In het boek Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd beschrijft Jacques Pijl wat hij ziet als de 10 belangrijkste principes van Lean vraagstukken:
De 10 van Lean
1 WAARDE: specificeer de toegevoegde waarde voor de klant
Bepaal wat waarde is voor de klant; dit is de ultieme toets en leidend voor het doorvoeren van Lean.
Toelichting: veel organisaties specificeren de klantwensen niet. Laat staan dat ze daarop sturen. En als ze die wel concreet maken, hebben
ze het de klanten meestal niet gevraagd. Overigens worden ook interne klanten als klanten aangemerkt.
2 WAARDESTROOM: definieer alle activiteiten van het proces
Doorloop alle stappen in het (‘end-to-end’) proces, ga na waar waarde wordt gecreëerd en breng de processen in kaart.
Toelichting: het gaat hier over alle activiteiten in de keten die worden uitgevoerd om het product of de dienst te leveren (van ontwerp tot aflevering en service). Een hoofdprocesplaat geeft inzicht in de samenhang van processen en kan benut worden om ordening te geven aan verbeterinitiatieven.
3 FLOW: verwijder alle overbodige activiteiten
Zorg ervoor dat de producten en informatie blijven stromen door de processen. Zoek en elimineer verspilling en verkort de doorlooptijd. Gebruik ‘TIM WOODS’ als hulpmiddel om mogelijke verspillingen te identificeren (‘transport, inventory, movement, waiting, overproduction, overprocessing, defects, skills’).
Toelichting: flow draagt bij aan snellere doorlooptijden, lagere kosten en een hogere kwaliteit. Alle activiteiten die niet direct bijdragen aan de toegevoegde waarde voor de klant worden uit het proces gehaald. De overgebleven activiteiten worden zo ingericht dat het product of de dienst ‘vrij kan stromen’ richting de (interne) klant.
4 PULL: zet de klant aan het stuur
Voer ‘one piece flow’ door en kantel van ‘push naar pull’. Produceer op klantvraag: dan trekt de klant de producten van achter naar voor door de processen.
Toelichting: de klant haalt de ‘trigger’ over om de bedrijfsprocessen te starten. Zodra de klant het proces ‘triggert’ zal activiteit 1 (b.v. het verwerken van de order) worden uitgevoerd. Hierna wordt activiteit 2 (b.v. het controleren van beschikbaarheid) getriggerd, enzovoorts. Dit zorgt ervoor dat er pas begonnen wordt met werken als het echt nodig is. Traditioneel werken we veel in batches omdat we automatisch denken dat het beter is, maar de praktijk wijst anders uit. Dit verminderen we juist ten gunste van ‘one piece flow’.
5 PDCA: streef naar perfectie
Voer de ‘PDCA-cirkel’ (Plan-Do-Check-Act) door in processen. Verminder de verspilling steeds verder en werk aan continu verbeteren (‘Kaizen’).
Toelichting: organisaties voeren waar nodig enkele verbeterprojecten steeds kleine stapjes te zetten en soms een paar grote en dat jarenlang vol te houden, in plaats van elke paar jaar een groot project aanslingeren waarvan de resultaten tegenvallen. Perfectie zullen we natuurlijk nooit bereiken, het gaat om de mindset die gericht is op de lange termijn en steeds weer een stapje beter worden. Dan werkt Lean echt en draagt bij aan verbetering van organisatie en resultaten.
6 ‘Go to Gemba’: ga naar de bron
Richt bij het oplossen van knelpunten op de grondoorzaken (‘root causes’) en begin met het zoeken naar verbetermogelijkheden bij de bron (‘Go to Gemba’): daar waar het gebeurt en met de mensen die het doen.
Toelichting: het helpt de ontwikkeling van een product of dienst te volgen en analyseren langs de processen en door afdelingen heen (‘walk the process’).
7 Verklein eerst variatie en verbeter daarna prestatie
Richt bij het verbeteren van processen eerst op het verhogen van de betrouwbaarheid van deze processen (verklein de variatie) en pas
daarna op het verbeteren van prestaties hiervan (verschuif het gemiddelde).
Toelichting: dit leidt tot structurele verbetering in plaats van een zigzagkoers.
8 Maak visueel
Maak prestaties, knelpunten en oplossingen zo veel mogelijk visueel.
Toelichting: dit helpt om de aandacht, medewerking en opvolging van mensen te versterken. Niet data verstopt in een proces, handboek of systeem, maar informatie zichtbaar daar waar mensen deze nodig hebben (op ‘need-to-know-basis’). Hier zijn krachtige hulpmiddelen voor zoals tekeningen, foto’s, gele lijnen, knipperlichten (Andon lights), verbeterborden, dashboards, etc.
9 Volg DMAIC-aanpak en kies Lean-tools bewust
Volg de DMAIC-aanpak voor verbeterprojecten en kies daarbij bewust welke Lean-tools wanneer wel (en niet) toe te passen.
Toelichting: DMAIC is een projectmatige aanpak van een probleem, waarbij de oorzaken en de oplossingen nog niet bekend zijn. DMAIC is een acroniem van de vijf fasen in de aanpak en staat voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control. Een DMAIC-project kent om die reden een duidelijk begin en einde. De methodiek is systematisch, gestructureerd en op feiten gebaseerd. Kwantificering en statistische onderbouwing ondersteunen het maken van keuzes op basis van feiten in plaats van op gevoel of vermoedens.
Toelichting: er is een groot aantal Lean-tools (zoals Voice-of-the-Customer, Value Stream Map, 5S, verspillingsanalyse, etc.), die geschikt zijn om in verbeterprojecten voor specifieke doeleinden in te zetten. Het is de kunst om de juiste tools te kiezen voor de juiste toepassing.
NB: veel van deze tools komen uit andere disciplines (zoals statistiek, logistiek, risicomanagement, verandermanagement, etc.).
10 Lean Leiderschap
a Lean-leiders lossen dilemma’s op vanuit het perspectief van de klant op lange termijn
b Leiderschap is ook: gezond verstand, frisse blik, luisteren en open vragen kunnen stellen!
c Als een leider zijn werk doet, krijg je teams die al verbeterend de klant bedienen
d Een Lean-leider zorgt voor de menselijke maat in het organiseren van het werk en kweekt discipline in de uitvoering van het werk
e Bij continu verbeterende, lerende teams hoort een dienende en coachende leiderschapsstijl
Bron: Bijlage 5 - De tien principes van vijf veel voorkomende vraagstukken in: Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd, Jacques Pijl
Bewaren
Onze hersenen doen er ... alles aan om het verhaal dat we hebben bedacht als waarheid te kunnen blijven zien. Dit is wat de confirmation bias wordt genoemd.
Confirmation bias
De confirmation bias - of laten we het gewoon de bevestigingsbias noemen - is de neiging om selectief om te gaan met de informatie die we krijgen. We hebben de neiging om uit de totale brij aan informatie die dingen te halen die onze bestaande denkbeelden bevestigen en de informatie die dit niet doet gewoon te negeren. Als we al alle informatie meenemen, dan waarderen we die informatie die ons bestaande idee bevestigt veel hoger en vinden we die veel belangrijker dan de informatie die hier niet mee in lijn is.
De wens van onze hersenen om wat we denken te blijven bevestigen wordt versterkt door de zogenaamde commitment bias en de consistency bias. Beide zorgen ervoor dat we ons zo veel mogelijk gedragen op een manier die in lijn is met hoe we ons eerder hebben gedragen - zodat we geen uitspraken doen die tegenstrijdig zijn met uitspraken die we eerder deden over datzelfde onderwerp. Het gaat voor veel mensen toch om status en aanzien, en toegeven dat je het eerder niet juist had, doet daar afbreuk aan. En dus blijven we op zoek naar bevestiging om hetzelfde te kunnen blijven beweren. [Deze] denkfouten leiden tot vrij slechte beslissingen.
Dan Lovallo, hoogleraar en onderzoeker van besluitvormingsprocessen, formuleerde dit in een interview als volgt:
'De neiging om jezelf te bevestigen is waarschijnlijk het grootste probleem in het bedrijfsleven, omdat ook de meest intelligente mensen deze fout maken. Mensen gaan op zoek naar informatie, maar hebben niet door dat ze de boel belazeren.'
Voor nu is het van groot belang om je bewust te zijn van deze fout, om je erop in te stellen dat je hersenen dit automatisch doen en je er voor het vervolg van je omgang met problemen tegen te wapenen.
Bron: Het probleem met problemen, Wouter Fioole
In het artikel Permanente organisatieontwikkeling met Lean management beschrijft Jacques Reijniers wat hij ziet als de essentie van Lean:
Bij lean management staat de klant centraal, waarbij alleen die waarde wordt toegevoegd die door de klant wordt verwacht. De klant wil niet 'betalen' voor verspilling in het proces, aangezien dit geen waarde toevoegt.
(...)
Het is kijken naar het eindresultaat van het product in de ... ogen van de klant, en niet naar de resultaten van de tussenliggende activiteiten. Dit betekent dat het leren analyseren van een proces - bezien vanuit de ogen van de finale klant -en het bepalen van feitelijke waardetoevoegingen tijdens de verschillende processtappen de basis vormen voor succesvolle implementatie van concurrentievoordeel. Het gaat om de hele waardeketen.
(...)
De essentie is het doorgronden van de operationele processen en deze permanent verbeteren. De praktijk leert dat het (executive) management helaas steeds verder is komen te staan van de operationel werkvloer. Het (executive) management lijkt te veel bezig te zijn met de verantwoording naar 'boven' in plaats van het ondersteunen en voorwaarden creëren voor lean werken 'beneden'.
(...)
Lean management als managementcultuur
Het gaat bij lean mangement niet alleen om technieken en hulpmiddelen, maar juist om een managementcultuur die het mogelijk moet maken om de principes onderdeel van het dna van de gehele organisatie te maken. Ook hier kunnen we leren van de succesvolle (blijvende) ervaringen binnen Toyota, namelijk de vijf kenmerkende elementen: het hebben van een langetermijnfilosofie, het realisern van gestandaardiseerd werk, de cruciale rol van managers (coach, docent, rolmodel en gangmaker) onderkennen, operationeneel managen en ontwikkeling van vaardigheden hiervoor.
(...)
Het zijn de betrokkenen bij de operationele processen die zelf het beste hun processen kennen en kunnen beoordelen. In eerste instantie worden de bestaande werkprocessen geanalyseerd en heringericht, maar vervolgens wordt continu gewerkt aan optimalisatie en verbetering.
Dat kan alleen indien deze 'continue verbetercultuur en aanpak' in de genen van de betrokkenen zit: het is een deel van hun dna geworden.
(...)
Spear (2004) heeft een aantal leerlessen geformuleerd die gebruikt kunnen worden bij de implementatie van lean management om het succes te vergroten.
Les 1: er is geen vervanging van een geobserveerde verbeterkans.
Les 2: voorgestelde vernieuwingen dienen altijd als een experiment beschouwd te worden.
Les 3: operationele fuctionarissen en managers dienen zo vaak mogelijk te experimenteren.
Les 4: managers moeten niet 'fixen' maar hun mensen coachen.
Bron: Permanente organisatieontwikkeling met Lean management, Jacques J.A.M. Reijniers, M&C 1 2014
Een van de klassiekers op het gebied van Lean is het boek Het doel van Eliyahu Goldratt. Hieronder omschrijving die Managementboek geeft en een citaat dat me aansprak:
"In een spannend detectiveverhaal vecht hoofdpersonage Alex Rogo voor het behoud van zijn bedrijf (en zijn huwelijk). Met hulp van Jonah, een oude vriend uit zijn studententijd, slaagt hij erin om conventionele denkwijzen aan de kant te schuiven en op een originele wijze te handelen. Elk proces blijkt beperkingen te hebben die echte groei en ontwikkeling belemmeren. Het verhaal verklaart de basisprincipes van de beperkingentheorie, de Theory of Constraints, die door Eliyahu Goldratt werd ontwikkeld."
'Alex', zegt hij (Jonah, BS), 'het is duidelijk uit je woorden te halen dat jij niet zo'n efficiënte fabriek leidt als jij wel denkt. Het is juist het tegenovergestelde. Jij leidt een zeer inefficiënte fabriek.'
'Niet volgens onze administratie,' zeg ik hem. 'Probeer' jij mij te vertellen dat mijn mensen verkeerde gegevens doorgeven, dat zij tegen mij liegen of zoiets?'
'Nee,' zegt hij. 'Het is onwaarschijnlijk dat jouw mensen liegen. Maar de cijfers doen dat zeer zeker wel.'
'Nou ja, ik geef toe dat we de cijfers soms iets flatteren, maar iedereen doet dat.'
'Je mist de essentie,' zegt hij. 'Jij denkt dat je een efficiënte fabriek leidt... maar jij denkt verkeerd!'
'Wat is er in hemelsnaam met mijn denkwijze? Die is niet anders dan de denkwijze van de meeste andere managers.'
'Precies!' zegt Jonah.
'Wat moet dat nou weer betekenen,' vraag ik. Ik begin me een beetje beledigd te voelen.
'Alex, als jij net zo bent als bijna iedereen in deze wereld heb je zoveel geaccepteerd zonder vragen, dat je helemaal niet meer denkt,' zegt Jonah.
(...)
Hij zegt: 'Alex, ik ben tot de conclusie gekomen dat productiviteit die handeling is die nodig is om een bedrijf dichter bij haar doel te brengen. Iedere handeling die een bedrijf dichter bij haar doel brengt is productiviteit. Iedere handeling die dat niet doet is niet-productief, begrijp je me?'
'Ja, maar, Jonah, dat is gewoon gezond verstand,' zeg ik tegen hem.
'Simpele logica, dat is alles!' zegt hij.
....
'Maar dat is te gemakkelijk! Het zegt me niets. Ik bedoel, als ik richting mijn doel ga, ben ik productief, als ik dat niet doe ben ik niet productief,' reageer ik.
'Wat ik je probeer te vertellen, is dat productiviteit zinloos is als je niet weet wat je doel is,' zegt hij.
(...)
Jouw probleem is dat je niet weet wat je doel is. Overigens, er is maar 1 doel, ongeacht het bedrijf.
...
'Wacht nog even! Wat bedoel je ermee als je zegt dat ik niet weet wat het doel is. Ik weet wat het doel is,' zeg ik tegen hem.
...
'Echt?' vraag hij, 'vertel me dan wat het doel is van jouw fabriek.'
Het doel is de producten zo efficiënt mogelijk te maken,' vertel ik hem.
'Verkeerd. Dat is het niet. Wat is het echte doel?'
(...)
'Denk erover na, Alex. Je kunt het antwoord vinden door je verstand te gebruiken.'
Bron: Het doel, Eliyahu Goldratt
