Creatieve spanning: het integrerende principe

Leiderschap in lerende organisaties berust op het principe van de creatieve spanning. Wanneer we duidelijk voor ons zien waar we heen willen - een duidelijke visie hebben- en eerlijk formuleren waar we zijn - onze actuele werkelijkheid - is er een kloof. Deze kloof genereert een natuurlijke spanning.

Creatieve spanning kan in principe op twee manieren worden aangepakt: de actuele realiteit naar het niveau van de visie tillen, of de visie omlaagbrengen tot het niveau van de actuele realiteit. Individuen, groepen en organisaties die leren omgaan met creatieve spanning, kunnen met de energie die daaruit voorkomt de realiteit beter benutten om hun visie te verwezenlijken.

Leiders zijn zich reeds lang bewust van het principe van creatieve spanning. Martin Luther King Jr. heeft eens gezegd: "Zoals Socrates meende dat het noodzakelijk was een spanning in de geest te creëren, zodat individuen zich aan mythen en halve waarheden kunnen ontworstelen ... zo moeten we ... een soort spanning creëren in de maatschappij waarmee we de mensen de duistere diepten van vooroordeel en racisme kunnen ontstijgen.

Zonder visie is er geen creatieve spanning. Creatieve spanning kan niet zonder meer gegenereerd worden uit de actuele werkelijkheid. Allle analyse van de hele wereld leidt nog niet tot een visie. Mensen met vele leidinggevende kwaliteiten blijken soms toch geen echte leiders, omdat zij visie vervangen door analyse. Als de mensen de actuele realiteit begrijpen - zo menen deze leiders - zijn ze vanzelf gemotiveerd om deze te veranderen. De leiders zijn dan teleurgesteld dat mensen zich verzetten tegen de veranderingen - persoonlijk en in de organisatie - die nodig zijn om de werkelijkheid te veranderen. Zij zien niet in dat de benodigde energie voortkomt uit het beeld dat mensen voor ogen hebben, een beeld van wat belangrijker is dan de huidige werkelijkheid.

Creatieve spanning kan ook niet gegenereerd worden uit een visie alleen. Men heeft ook een accuraat beeld van de actuele realiteit nodig. King had niet alleen een droom, hij probeerde ook constant de schandelijke toestand van racisme en vooroordelen te dramatiseren, zodat deze niet langer genegeerd konden worden. Visie zonder inzicht in de actuele realiteit leidt eerder tot cynisme dan tot creativiteit. Het principe van creatieve spanning leert ons dat een accuraat beeld van de actuele realiteit even belangrijk is als een dwingend beeld van een gewenste toekomst.

Leidinggeven via creatieve spanning is niet hetzelfde als probleemoplossing. Bij probleemoplossing komt de energie voor de veranderingen voort uit de wens om een ongewenst aspect van de actuele werkelijkheid uit de weg te helpen. Bij creatieve spanning komt de energie voor de verandering uit de visie, uit hetgeen we willen  creëren, gesteld tegenover de realiteit. Het onderscheid lijkt misschien klein, de gevolgen zijn groot. Veel mensen en organisaties zijn slechts tot veranderingen gemotiveerd wanneer de problemen ernstig genoeg zijn. Men brengt enige verbeteringen aan, maar het veranderingsproces verlies vaart zodra de ergste problemen verholpen zijn. Bij probleemoplossing komt de motivatie van buitenaf, bij creatieve spanning van binnenuit. Het onderscheid vormt een afspiegeling van het verschil tussen adapatief en generatief leren.

Bron: Peter Senge - Het nieuwe werk van de leider: lerende organisaties bouwen, Managementbriefing

So, what is a system? A system is a set of things—people, cells, molecules, or whatever—interconnected in such a way that they produce their own pattern of behavior over time.”

Donella H. Meadows,

Buffer

Een onderdeel dat je mogelijk aan je Kanban-bord wilt toevoegen is een buffer. Dat is in feite een wachtkamer tussen twee processtappen. Een buffer is niet hetzelfde als de kolom Klaar van een stap in het proces omdat een buffer niet meetelt voor de WIP-limiet van de voorgaande stap. Als je een buffer hebt ingebouwd, is het niet nodig om voor de stap vlak vóór de buffer de kolom Klaar in te stellen, omdat er feitelijk geen verschil is tussen de kolom Klaar van de X en de buffer tussen stap X en Y. Eigenlijk is een buffer dus een manier om een taak te parkeren zonder de WIP-limiet nog langer te belasten.

Wanneer gebruik je een buffer?

Je zou een buffer kunnen opnemen vóór een stap waarvan de uitvoering altijd even lang duurt ongeacht het aantal taken. Dan kan het dus slim zijn eerst wat taken in de buffer te verzamelen. Bijvoorbeeld: stel dat het omzetten van het boek in PDF-formaat een geautomatiseerd proces is dat altijd 5 minuten duurt, of er nu 1 woord of 20 hoofdstukken zijn gewijzigd. Dan is dat een goede plek om een buffer in te voegen. In dit geval heeft de buffer geen WIP-limiet, maar je kunt wel afspreken dat de PDF van het boek twee keer per dag gegenereerd wordt, zodat wat op dat moment in de buffer staat wordt verwerkt. Anders wordt de buffer misschien een knelpunt.

Je kuntook een buffer gebruiken als een van de teamleden slechts parttime beschikbaar is, bijvoorbeeld iemand die de facturen betaalt. Het team kan alle facturen tot de stap Betalen verwerken en klaar zetten in de buffer Wacht op betaling.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

The difference between successful people and others is how long they spend time feeling sorry for themselves.

Barbara Corcoran

Veranderen als samenspel
Een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties
Jaap Boonstra

Bij Bol.com | Managementboek

There are no separate systems. The world is a continuum. Where to draw a boundary around a system depends on the purpose of the discussion.

Donella H. Meadows

Tips voor een standupmeeting

Om ervoor te zorgen dat het werk soepel verloopt en knelpunten zo snel mogelijk gesignaleerd worden, is het bij Kanban een goed idee om iedere dag een korte bijeenkomst in te plannen om de status van het bord met het team te bespreken. Zo'n bijeenkomst wordt een standupmeeting genoemd omdat de teamleden tijdens zo'n meeting daadwerkelijk voor het Kanban-bord staan. Een standup mag maximaal 15 minuten in beslag nemen en bij voorkeur is het hele team aanwezig.

Bespreek tijdens de meeting niet waaraan iedereen werkt, maar focus je op zaken die spelen met betrekking tot het voltooien van taken. Dat is in Kanban immers het streven, taken zo snel mogelijk naar de laatste kolom bewegen en gedaan krijgen. Begin daarom met de taken aan de rechterkant van het bord. Welke taken kunnen vandaag nog voltooid worden en wie werkt daaraan? Bij elke kolom bespreek je wat er sinds gisteren is veranderd. Als een kolom zijn WIP-limiet heeft bereikt of overschreden, overleg je hoe je ervoor kunt zorgen dat je weer on de WIP-limiet komt. Als een taak is vastgelopen of meer dan één rode stip heeft gekregen, bespreek dan hoe het team de taak weer in beweging kan krijgen.

Als alle kwesties in de meest rechtse kolom de revue zijn gepasseerd, ga dan naar de volgende kolom en overleg hoe de items in die kolom vooruitgang kunnen boeken. De laatste kolom die in de standup meeting aan bod komt, is de kolom Te doen. Zijn er nieuwe taken toegevoegd? Heeft het team genoeg te doen of moet iemand nieuwe taken aan het bord toevoegen. Het lijkt vreemd achteraan te beginnen en naar voren te werken, maar dat dwingt het hele team prioriteit te geven aan het afronden van taken.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

Determine that the thing can and shall be done and then we shall find the way.

Abraham Lincoln

Volgens Willem Nooij gaat het bij Lean in essentie om te weten en begrijpen wat de klant verwacht. Senger onderscheidt hierbij vijf punt die voor hem de kern vormen van Lean:

1. Weten en begrijpen wat de klant verwacht (VOC).

2. Inzicht in de huidige prestatie (aantal[len] en kwaliteit).

3. Inzicht in de norm (de standaard) en constateren wat de afwijking is.

4. Zorgen dat er op norm (standaard) gewerkt wordt (niet eenmalig maar blijvend).

5. Vaststellen van de nieuwe norm en ervoor zorgen dat die gehaald wordt (bijv. door meerdere verbeter-cycli (Kaizen / PDCA) te doorlopen).

Bron: Starten met Lean - snel inzicht in Lean voor directie en management, Willem Nooij