(1) Werk visualiseren

Maak het werk zichtbaar

Het eerste principe van Kanban is het visueel maken van je werk. Die visualisatie kent twee belangrijk onderdelen. Ten eerste moet je bepalen uit welke stappen de workflow bestaat. In dit voorbeeld zijn dat schrijven, tekenen en redigeren. Ten tweede moet je bepalen in welke taken je het werk splitst, de items die op het bord van links naar rechts kunnen bewegen (de workflow).

(...)

Er is niet één goede manier om dat te doen - elk team en elk project is anders. Beschrijf eerst het huidige proces. Focus niet op hoe je zou willen dat het proces verloopt, maar beschrijf wat er daadwerkelijk gebeurt. Denk er niet te lang over na, het hoeft niet perfect te zijn, maar je moet ergens mee beginnen. Je zult snel genoeg merken of de workflow in de praktijk ander is dan je had bedacht. Kies liever voor ruim gedefinieerde processtappen en wees niet té specifiek. Het is veel gemakkelijker een eenvoudig bord later wat gedetailleerder te maken, dan een ingewikkeld bord nog te versimpelen.

Als je werk visueel maakt, zie je veel sneller waar de knelpunten zitten en of er meer werk verzet moet worden. Een Kanban-bord is eigenlijk een informatiekanaal dat voortdurend signaleert wat de status van de werkzaamheden is: 'we zijn met teveel dingen gelijk bezig, daardoor komt er niets af' of 'de taaklijst is leeg en mensen weten niet waaraan ze nu moeten werken.'

Een fysiek versus een digitaal bord

Veel mensen willen een online tool gebruiken voor Kanban. Toch raden wij je aan te beginnen met een fysiek bord. In de eerste weken wil je niet ook nog moeten leren hoe de tool werkt. We willen dat je het bord kunt voelen en aanraken. Het geeft voldoening om een taak fysiek naar de laatste kolom te krijgen en je kunt gestresst raken als je ziet hoeveel taken er nog in de eerste kolom staan. Dergelijke emoties vertellen je veel over het proces en zijn gemakkelijker op te roepen met een fysiek bord.

Je bord verandert in de eerste weken voortdurend. Het is gemakkelijker een fysiek bord aan te passen als het proces daarom vraagt, dan een tool zover te krijgen te doen wat jij wilt, zeker als beginner. Teams die direct met een tool beginnen, werken vaak gemakshalve met het standaardproces dat zo'n tool voorschotelt, in plaats van te experimenteren en proefondervindelijk het proces en bordontwerp te vinden dat in hun situatie het beste werkt.

Je kunt een whiteboard, een prikbord of zelfs een leeg stuk muur gebruiken of een groot raam gebruiken voor je fysieke bord.

(...)

Bedenk dat het doel van Kanban is ervoor te zorgen dat een taak zo snel mogelijk wordt voltooid, dus naar de laatste kolom wordt gebracht. Als je zichtbaar wilt maken welke taken geen vooruitgang boeken, kun je een rode stip op items die langer dan één dag  in dezelfde kolom staan. Je kunt bijvoorbeeld afspreken dat als een taak twee of meer rode stippen krijgt, je gaat overleggen wat je kunt doen om ervoor te zorgen dat de taak opschuift. Misschien is de taak wel te complex of te omvangrijk. In dat geval kan het helpen om de taak op te splitsen in kleinere taken zodat meer mensen tegelijk aan de taak kunnen werken en er wel vooruitgang is.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

Solving problems is hard. Understanding their causes is harder.

Eli Goldratt

Vereenvoudigde taxonomie van Romiszowski

De meeste taken die een leerling moet uitvoeren, omvatten twee componenten: enerzijds de inhoud waarmee hij iets moet doen, en anderzijds de activiteit (gedrag) op die inhoud.

(1) Inhoud

Over welk soort informatie gaat het bij het uitvoeren van een taak? Deze taakinhoud kan onderverdeeld worden in de volgende soorten: feiten, begrippen, procedures en principes.

(1.1) Feiten

Feiten zijn gegevens betreffende concrete gebeurtenissen, toestanden, personen of zaken. Het gaat om de meest eenvoudige informatie die men opdoet via observatie. Zij kunnen enkel verworven worden door ze waar te nemen. Op zichzelf zijn ze niet betekenisvol, maar zij krijgen betekenis in hun context. Concreet gaat het bijvoorbeeld om historische feiten, numerieke gegevens, technische specificaties, namen, enz.

Voorbeeld: de Tweede Wereldoorlog eindigde in 1945 (gelezen of gehoord van de leraar).

(1.2) Procedures (stappen, algoritmen)

Procedures zijn taken die volgens bepaalde opeenvolgende stappen moeten worden uitgevoerd. Het gaat onder meer om voorschriften die gegarandeerd leiden tot de juiste oplossing of uitvoering (algoritmen). Ook processen en ontwikkelingsfasen worden beschouwd als procedures.

Voorbeelden: Het algoritme van de deling, de vermenigvuldiging; de opeenvolgende stappen om een boormachine te bedienen.

(1.2) Begrippen (klassen, categorieën, soorten)

Begrippen zijn namen (woorden of symbolen) die ontstaan vanuit een groepering van een aantal observaties. De naam is dan een overkoepelende eenheid of klasse. Bijvoorbeeld: tafel, hond, democratie, metabolisme. Zo betekent het begrip 'hond' dat men eender welke soort hond waar ook ter wereld onder kan brengen onder de klasse 'hond'. Tegelijkertijd kan men alle andere dieren als niet behorend tot deze klasse onderscheiden.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen concrete begrippen, abstracte begrippen en begrippenkaders.

• Concrete begrippen kunnen in de werkelijkheid worden waargenomen, bijvoorbeeld dieren (hond, vis), mensen (man, vrouw, bejaarde), zaken (tafel, stoel).
• Abstracte begrippen kunnen niet worden waargenomen, maar vragen een omschrijving (definitie), bijvoorbeeld intelligentie, vrijheid, wilskracht, saamhorigheid.
• Begrippenkaders: dat zijn schema's en structuren die in het geheugen zijn gestockeerd, bijvoorbeeld een taxonomie, een classificatie van diersoorten.

Management exists for the sake of the institution's results. It has to start with the intended results and has to organize the resource of the institution to attain these results. Management has to be focused on results and performance.

Peter F. Drucker

Ben Kuiken beschrijft in zijn boek De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid het Cynefin framework van David Snowden:

Navigeren in complexe systemen

David Snowden, een consultant uit Wales, ontwikkelde in het begin jaren negenti bij IBM een framework for decision making: het Cynefin framework. Cynefin (spreek uit ki-nè-fin) is een woord uit het Welsh en betekent zoveel als 'bekend', 'gebruikelijk'  of 'leefgebied' (Heimat in het Duits).

Snowden gebruikt heel bewust de term 'framework', die een manier van kijken suggereert, en niet de term 'model'. Zijn framework onderscheidt vier domeinen: simpel, gecompliceerd, complex en chaos. Later gebruikte Snowden ook andere termen, zoals het bekend (known), het te kennen (knowable), complex en chaos.

Volgens hem is het voor leiders belangrijk om te weten in welk gebied zij zich met hun organisatie bevinden, zodat ze hun handelingen hieraan kunnen aanpassen. Het simpele gebied is bijvoorbeeld het bekende terrein, waar regels en best practices heersen. Ook is hier de relatie tussen oorzaak en gevolg duidelijk: als je x doet, dan krijg je y. Het advies van Snowden aan leiders is om in dit gebied eerst de feiten vast te stellen, deze te categoriseren en dan te handelen volgens een bepaalde regel of best practice (senze, categorize, respond).

Ook in het gecompliceerde domein is de relatie tussen oorzaak en gevolg nog intact, maar vergt het expertise om de juiste handeling te vinden. Dit dan ook het domein van de experts, die met hun kennis en ervaring de beste handeling kunnen kiezen. Hier adviseert Snowden leiders om te beginnen met waarnemen, de waarnemingen te analyseren en dan te handelen (sense, analyze, respond).

In complexe situaties - volgens Snowden de meest voorkomende situatie in organisaties - bestaan er geen eenduidige antwoorden of oplossingen meer. Oorzaak en gevolg kunnen alleen achteraf worden vastgesteld. Het enige dat leiders volgens Snowden dan ook nog kunnen doen, is experimenteren: 'Als de leider experimenten uitvoert die veilig kunnen mislukken.' Het advies is hier dan ook: probeer, neem waar en reageer (probe, sense, respond).

In het chaotische domein tenslotte moet de leider gewoon handelen: stelp het bloeden en probeer zo snel mogelijk weer terug te komen op bekend terrein (act, sense, respond).

Bron: De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid, Ben Kuiken

One of the things that limits our learning is our belief that we already know something.

David Marquet

Kanban is een simpele manier om je werk te organiseren en je te focussen op het voltooien van taken die de meeste waarde toevoegen. Kanban voorkomt dat je vooral erg druk bent, maar geen resultaten boekt.

Hoeveel principes of uitgangspunten kent Kanban? Stel die vraag aan drie verschillende Kanban-experts en je krijgt drie verschillende antwoorden. In ieder geval tussen de 3 en 6 principes, maar in dit boek hebben we gekozen voor 5. Hoeveel het er precies zijn en in welke volgorde is voor ons minder belangrijk dan begrijpen hoe deze principes je kunnen helpen efficiënter te werken. Dit zijn onze 5 principes:

1. Visualiseer je werk.

2. Beperk de hoeveelheid onderhanden werk en maak het mogelijk dat teamleden werk naar zich toetrekken.

3. Zorg voor doorstroom.

4. Maak afspraken expliciet.

5. Verbeter samen.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

A manager of people needs to understand that all are different. He needs to understand that the performance of anyone is governed largely by the system that he works in, the responsibility of management.

W. Edwards Deming