A.J. Kallenberg, L. van der Grijspaarde, A. ter Baak en C.J. van Horzen beschrijven in hun boek Leren (en) doceren in het hoger onderwijs welke verschillende vormen van kennis zij onderscheiden:

In welke categorieën kunnen we kennis onderverdelen?

Onder kennis verstaan we de informatie die in het hoofd van de student is opgeslagen. Dit kunnen feiten, procedures, begrippen en principes zijn. Hieronder lichten we deze categorieën toe.

(1) Feiten

Feiten zijn objecten, gebeurtenissen, namen, enzovoort. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen concrete feiten, verbale informatie en feitensystemen. Concrete feiten zijn dingen die een student waarneemt en onthoudt. Het omvat alle kennis die een student heeft verkregen door directe ervaring, uitgedrukt in het vermogen om objecten, mensen of plaatsen te herkennen. Verbale informatie omvat alle kennis met een feitelijk karakter die verkregen is door middel van symbolentaal. Logica of wiskunde zijn hiervan voorbeelden. Feitensystemen omvatten de meer complexe, onderlinge verbonden feitelijke kennis die een student verwerft. De symbolen van het morsealfabet, de standaardsymbolen op geografische kaarten en de internationale verkeerstekens zijn voorbeelden van feitensystemen.

(2) Procedures

Als een student een procedure kent, dan weet diegene hoe hij in een specifieke situatie te werk moet gaan. Procedures kunnen we onderverdelen in ketens en discriminaties. Ketens zijn eenvoudige stap-voor-stapprocedures zoals weten wat je moet doen als de telefoon gaat, namelijk de telefoon volgens de richtlijn van de organisatie opnemen. Het is overigens niet zo dat kennis van een procedure automatisch betekent dat een student de procedure ook kan uitvoeren. Bij de uitvoering kunnen ook specifieke, voor de uitvoering noodzakelijke vaardigheden betrokken zijn. Onder discriminaties wordt het onderscheiden van soortgelijke informatie verstaan. Bijvoorbeeld: de beslissing of het telefoontje met het juiste toestelnummer moet worden doorverbonden is afhankelijk van de aanwezigheid van een opgeslagen meervoudige discriminatie: in dit geval een verzameling associaties die het juiste toestelnummer koppelen aan de juiste persoon of afdeling.

(3) Begrippen

Onder begrippen of concepten verstaan we de naam van de klassen van de elementen of denkbeelden waarvan een student voorbeelden kan geven. We onderscheiden concrete begrippen, abstracte begrippen en begrippensystemen. Concrete begrippen zijn begrippen die klassen zijn van objecten of situaties uit de werkelijkheid. Rood is een concreet begrip, aangezien dit woord een speciale klasse van objecten in de werkelijkheid definieert. Abstracte begrippen bestaan uit klassen van andere begrippen. Zij kunnen niet geleerd worden zonder gebruik te maken van een geschikte taal. Voorbeelden zijn kleur en grootte. Om een kleuter de betekenis van kleur duidelijk te kunnen maken is taal en beheersing van meer eenvoudige begrippen een voorwaarde: rood is een kleur; blauw is een kleur, enzovoort. Door dergelijke voorbeelden aan te halen, kunnen we het begrip kleur overbrengen. Begrippensystemen omvatten groepen van samenhangende begrippen die een student in zijn geheugen opslaat op zo'n manier dat de relaties tussen de begrippen en de begrippen zelf herinnerd worden en opgeroepen kunnen worden. Het begrip 'fysieke eigenschappen', en de eigenschappen zelf, kunnen we zien als een systeem van onderling verbonden begrippen. Fysieke eigenschappen zoals massa, gewicht, soortelijk gewicht, kunnen op een zodanige manier worden opgeslagen dat de onderlinge samenhang ook herinnerd wordt.

(4) Principes

Met principes bedoelen we het verklaren of voorspellen van verschijnselen door het kennen van regels of principes, die bepaalde begrippen of feiten op specifieke wijze verbinden. Natuurprincipes zijn regels die het gedrag van onze omgeving besturen. De stelling bijvoorbeeld dat metalen uitzetten als zij worden verhit worden is een regel of principe van de natuur. Handelingsprincipes zijn regels die het gedrag sturen van degene die aan de principes vasthoudt. Regelsystemen zijn theorieën of strategieën. Afzonderlijk, maar samenhangende regels verbinden zich tot regelsystemen.

Bron: Leren (en) doceren in het hoger onderwijs, A.J. Kallenberg, L. van der Grijspaarde, A. ter Baak en C.J. van Horzen

Ben Kuiken beschrijft in zijn boek De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid het bovenstaande model van Jurgen Appelo:

[De Nederlandse Agile-goeroe Jurgen Appelo onderscheidt in zijn model] twee dimensies:

(1)

Allereerst de structuur van een systeem en hoe goed we dit kunnen doorgronden. Dan is bijvoorbeeld simpel iets wat makkelijk te doorgronden is, en gecompliceerd iets wat juist erg moeilijk te bevatten is.

(2)

De tweede dimensie is die van het gedrag van het systeem en hoe goed we dit kunnen voorspellen. In het geval van een geordend systeem is het gedrag ervan volledig te voorspellen, bij een complex systeem wordt dit al lastiger en als er sprake is van chaos, dan is er eigenlijk geen peil op te trekken.

Door deze twee dimensies in een grafiek uit te zetten ontstaat er een matrix van zes domeinen: geordend simpel, geordend gecompliceerd, complex simpel, complex gecompliceerd, chaotisch simpel en chaotisch gecompliceerd.

Een voorbeeld van een simpel complex systeem is volgens Appelo een team van drie softwareontwikkelaars: gooi er een paar bijeenkomsten tegenaan, wat pizza's en een paar flesjes bier en het team draait wel. Een stad is echter complex gecompliceerd: nog enigszins voorspelbaar, maar het kost een taxichauffeur soms jaren om de plattegrond ervan te leren kennen.

Of het nuttig is, weet ik niet. Onjuist is het model van Appelo volgens mij zeker. Het doet namelijk volledig afbreuk aan het bijzondere karakter van complexe systemen. Want die complexiteit ontstaat niet doordat je het aantal agents opvoert, maar is een eigenschap van het systeem zelf. Dat begint al bij twee interacterende entiteiten, zeker als het om softwareontwikkelaars gaat, want ook dat team van twee ontwikkelaars kan volledig onvoorspelbaar gedrag vertonen waar niemand nog iets van begrijpt - ook de ontwikkelaars zelf niet. Een stad is op zich gecompliceerd, maar omdat ze bewoond wordt door mensen die met elkaar interacteren, ontstaan daar patronen die zeer complex kunnen zijn. Dat wordt dus niet veroorzaakt door de stad en haar stratenpatroon.

Een ander probleem is dat Appelo de aandelenmarkt als chaotisch gecompliceerd omschrijft. Maar de aandelenhandel kan juist heel voorspelbaar verlopen, en is daarmee dus bij uitstek complex. Chaos is dan ook geen 'ergere' vorm van complexiteit, het is een heel andere categorie.

Waar zijn model nuttig kan zijn, is in de conclusie die Appelo trekt dat het 'veronderstelt dat managers zelforganiserende teams niet kunnen construeren en sturen'. In plaats daarvan moet zo'n team groeien en gevoed worden. Hij erkent dat 'productieve organisaties niet gemanaged worden met modellen en plannen. In plaats daarvan moet het ontstaan door de kracht van zelforganisatie en evolutie.' Als managers dat in hun oren knopen, heeft het model van Appelo zeker nut.

Bron: De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid, Ben Kuiken

The difference between successful people and extremely successful people is that extremely successful people learn to say No more that successful people.

Lewis Howes

Kanban in de praktijk
Sam Laing, Karen Greaves

Bij Bol.com | Managementboek

Excellent firms don't believe in excellence - only in constant improvement and constant change.

Tom Peters

Jerry Muller legt in zijn boek The Tyranny of metrics waarom het sturen op cijfers niet zonder risico's is:

Campbell's Law and Goodhart's Law are warning about the inevitable attempts to game the metric when much is at stake. Gaming the metrics takes a variety of forms.

1. Gaming through creaming: practioners find simpler targets or prefer clients with less challenging circumstances, making it easier to reach the metric goal, but excluding cases where succes is more difficult to achieve.

2. Improving numbers by lowering standards: one way of improving metric scores is by lowering the criteria for scoring. Thus, for example, graduation rates of high schools and colleges can be increased by lowering the standards for passing. Or airlines improve their on-time performance by increasing the scheduled flying time of their flights.

3. Improving numbers through omission or distortion of data: this strategy involves leaving out inconvenient instances, or classifying cases in a way that makes them disappear from the metrics. Police forces can "reduce" crime rates by booking felonies as misdemeanors, or by deciding not to book reported crimes at all.

4. Cheating: one step beyond gaming the metrics is cheating - a phenomenon whose frequency tends to increase directly with the stakes of the metric in question.

Bosses are experts, knowing and telling, with heaviness. Leaders are students, curious and listening, with lightness.

David Marquet

Ben Kuiken beschrijft in zijn boek De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid wat hij verstaat onder complexiteit:

Simpel gezegd is er sprake van complexiteit als er meerdere elementen zijn die elkaar beïnvloeden. Een verzameling sokken in een la is niet complex, omdat ze elkaar niet beïnvloeden. En toch kunnen ze behoorlijk rommelig door elkaar liggen, waardoor het een ingewikkelde klus wordt om het juiste paar bij elkaar te zoeken (zeker als er sokken verdwijnen, wat op wonderlijke wijze altijd lijkt te gebeuren).

De aandelenhandel op de beurs daarentegen kan wel gezien worden als complex, omdat de handelaren met de verkoop of aankoop van aandelen de koers van een aandeel beïnvloeden en daarmee elkaar, de AEX en andere indices. Geen van de handelaren heeft daar direct invloed op; de prijs komt tot stand door het ingewikkelde samenspel van loven en bieden door de individuele handelaren.

In de complexiteitstheorie noemen we die handelaren en andere deelnemers agents. Andere voorbeelden van agents zijn onder meer mieren, atomen en zenuwcellen. Deze agents doen als het ware hun ding (voedsel verzamelen, tegen elkaar aanbotsten, met de auto de weg op gaan, signalen opvangen en doorgeven) en uit het samenspel van deze zelforganisatie ontstaan patronen (emergentie) die niet volledig is terug te voeren zijn op de individuele agents. Het geheel is meer dan de som der delen, zeggen we dan, en dat klinkt misschien een beetje zweverig, maar de natuur zit er vol mee. Denk aan een mierenkolonie, een oerwoud of je eigen hersenen. Het intrigerende van deze voorbeelden is dat er geen regisseur is, er is zelfs geen overkoepelend plan of een blauwdruk, en toch loopt het als een zonnetje. Het loopt zelfs beter dan wanneer er wel iemand aan de touwtjes zou trekken, zo blijkt uit vele experimenten en voorbeelden uit de natuur.

(...)

Het vliegtuig en de olifant

En om het allemaal nog interessanter te maken (ben je er nog?): ongeordend is de natuurlijke staat der dingen. Orde is uitzonderlijk. Sterker nog: dingen die geordend zijn, hebben een natuurlijke neiging om in de loop van de tijd ongeordend te raken. Dat herken je vast wel als je bijvoorbeeld naar je bureau kijkt, of naar je kledingkast. En andersom gebeurt zelden: dat de dingen die ongeordend zijn spontaan geordend raken. Althans, niet zonder hulp van buitenaf. Daarom zijn complexe systemen ook zo bijzonder: die zijn namelijk wel in staat om spontaan te bewegen van geordend naar ongeordend en weer terug. Zonder hulp of coördinatie van buitenaf. Dat is best knap.

Stel je voor dat je bureau zichzelf opruimt, zonder dat je daar iets voor hoeft te doen. Om dit te kunnen maakt een complex systeem gebruik van feedback, bijvoorbeeld in de vorm van energie. Door je bureau op te ruimen voeg je van buitenaf energie toe en daardoor gaat je bureau van ongeordend naar geordend. En door te eten voeg je energie toe aan je lichaam en valt het niet uit elkaar (goed blijven eten dus).

Nu is een bureau natuurlijk geen complex systeem. De pen en de lineaal interacteren niet met elkaar op een manier waardoor ze spontaan een lijntje op een vel papier zetten. Behalve in Harry Potter natuurlijk, maar daar kunnen ze dan ook toveren.

Een ander belangrijk en handig onderscheid is daarom dat tussen complexiteit en gecompliceerd. Deze twee begrippen worden vaak door elkaar gebruikt, en dat is een van de redenen dat we zo vaak de plank misslaan bij het maken van beleid en plannen.

Beide begrippen komen uit het Latijn en hebben dezelfde stam: com, dat 'samen' of 'tegelijk' betekent. Plex betekent echter 'gevlochten', terwijl plic verwijst naar 'gevouwen' of 'opgerold'. Je zou complex dus kunnen vertalen als 'in elkaar gevlochten', en gecompliceerd als 'opgevouwen'. Dit vlechtwerk bij complexiteit wijst op de wederzijdse afhankelijkheid of interactie die er tussen de onderdelen bestaat. De dynamiek die door die wederzijdse afhankelijkheid bestaat en interactie ontstaat, maakt dat het geheel meer is dan de som der delen.

Om een eenvoudig voorbeeld te geven: een vliegtuig is gecompliceerd, een olifant complex. Je kunt een vliegtuig namelijk in onderdelen uit elkaar halen, en als je heel handig bent ook weer in elkaar zetten. In theorie kun je daarmee zelfs weer gaan vliegen (ik ga niet mee!). Iets anders is het als je en olifant uit elkaar haalt. Die kun je met wat knip- en plakwerk best wel weer in elkaar zetten, maar een levende olifant wordt het niet meer. Je hebt letterlijk het leven, het geheel, eruit gehaald.

Een van de oorzaken waarom zoveel plannen en beleid mislukken, is dat we als het ware het leven eruit halen. We doen net alsof alles gecompliceerd is en knippen het op in stukjes en behandelen elk stukje als apart, zelfstandig onderdeel. Maar daardoor komen we dus tekort, we missen de spreekwoordelijke hele olifant die rondloopt op de savanne en op zoek gaat naar voedsel, water en vriendjes.

(...)

Je zou kunnen zeggen dat de meeste maatschappelijke en organisatievraagstukken eerder mysteries zijn dan raadsels, eerder complex dan gecompliceerd. En daarbij gaat het dus niet alleen om de (hoeveelheid) informatie die je hebt, om de afzonderlijke stukjes data. Het gaat veel meer om (het begrijpen van) de interactie tussen die verschillende onderdelen, om hoe ze elkaar beïnvloeden en welke patronen daardoor kunnen ontstaan. En dat vergt veel meer dan kennis alleen. Het vergt weging en schatting van die informatie, van wat belangrijk en minder belangrijk is. Het vergt het kunnen herkennen van patronen, en ze kunnen vergelijken met andere, vergelijkbare partronen. En het vergt om een herkenning van de onzekerheid van je voorspellingen, omdat je 'weet' dat een kleine variatie (een enkele gebeurtenis) compleet andere patronen kan doen ontstaan.

Onze behoefte aan voorspelbaarheid en controle

Maar kennelijk hebben wij mens daar veel moeite mee. We hebben een enorme behoefte aan voorspelbaarheid en controle, en we houden ons liever vast aan de illusie van de voorspelbaarheid die harde feiten en cijfers ons bieden dan dat we accepteren dat die feiten en cijfers weinig voorspellende waarde hebben voor de patronen die zich in de complexe werkelijkheid ontwikkelen. Liever de illusie van grip en zekerheid dan het accepteren van onze feitelijke onmacht en onzekerheid. Maar wie houden we eigenlijk voor de gek?

Bron: De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid, Ben Kuiken

Being at ease with not knowing is crucial for answers to come to you.

Eckhart Tolle

Ben Kuiken beschrijft in zijn boek De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid hoe het gebruik van woorden van invloed is op de werkelijkheid:

De woorden die je gebruikt, zetten de werkelijkheid de werkelijkheid naar jouw hand

Uiteindelijk heeft elke zin die je maakt altijd een ideologische kant. De woorden die je gebruikt, de beelden die je oproept, zijn nooit neutraal, maar proberen altijd de werkelijkheid (of in elk geval het beeld dat we hebben van die werkelijkheid) naar hun hand te zetten. We hebben het bijvoorbeeld over de werkvloer, en daarmee zetten we de uitvoerders of werknemers bijna letterlijk op hun plek (daarbeneden). In de kop van de organisatie (daarboven) zitten de slimme koppen, de managers of de leiders die een visie hebben en een strategie hebben uitgedacht hoe deze te realiseren. Zij worden geacht in control te zijn, en maatregelen te treffen als de uitvoering (executie) niet verloopt zoals gepland.

En zo kan ik nog wel even doorgaan. Sinds de Franse filosoof Jacques Lacan (1901-1981) spreken we in dat kader ook wel van het discours. Een discours is volgens Wikipedia 'het spreken van een bepaalde groep [...] waarmee de betreffende groep de werkelijkheid structureert en daarmee (impliciet) vastlegt wat zij voor moraliteit en waarheid houdt'. Het beeld dat Lacan daarbij schetste, was van de mens die door de taal wordt ingevoerd in een sociaal construct van samenhangende begrippen waarbinnen de wereld betekenis heeft. De groep waarin je opgroeit en de ervaringen die je opdoet tijdens je leven, bepalen als het ware je beeld van de werkelijkheid. De Franse filosoof Michel Foucault voegde daar het aspect van macht aan toe: door middel van het gehanteerde discours oefenen we macht uit op die werkelijkheid en op de samenleving, zetten we die naar onze hand. Dat uit zich onder meer in allerhande taboes en regels over wat door wie gezegd mag worden en wat niet.

...

Een belangrijk punt is dat je altijd in een bepaalde discours of frame zit (of zelfs in meerdere tegelijkertijd). Het is onvermijdelijk,en dus ook niet goed of fout, waar of onwaar. Ja, vanuit een bepaald discours is een ander discours onwaar. En het probleem is dat mensen uit verschillende discoursen elkaar eigenlijk niet goed kunnen verstaan. Ze spreken als het ware een andere taal. Maar net zo goed als je je op het Franse platteland of in de jungle van Papoea-Nieuw-Guinea met handen en voeten en een paar woordjes enigszins verstaanbaar kunt maken, zo zouden we dat ook hier kunnen proberen: moeite doen om de ander te begrijpen.

Bron: De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid, Ben Kuiken