Eén van de begrippen die in het Lean Lexicon - een visueel woordenboek voor Lean Denkers wordt beschreven is de andon.
Andon
Een tool voor visueel management waarmee de status van operaties in een bepaald gebied in één oogopslag duidelijk kan worden gemaakt en waarmee afwijkingen inzichtelijk kunnen worden gemaakt.
Een Andon kan de productiestatus aanduiden (bijvoorbeeld welke machines er in gebruik zijn), een afwijking (zoals de stilstandtijd van een machine, een kwaliteitsprobleem, bewerkingsfouten, door operators veroorzaakt oponthoud en materiaaltekorten), en noodzakelijke acties, zoals omstellingen. Een andon kan ook worden gebruikt om de productiestatus aan te geven in termen van het aantal geplande eenheden versus de werkelijke output.
Een typische andon, wat de Japanse term is voor 'lamp', is een bord met rijen getallen die corresponderen met werkstations of machines. Een getal licht op als er een probleem wordt geconstateerd. Dat gebeurt ofwel door een sensor, waardoor automatisch het juiste lampje gaat branden, ofwel door een operator, die aan een koord trekt of op een knop drukt. Het oplichtende getal vraagt om een snelle reactie van de teamleider. Gekleurde belichting bovenop machines om problemen (rood) of normale activiteit (groen) aan te duiden, is een ander type andon.
Bron: Lean Lexicon - een visueel worodenboek voor Lean Denkers, Chet Marchwinski, John Shook & Alexis Schroeder
Wees een OEN
Bij het aanpakken van problemen is het belangrijk om een OEN te zijn: Open, Eerlijk en Nieuwsgierig.
Zeker als je hulp hebt ingeroepen om het probleem op te lossen, is het belangrijk om alle informatie die er is te delen met iedereen die met het probleem te maken heeft. Ik maak hierbij altijd graag gebruik van het Johari-venster.
Dit venster dat uit twee assen ontstaat, is bedacht door de psychologen Joseph Luft en Harry Ingham in 1955.
Het eerste dat het venster duidelijk maakt, is dat we - hoe graag we het ook willen en hoe optimistisch we ook zijn over de hoeveelheid en de kwaliteit van de kennis die we hebben - een heleboel niet weten. Dit is het onbekende gebied. Zowel jijzelf als de mensen met wie je werkt hebben geen idee van deze informatie. Ik denk ook dat het onmogelijk is om alles te weten en alles te overzien, maar dat beseffen is ontzettend belangrijk. Dan houd je in elk geval de optie open dat jouw conclusie op basis van de informatie die je hebt, onjuist kan zijn.
(...)
Het is zaak om de openbruimte zo groot mogelijk te maken. Alleen als je helemaal eerlijk en open bent tegen de mensen met wie je de problemen te lijf gaat, kun je het probleem succesvol aanpakken en van elkaar profiteren.
Zie ook:
Bron: Het probleem met problemen, Wouter Fioole
The more efficient you are at doing the wrong thing, the wronger you become.
Russell Ackoff
Results Rule!
Build a Culture That Blows the Competition Away
Randy Pennington
Bij Bol.com | Managementboek
Mark Graban beschrijft in het boek Lean Hospitals, improving quality, patient safety, and employee engagement het herkomst van de term Lean als volgt:
Origins of the Term Lean
While the concepts came to us via Toyota, the term Lean is credited to John Krafcik, part of the research team at the International Motor Vehicle Program15 at the Massachusetts Institute of Technology (MIT). That team, led by James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, studied the global auto industry in the late 1980s, looking for practices that led to Japanese success. Through their research, they disproved their hypothesis that all Japanese automakers were doing things differently—it was primarily Toyota. The term Lean was coined to describe a system that managed to get by with half of just about everything—physical space, labor effort, capital investment, and inventory—and far fewer than half the defects and safety incidents. The term described the results, but the word has also entered the language as a description of the method. In recent years, Toyota has acknowledged that the word Lean is basically a synonym for the term they prefer, the Toyota Production System.16 If people in your organization react negatively to the word lean, that invites a conversation about what the Lean methodology really is, or it creates an opportunity to give it your own label, such as “loving care” or “the The Care Improvement System.”
Bron: Lean Hospitals, improving quality, patient safety, and employee engagement - Mark Graban
Jay Arthur geeft in zijn boek Lean Six Sigma Demystified een frisse kijk op Lean Six Sigma en stelt dat het toepasbaar is op elk bedrijfsproces om alle organisaties lijden aan de drie 'winstdemonen' (profit demons): vertraging, defecten en variatie.
Every business, regardless of size, suffers from three profit-eating problems that can be solved with Six Sigma methods and tools: delay, defects, and deviation.
Volgens Arther volstaat een handje vol instrumenten zoals regelkaarten, pareto- en visgraatdiagrammen om 90% van de meest voorkomende problemen met defecten op te lossen. Als er veel variatie is, kan het nodig zijn om aan de slag te gaan met een of meer histogrammen, maar dat zo voldoende moeten zijn.
Hij stelt dan ook dat het raadzaam is om eerst deze instrumenten te beheersen:
Master these tools first. Then add the long tail of tools as needed. (Admit it; that's how your home toolkit grew: from a hammer, a screwdriver, and a pair of pliers into a toolbox of gadgets.)
Op een andere plek in het boek spreek Arthur over vertraging, defecten en variatie als de 'lekken' waaruit geld de organisatie uitstroomt.
Vertraging tussen de verschillende processtappen kosten tijd en geld waardoor je minder productief en winstgevend bent.
Door defecten te moeten verhelpen die eigenlijk niet eens gemaakt hadden moeten worden, verlies je ook tijd en geld die je beter had kunnen besteden aan zaken waar de klant wél blij van werd.
Bij variatie gaat het erom je te richten op de doelwaarden en niet op de bandbreedte die je hebt vastgesteld (specification limits). Kleine afwijkingen van de doelwaarde van de klant kosten ook tijd en geld.
Even a small reduction in delay, defects, and deviation in your mission-critical processes can give you a sustainable competitive advantage. Customers aren't stupid. They can tell a finely tuned supplier from a clumsy one.
Arthur geeft hierbij als belangrijke tip om vooral het proces in de gaten te houden en niet zo zeer de mensen.
Bij een procesoriëntatie is een organisatie erop gericht om het goede proces te ontwikkelen en te volgen, waarbij een goed proces garanties biedt op superieure resultaten.
Arthur wijst ook op het belang van visueel management waarbij het onzichtbare zichtbaar wordt gemaakt. Stroomschema's, regelkaarten, histogrammen en pareto-diagrammen zijn hierbij krachtige hulpmiddelen.
Binnen Six Sigma is DMAIC dé manier om problemen op te lossen en (grote) verbeteringen te realiseren. Arthur stelt een alternatief voor: FISH: 'Focus', 'Improve', 'Sustain' en 'Honor'. 'Focus' staat voor de eerste twee stappen van DMAIC: Define en Measure.
If you don't laser focus your improvement efforts using real data about defects or deviation, you aren't doing Six Sigma; you're doing some version of gut-feel, trial-and-error, knee-jerk problem solving. Or you're trying to retrofit your old way of doing things to look like you're doing Six Sigma. Far too many people start with their pet solution to a problem and try to work their way back to the data that will prove their solution. Too few people start from the data and see where it leads.
Bron: Lean Six Sigma Demystified, Jay Arthur
The impression of complexity is probably due to lack of proper analysis and not to any inherent complexity of our systems.
Eliyahu M. Goldratt
Wat je ook kunt doen, of droomt te kunnen, begin ermee. Stoutmoudigheid bergt genialiteit, kracht en magie in zich.
Johann Wolfgang Goethe
Fall in love with the process, and the results will come.
Eric Thomas
