

Five lies of identity: 1) I am what I have. 2) I am what I do. 3) I am what other people say or think of me. 4) I am nothing more than my worst moment. 5) I am nothing less than my best moment.

Henri Nouwen

Systeemarchetypen

Het systeemdenken als managementaanpak heeft onder andere het inzicht opgeleverd dat bepaalde systeemstructuren steeds weer optreden. Talloze systemen groeien enige tijd, stuiten vervolgens op problemen en houden op te groeien - of storten geheel in - voordat zij de intrinsieke groeigrens bereiken. Veel andere systemen raken in vicieuze spiralen, waar iedereen steeds harder moet lopen om niet terug te vallen. Weer andere systemen nodigen uit tot plaatselijke oplossingen waaronder het geheel uiteindelijk te leiden heeft.

Enkele algemeen relevante systeemarchetypen zijn:

(1) Stabiliserend proces met vertragingen

In dit archtetype zijn beslissers zich niet bewust van de vertraging van de maatregelen. Zij schieten hun doel voorbij en brengen zo gemakkelijk een spiraalcyclus op gang. Een klassiek voorbeeld vormen onroerend-goedontwikkelaars die nieuwe projecten blijven starten tot de markt verzadigd is. Tegen de tijd dat de vele projecten in aanbouw hun voltooiing naderen, hebben ze een groot overschot opgebouwd.

(2) Grenzen aan de groei

Een versterkende groeicyclus komt tot stilstand, en kan zich zelfs omkeren, wanneer het systeem in de buurt van de grenzen komt. Deze grenzen kunnen zijn: beperkte middelen, interne of externe reacties op de groei. Klassieke voorbeelden zijn productcycli die voortijdig hun hoogtepunt bereiken door slechte kwaliteit of service, de groei en neergang van communicatie in een managementteam en de verspreiding van een nieuwe beweging.

(3) Afschuiven van de last

Een probleem wordt opgelost met een weinig duurzame oplossing, waarvan het directe resultaat bevredigend lijkt. Naarmate deze snelle remedie vaker wordt toegepast, heeft men steeds minder aandacht voor de fundamentele corrigerende maatregelen. De mechanismen van de fundamentele oplossing raken in onbruik, waardoor men steeds sterker op symptoombestijding gaat vertrouwen. Een klassiek vorobeeld: het inzetten van van medewerkers van het hoofdkantoor om plaatselijke personeelsproblemen op te lossen. Zo krijgen de plaatselijke managers nooit de gelegenheid hun contactuele vaardigheden te ontwikkelen.

(4) De doelen lager stellen

Als niets lijkt te werken, kunnen we de normen verlagen. Dit is een soort 'afschuiven van de last'. In dit geval wordt een fundamenteel doel - kwaliteitsnormen of het moreel van de medewerkers - opgeofferd aan een korte-termijnoplossing. Een klassiek voorbeeld is het bedrijf dat zijn problemen met levertijden probeert op te lossen door deze steeds ruimer te stellen.

(5) Escalatie

Twee mensen of twee organisaties die menen dat hun welzijn afhangt van een voorsprong op de ander, reageren constant op de zetten van de ander. Wanneer de één een voorsprong lijkt op te bouwen, voelt de ander zich bedreigd en zet alles op alles om het verloren terrein weer terug te winnen, waardoor de eerste zich weer bedreigd voelt, enzovoort... Klassieke voorbeelden zijn de wapenwedloop, rivaliteit tussen buurtbendes, prijzenslagen.

(6) De tragedie van het open veld

Mensen gaan een algemeen beschikbaar - maar beperkt - goed steeds intensiever gebruiken, met als gevolg dat iedereen daar steeds minder rendement van heeft. Klassieke voorbeelden zijn: herders die hun kudden groot laten worden, dat het open veld overbegraasd raakt; en divisies in een bedrijf die een gemeenschappelijk verkoopapparaat hebben en hun streefafzet steeds hoger stellen om meer vertegenwoordigers te kunnen claimen, tot het verkoopapparaat opgebrand raakt.

(7) Groei en onderinvestering

Snelle groei nadert een grens, die slechts met aggressieve investering in materieel en menselijk vermogen geëlimineerd kan worden, of naar de toekomst opgeschoven. Het verlagen van de normen leidt tot te zwakke of te trage investeringen en de klanten worden steeds ontevredener. De vraag zakt en op het oog lijkt de noodzakelijke investering overbodig of onmogelijk. Een klassiek voorbeeld: talloze geslaagde, groeiende bedrijven die de kwaliteit van hun product verwaarloosden en niet genoeg inkomsten konden genereren om te investeren in de remedie.

Het archetypesjabloon is een instrument waarmee managers de archetypen die in hun eigen strategisch veld opereren, kunnen onderkennen. Het sjabloon geeft de basisstructuur van het archetype aan, waarin de managers de variabelen van hun eigen situatie kunnen invullen.

In het bovenstaande sjabloon 'afschuiven van de last' zien we twee stabiliserende processen (S) om het probleemsymptoom onder controle te houden. Beide oplossingen hebben effect op het symptoom, maar slechts de fundamentele aanpak doet iets aan de oorzaak. De symptoombestrijding veroorzaakt een bijwerking (B) waardoor de fundamentele oplossing wordt vertraagd en steeds moeilijker uit te voeren wordt.

Bron: Peter Senge - Het nieuwe werk van de leider: lerende organisaties bouwen, Managementbriefing

Try and fail, but don't fail to try.

John Quincy Adams

De leider als leraar

"De eerste verantwoordelijkheid van een leider is de werkelijkheid te definiëren," aldus Max DePree. De strategische kracht die leidinggevenden kunnen uitoefenen ligt vooral in de steun die zij mensen geven in hun streven naar een accurater en diepgaander beeld van de werkelijkheid waarmee ze bovendien beter toegerust zijn om hun leven naar hun wensen in te richten.

De leider als leraar is geen autoritaire figuur die mensen de 'juiste' visie op de werkelijkheid bijbrengt. Het gaat erom gezamenlijk tot een dieper inzicht van de actuele realiteit te komen.

(...)

Allereerst brengt de leider-leraar de mentalle modellen ten aanzien van belangrijke zaken aan de oppervlakte. Niemand heeft een organisatie, een markt of een technologiein zijn hoofd, wel veronderstellingen. Deze mentale beelden van het functioneren van de wereld hebben een sterke invloed op onze perceptie van problemen en kansen, op de manier waarop we mogelijke handelwijzen vaststellen en onze keuzes maken.

Mentale modellen zijn vaak zo diep verankerd, omdat ze niet onder woorden worden gebracht.

(...)

Maar het werk met mentale modellen gaat verder dan het onthullen van verborgen veronderstellingen. De 'realiteit' betekent voor de meeste mensen in de meeste organisaties: onder druk staan, reageren op crises, beperkingen accepteren. De leider als leraar helpt mensen hun visie op een werkelijkheid te herstructureren, zodat zij verder kunnen kijken dan oppervlakkige omstandigheden en gebeurtenissen. Zo krijgen zij zicht op de onderliggende oorzaken van problemen en op nieuwe mogelijkheden om de toekomst gestalte te geven.

In concreto kunnen de leiders de realiteitsvisie van hun mensen op drie niveaus beïnvloeden: gebeurtenissen, gedragspatronen en systeemstructuren.

Systeemstructuur (generatief)

|

Gedragspatroon (responsief)

|

Gebeurtenissen (reactief)

(...)

Door de bank genomen concentreren leiders van de instellingen zich vandaag de dag op gebeurtenissen en gedragspatronen. Onder hun invloed doen organisaties hetzelfde. Daarom zijn de organisaties van deze tijd vooral reactief, of op z'n gunstigst responsief, maar slechts zelden generatief. In lerende organisaties besteden de leiders daarentegen aandacht aan alle drie de niveaus, maar vooral aan de systeemstructuur. Aan de hand van voorbeelden leren zij mensen in de hele organisatie hetzelfde te doen.

Bron: Peter Senge - Het nieuwe werk van de leider: lerende organisaties bouwen, Managementbriefing

Let's face it, the universe is messy. It is nonlinear, turbulent, and chaotic. It is dynamic. It spends its time in transient behavior on its way to somewhere else, not in mathematically neat equilibria. It self-organizes and evolves. It creates diversity, not uniformity. That's what makes the world interesting, that's what makes it beautiful, and that's what makes it work.

Donella H. Meadows,

(4) Expliciete afspraken

Een van de principes van Kanban is om afspraken die je onderling maakt expliciet te maken. Zo'n afspraak heet in Kanban een policy. Expliciet maken betekent doorgaans dat je ze opschrijft en zichtbaar maakt op het bord. Een WIP-limiet is een goed voorbeeld van zo'n afspraak. Het is een simpele regel waaraan het team zich moet houden om ervoor te zorgen dat het werk zo snel mogelijk blijft doorlopen.

Het mooie van expliciete afspraken is dat mensen niet langer met emotie over het werk hoeven te discussiëren. In plaats daarvan begrijpen mensen dat ze zich aan de afspraken moeten houden en ze begrijpen dat die afspraken zijn gemaakt om het werk in beweging te houden. Als een kolom zijn WIP-limiet heeft bereikt, dan weet iedereen dat ze moeten bijspringen om eerst iets anders af te krijgen, anders kan er geen nieuw werk aan de workflow toegevoegd worden. Dergelijke afspraken zijn meestal een verademing voor teams die vaak onder druk moeten werken. Maar het betekent wel dat iedereen zich aan de gemaakt afspraken moet houden.

(...)

Omgaan met je andere werk

[V]aak zorgen ... andere werkzaamheden er juist voor dat [een team] weinig progressie boekt met hun taken op het Kanban-bord. Daarom raden wij je aan AL het werk zichtbaar te maken op het bord. Maak hiervoor een extra rij op het bord. We noemen dat in Kanban een zwembaar (swimlane). Je kunt zo'n zwembaar iedere willekeurige naam geven - iets dat logisch klinkt gezien de context, bijvoorbeeld ongepland werk, onderbrekingen, ondersteuning, terugkerend werk, dagelijks werk, enzovoort.

Elke keer dat je merkt dat je aan iets werkt dat niets te maken heeft met de taken op het bord, plaats die taak dan in de zwembaan. Als je de taak hebt voltooid, noteer dan op het taakkaartje hoeveel uur je aan die taak hebt gewerkt. Bij de volgende evaluatiemeeting (een retrospective genoemd), kijk dan eens hoeveel werk er in de zwembaan staat en hoeveel tijd het team daaraan heeft besteed. Vaak zijn mensen verbaas als ze zien hoeveel ander werk ze doen (of hoeveel werk anderen doen). Op deze manier is het team zich beter bewust van alle andere werkzaamheden die tijd vragen.

(...)

Wanneer is iets klaar?

Hoe vaak komt het niet voor dat jij jouw werk hebt gedaan, het werk overdraagt aan de volgende persoon in de workflow en je vervolgens te horen krijgt dat hij of zij iets nodig heeft waaraan jij niet hebt gedacht of dat jij niet hebt geleverd? Vaak betekent dat, dat je iets opnieuw moet doen.

Om dergelijke misverstanden te voorkomen maken veel teams daarom een expliciete afspraak over de vraag wat 'klaar' betekent voor iedere kolom. Dit wordt ook wel de definition of done genoemd. Duidelijkheid over wat klaar betekent helpt dubbel werk tussen processtappen te voorkomen. Je kunt de definitie van klaar op het bord visualiseren met een korte lijst van criteria onderaan de kolom Klaar. Zo weten teamleden dat ze een taak pas in hun kolom KLaar kunnen zetten als de taak aan deze criteria voldoet.

(...)

Omgaan met spoedgevallen

Misschien denk je nu 'dat klinkt allemaal mooi, maar wat doe je met spoedgevallen?' ... Geen paniek - Kanban heeft hier een oplossing voor. Dit wordt vaak expedite genoemd, wat letterlijk bespoedigen betekent. Je zoekt dus een manier om zulke items op het bord sneller naar rechts te laten bewegen. Je zult inmiddels begrijpen dat je voor spoedgevallen een expliciete afspraak moet maken.

Er zijn twee manieren om een taak te bespoedigen. Je kunt ten eerste bovenaan het bord een zwembaan toevoegen die is gereserveerd voor spoedgevallen. Net zoiets als de busbaan of spitsstrook op de snelweg dus. Het verkeer op dit baan gaat veel sneller, maar alleen als iedereen zich aan de afspraak houdt. Als je kiest voor deze oplossing, moet je expliciet met elkaar afspreken wat jullie beschouwen als een spoedgeval. Als dat niet duidelijk is, zal iedereen deze baan proberen te gebruiken om zijn of haar werk sneller gedaan te krijgen met als resultaat dat echte spoedgevallen alsnog in het gedrang komen.

Als je niet verwacht dat er vaak sprake zal zijn van een spoedgeval, dan kun je ook gewoon een opvallende kleur gebruiken voor gevallen die spoed vereisen, bijvoorbeeld een rode post-it. Ook in dit geval moet je een expliciete afspraak maken om te voorkomen dat alles tot spoedgeval wordt gebombardeerd.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

The greatest tragedy is not death, but life without purpose.

Rick Warren

Systeemdenken

We weten allemaal dat leiders mensen moeten helpen het grotere geheel te zien. Maar welke vaardigheden hierbij nu precies komen kijken, is minder bekend. In mijn ervaring zijn geslaagde leiders vaak 'gevorderde' systeemdenkers. Zij concentreren zich niet zozeer op de dagelijkse gebeurtenissen, maar veeleer op onderliggende trends en de krachten die veranderingen op gang brengen. Dit gaat vrijwel geheel intuïtief. Daarom kunnen ze vaak hun intuïtie moeilijk aan anderen uitleggen en voelen ze zich gefrustreerd dat de anderen de wereld anders bekijken.

(...)

(1) Onderlinge verbanden kunnen zien in plaats van losstaande zaken, processen in plaats van momentopnames

De meeste mensen zijn hun gehele leven geconditioneerd om zich op dingen te concentreren en om de wereld in statische beelden te bekijken. Daardoor hanteren ze lineaire verklaringen van systeemverschijnselen. In de bewapeningswedloop zijn beide partijen ervan overtuigd dat de ander de de oorzaak van de problemen is. Zij reageren op elke nieuwe zet als afzonderlijke gebeurtenis, niet als deel van een proces. In 0deze gedachtegang blijven ze gevangen, als ze niet het verband tussen deze handelingen gaan zien.

(2) Het zoeken naar zondebokken kunnen vermijden

We geven elkaar - of externe omstandigheden - vaak de schuld van problemen. Maar de meeste problemen in organisaties worden niet veroorzaakt door incompetentie of een gebrek aan motivatie, maar door slecht ontworpen systemen. Met systeemdenkers kunnen we zien dat er geen 'buiten' is: we zijn - mèt de oorzaak van onze problemen - onderdeel van hetzelfde systeem.

(3) Onderscheid kunnen maken tussen detailcomplexiteit en dynamische complexiteit

Sommige soorten complexiteit zijn strategisch belangrijker dan andere. Met detailcomplexiteit hebben we te maken als er veel variabelen zijn. Van dynamische complexiteit spreken we, wanneer oorzaak en gevolg in ruimte en tijd ver van elkaar afliggen - wanneer de gevolgen van ingrijpen subtiel zijn en door veel deelnemers in het systeem niet worden opgemerkt. De strategische hefboomkracht in de meeste managementsituaties ligt in het inzicht van de dynamische complexiteit.

(4) Zich kunnen concentreren op terreinen met een sterke strategische hefboomkracht

Systeemdenken wordt door sommigen wel 'de nieuwe sombere wetenschap' genoemd. We leren immers dat de 'vanzelfsprekendste' oplossingen niet werken. Op z'n gunstigst wordt een korte verbetering bewerkstelligd, terwijl het lange-termijneffect juist negatief is. Maar er is nog een aspect van belang. Systeemdenken laat ook zien dat kleine, goed gerichte maatregelen aanzienlijke verbeteringen op lange termijn kunnen bewerken, mits we het juiste aangrijpingspunt kiezen. Systeemdenkers spreken van 'hefboomwerking' of strategische kracht. Het aanpakken van moeilijke problemen is vaak een kwestie van het juiste aangrijpingspunt, waar we - met minimale inspanning - een aanzienlijke en duurzame verbetering kunnen bewerkstelligen.

(5) Symptoombestrijding kunnen vermijden

Soms is er grote druk om in te grijpen in managementsystemen waar iets mis gaat. Gezien het lineaire denken dat in de meeste organisaties overheerst, is dit ingrijpen vaak een vorm van symptoombestrijding zonder dat de onderliggende oorzaken wordt opgelost. Daardoor is het respijt tijdelijk; de druk wordt alras nog groter dan voorheen. Als leiders toegeven aan deze druk, worden zij gemakkelijk meegezogen in een eindeloze spiraal van steeds sterker ingrijpen. De moeilijkste taak van een leider is soms: zich van ingrijpen onthouden, geen snelle remedie toepassen en iedereen stimuleren duurzamer oplossingen te zoeken.

Bron: Peter Senge - Het nieuwe werk van de leider: lerende organisaties bouwen, Managementbriefing

The most costly mistakes are made before the execution starts.

Eli Goldratt