Nico Brand & Edwin Platier beschrijven in het artikel Werkstroomanalyse: de logistiek centraal in Informatie (1996) de basisconcepten van werkstromen:

De inrichting, analyse en besturing van werkstromen zijn een samenspel van informatietechnologie, productielogistiek, informatiesyteemontwikkeling en administratieve organisatie. Dit is tevens het interessante van een werkstroomgerichte benadering: een aantal kennisgebieden - tot voor kort nauwelijk integraal toegepast - blijken samen een grote invloed te hebben op de wijze waarop werkprocessen kunnen worden uitgevoerd.

Werkstroomanalyse wordt toegepast binnen gegevensverwerkende organisaties. Een gegevensverwerkende organisatie is een (dienstverlenende) organisatie die haar maatschappelijke functie in hoofdszaak vervult door informatieproducten te leveren.

(...)

Kenmerkend voor een gegevensverwerkende organisatie is dat er gegevens worden gebruikt. Gedurende de gehele werkstroom worden gegevens geraadpleegd en/of getransformeerd. Idealiter worden alle grondstoffen (basisgegevens) aan het begin van de werkstroom van externe bronnen ontvangen. Het contact met de klant voor het vergaren van de basisgegevens ligt alleen aan het begin van de werkstroom, waardoor de verwerking van de order daarna zonder klantcontact kan plaatsvinden. Het punt waarna geen klantcontact meer nodig is voor het vergaren van basisgegevens noemen we het klantcontact-ontkoppelpunt (KCOP). Ligt het KCOP niet aan het begin van de werkstroom, dan zal stagnatie van de verwerking optreden bij het opvragen van de benodigde klantgegevens. Tevens wordt de klant vaker dan nodig lastig gevallen.

'Conceptuele basisgrippen'

Klantorder
Een klantorder kan worden vergeleken met een gebeurtenis. Vanuit de logistieke invalshoek is het echter belangrijke dat een gebeurtenis een order is. Een order kan namelijk worden geaccepteerd of afgewezen. Een bijzondere vorm van een klantorder is een temporele klantorder. Hierbij is vooraf afgesproken dat op een bepaald tijdstip een order wordt gegeneerd: iedere maandag worden bijvoorbeeld prolongatienotat's vervaardigd.

Informatieproducten
Uiteindelijk leven een werkstroom informatieproducten op. De inhoud van de informatieproducten wordt beschreven in een aantal informatieproducttypen. Voor de productie van een bepaald informatieproducttype wordt een werkstroom ingericht Wordt een klantorder ontvangen, dan is het niet altijd op voorhand duidelijk welk informatieproducttype zal worden geleverd. Een rekest bij een rechtbank kan bijvoorbeeld eindigen in een vonnis, een schikking of een sepot. De informatieproducttypen zullen andere gegevens bevatten en voor de productie ervan zullen andere gegevens nodig zijn.

Werkorder
Een werkorder is een interne opdracht tot het maken van een bepaalde informatiecomponent naar aanleiding van een klantorder Een werkorder kan worden gesplitst In deelwerkorders. Zo kan een werkorder om een bankrekening te openen worden gesplitst in een deelwerkorder voor de daadwerkelijke opening en een deelwerkorder om informatie toe te sturen. Een werkorder zal altijd bepaalde kenmerken bezitten om de werkorder te besturen. Bij een schademelding bijvoorbeeld kan de hoogte van de schade de route van de werkorder bepalen. Bij het beschrijven van een werkstroom zullen deze ken. merken worden geëxpliciteerd.

Afhandelingsstappen
Belangrijk voor de afbakening van punten in de werkstroom waar de besturing kan 'aangrijpen' is het begrip afhandelingsstap. Een afhandelingsstap bestaat uit een aantal activiteiten die zonder oponthoud worden uitgevoerd. Met name bij het inrichten van de werkstroom (toekennen van capaciteiten) en het ontwerpen van de besturingsstructuur.

Wachtrijen
Een klantorder wordt Idealiter vertaald in een aantal werkorders die zonder oponthoud worden uitgevoerd. Dit is echter lang niet altijd mogelijk. Door te weinig capaciteit bijvoorbeeld moeten werkorders misschien wachten. De punten in de werkstroom waar de werkorders kunnen wachten, noemen we wachtrijen. Waar zich een wachtrij kan vormen is een ontwerpbeslissing. De plaats van de wachtrij wordt bepaald door al die oorzaken waardoor de werkorder niet vader kan.

We onderscheiden:
• gebrek aan capaciteit om de werkorder te bewerken: de medewerker is bijvoorbeeld nog met een andere werkorder bezig.
• vervoer van de werkorder (geografische transformatie): werkplekovergangen bijvoorbeeld.
• gebrek aan benodigde gegevens (incomplete werkorders): de opgevraagde gegevens zijn bijvoorbeeld nog niet ontvangen of de benodigde gegevens zijn door een andere werkorder nog niet aangemaakt.
• de werkorder is in bewerking: bij bulkbewerkingen bijvoorbeeld.

N.B. We kunnen ook wachtrijen toevoegen vanuit besturingsoogpunt. De werkorder zou dan wel verder kunnen worden bewerkt, maar de besturing houdt dat tegen. Dergelijke wachtrijen noemen we voorraadpunten.

Beslispunten
Van de werkorders die voor een klantorder worden aangemaakt, is het bij creatie nog niet mogelijk exact de route van afhandelingsstappen te bepalen. Een moeilijke order zal bijvoorbeeld andere stappen ondergaan dan een gemakkelijke. Het verschil in afhandeling van bepaalde orders willen we graag tot uitdrukking laten komen in de beschrijving van de werkstroom. Daarom voegen we routebeslissingen toe aan de beschrijving van een werkstroom. Afhankelijk van het type order wordt dan een andere route gevolgd. Wat een moeilijke of een gemakkelijke order is, is vaak subjectief. Met behulp van criteria kan worden getracht de beslissingen zo expliciet mogelijk te maken. Criteria voor een moeilijk geval kunnen zijn: het bedrag is hoger dan een ton en er zijn meer dan twee partijen bij betrokken. Afhankelijk daarvan worden de werkorders door de werkstroom geloodst en wordt tevens de werklast verdeeld. Blijkt op een gegeven moment dat de werklast te hoog of te laag wordt, dan kunnen de criteria worden aangepast. De plaatsen in de werkstroom waar routebeslissingen genomen worden, maken we bij de beschrijving van de werkstroom expliciet.

Aan de hand van een logistiek model kunnen we ons afvragen wat een activiteit bijdraagt aan het gewenste informatieproduct en of wordt voldaan aan de gestelde normen. De normen worden gesteld in termen van tijd, kosten, kwaliteit en flexibiliteit. Door de werkstroom aldus kritisch te analyseren is het in de meeste gevallen mogelijk significante verbeteringen te realiseren. We kunnen activiteiten samenvoegen, weglaten of in een andere volgorde plaatsen. Aandacht verdient ook de parallel-plaatsing van activiteiten, zeker als doorlooptijd een belangrijke factor is. Door de werkstroom en de besturing van de werkorders te expliciteren ontstaat inzicht in de huidige verdeling van het werk over de beschikbare mensen en middelen.Tevens kunnen met behulp van simulatietechnieken voorspellingen worden gewaakt.

(...)

Bij het ontwerpen van de logistieke besturing van een werkstroom zijn twee onderwerpen van belang: de horizontale en de verticale structurering.

De horizontale structurering betreft de indeling van de werkstroom in afzonderlijke afhandelingsstappen en voorraadpunten.

De verticale structurering betreft de nadere Invulling van een structuur voor de verschillende besturingstaken die aansluiten op de horizontale structuur. De verticale structuur heeft te maken met de toewijzing van capaciteiten (capaciteitscoördinatie), ofwel met de coördinatie van de werkorder over de verschillende afhandelingsstappen in de werkstroom (werkordercoördinatie).

De analyse van een werkstroom vindt plaats op twee abstractieniveaus: een fysiek en een logisch niveau.

We onderkennen drie modellen die achtereenvolgens doorlopen worden:

• het huidige fysieke model
• het ideale model
• het nieuwe fysieke model.

Het huidige fysieke model
Het huidige fysieke model is een foto van de bestaande werkelijkheid, genomen door een camera met een 'logistiek' filter. Het beschrijft de werkelijkheid zoals de medewerkers haar zie. Het huidige fysieke model wordt onder andere gemaakt om inzicht te krijgen in de bestaande werkstroom, knelpunten te identificeren, kwantitatieve gegevens te verzamelen en een migratlepad uit te stippelen.
Het is natuurlijk niet mogelijk een huidig fysiek model te maken als de werkstroom nog niet bestaat. Dan zal direct met het maken van een ideaalmodel werden begonnen. Direct beginnen met het ideale model is natuurlijk altijd mogelijk. In sommige gevallen is een dergelijke 'groene. weide-studie' een creatief begin van de herinrichting van een werkstroom.

Het ideale model
Het ideale model beschrijft de essentie van een werkstroom en abstraheert derhalve van de huidige implementatie. In de Ideale situatie bestaan geen wachtrijen en hebben alle activiteiten een bewerkingstijd die nihil is.
Het gevolg Is een doorlooptijd van werkorders die nihil is. Er wordt ook niet meer op gelet hoe gegevens worden aangeleverd (telefonisch, per post) of hoe gegevens worden bewerkt (handmatig, geautomatiseerd). In het ideale model gebeurt alles foutloos, waardoor interne controlemaatregelen niet aanwezig zijn. Het Ideale model beschrijft alleen de activiteiten die noodzakelijk zijn om het informatieproduct op te leveren. De activiteiten die geen waarde toevoegen. zijn verwijderd. Zo kunnen we ons concentreren op de essentie van de werkstroom, welke activiteiten zijn noodzakelijk en wat is hun volgorde.

Het nieuwe fysieke model
Het nieuwe fysieke model beschrijft de nieuwe werkstroom Dit model ontstaat door aan het ideaalmodel implementatie-specifteke kenmerken toe te voegen, zoals hetgeen geautomatiseerd' en hetgeen handmatig gebeurt: waar in de werkstroom fouten kunnen worden gemaakt: hoe deze risico's kunnen worden beperkt: en hoeveel medewerkers nodig zijn, gelet op de gestelde logistieke eisen. Het heeft geen zin direct aan een nieuw fysiek model te beginnen. Door de (vele) beperkingen van de realiteit kan de aandacht afdwalen van de werkstroomkern en te veel gericht worden op de beperkingen. Eerst vrij nadenken over de gewenste werkstroom biedt betere resultaten dan direct het nieuwe fysieke model te beschrijven.

Bron: Werkstroomanalyse: de logistiek centraal, Nico Brand & Edwin Platier [Informatie, mei 1996]

De bomen en het bos

Bij het oplossen van problemen is het belangrijk om naar het geheel te kunnen kijken. ... [J]e moet in staat zijn - zoals Peter Senge in The Fiftih Discipline beschrijft - om zowel het bos als de bomen te zien: je moet genoeg afstand nemen om het gehele bos te kunnen overzien. De meeste van ons doen wel een stapje terug, maar zien dan vooral heel veel bomen. Vervolgens kiezen we uit die hoeveelheid bomen er een of twee die we verder gaan onderzoeken en proberen te veranderen. De kans dat je deze bomen zo verandert dat ze passend zijn in de rest van het bos, is klein. Voor de boom zelf heb je wellicht iets verbeterd, maar voor het bos heb je het daarmee niet per se beter gemaakt.

(...)

Vragen stellen

Om de hele ijsberg of de bomen én het bos te kunnen zien, schrijft Peter Senge in Het vijfde discipline praktijkboek, moet je vier niveaus van het probleem tegelijk zien: de gebeurtenissen, de gedragspatronen, de systemen en de mentale modellen.

Het eerste wat je moet zien, zijn de gebeurtenissen: het topje van de ijsberg of de symptomen, dat wat je direct kunt zien. ... De gedragspatronen die je moet zijn, is hoe dat wat je waarneemt zich gedraagt (niet alleen bij mensen, ook bij machines). Neemt het toe of af? Gaat het sneller of langzamer? Verandert het van kleur? Wordt het boos? En meer van zulke elementen. De systemen die je moet waarnemen op het derde niveau betreffen de manier waarop dit gedrag andere elementen beïnvloedt. En tot slot gaat het in het mentale model over de manier waarop jij naar het probleem kijkt. Dat framing-effect moet je expliciet maken.

Senge geeft in Het vijfde discipline praktijkboek tal van oefeningen waardoor je in systemen kunt gaan denken en bomen en het bos tegelijk kunt leren beschouwen. Een van deze methoden is het veel gebruikte '5 x waarom'. Ik bespreek deze methode omdat ik in de praktijk merk dat deze simpele maar nuttige methode vaak op een te makkelijke manier wordt toegepast. De aanpak is als volgt: een onderzoeker vraagt 'waarom', een bron geeft antwoord en de onderzoeker schrijft fanatiek mee; de onderzoeker vraagt vervolgens weer 'waarom' en doet dat in totaal vijf keer.

De methode is bedoeld om alles wat je rondom het probleem ziet gebeuren diep uit te vragen. Je stelt niet één keer vijf vragen, maar voor elk mogelijk symptoom vraag je 'waarom, waarom, waarom, waarom, waarom'. En je vraagt het niet aan één persoon, maar juist aan meerdere mensen.

(...)

Je moet vanuit de antwoorden op de waarom vragen echter op zoek naar het systeem. Als je het systeem kunt ontdekken, dan weet je al dat je al aardig diep in het probleem zit en dus zeer waarschijnlijk richting het aanzetpunt van het probleem gaat.

Het is allesbehalve gemakkelijk om vijf keer dezelfde vraag te stellen. het is hard werken en het zal eerder vijf uur dan vijf minuten duren om tot een goed resultaat te komen.

Bron: Het probleem met problemen, Wouter Fioole

Scrum is not a methodology. Scrum replaces a pre-programmed algorithmic approach with a heuristic one, with respect for people and self-organization in order to deal with unpredictability and to solve complex problems.

Gunther Verheyen

Freek Hermkens waarschuwt in zijn artikel Implementeer de filosofie van continu verbeteren, niet de tools voor een (te) instrumentele implementatie van Lean. Hieronder een aantal 'waarschuwingen' die ook goed aangeven wat juist de kracht is van Lean:

... Continu verbeteren is niet iets wat je in een wave uitrolt. In eerste aanleg hoeft een wave niet fout te zijn om het continu verbeter gen te activeren, maar vaak blijven organisaties hangen in een wave om continu verbeteren te borgen binnen de organisatie. En dit werkt niet. Continu verbeteren (lean) bereiken betreft een filosofie en niet een project/programma.

(...)

Verwondering zie ik ook maar weinig terug, alle hulpmiddelen ten spijt. Men is te druk bezig netjes alle stappen te doorlopen in plaats van eens pas op de plaats te maken en echt te kijken: ‘Wat gebeurt er nu allemaal om me heen, en is dat wel zo logisch?’ Ik pleit ervoor de we veel meer met een kinderlijke verbazing rondlopen binnen een organisatie en niet meer alles voor waar aannemen. Je stelt dan automatisch de vraag waarom en waarschijnlijk zelfs een keer of vijf.

Voorkom suboptimalisatie

Daarnaast is er vaak een interne focus op problemen oplossen binnen een afdeling of soms tussen twee afdelingen in. Maar vanuit een integrale bril end-to-end kijken naar je processen met je eindklant in het vizier blijft een grote uitdaging. Organisaties zijn al blij als men per afdeling/ team een aantal stappen heeft gezet en hulpmiddelen heeft weten over te brengen. Dit zorgt voor sub-optimalisatie en frustratie op de lange termijn omdat de verbeteringen op totaal niveau niet worden gehaald. Het gaat erom dat de hele organisatie weet wat ieders specifieke bijdrage is voor de klant. En dat de organisatie blijft aansluiten op veranderende klantverwachtingen en liefst nog deze weet te overtreffen.

Bron: Implementeer de filosofie van continu verbeteren, niet de tools, Freek Hermkens

Interessante lezing (52:35 min) van Gojko Adzic, de schrijver van het boek Specification By Example, op de conferentie Oredev 2011. Om alvast een van Gojko's adviezen weg te geven: wordt geen bottleneck door te veel dingen zelf te doen, maar help anderen om het (beter) te doen.

Bron: http://gojko.net/2012/02/17/sleeping-with-the-enemy-video/

[T]he Logical Thinking Process is in fact not a tool to teach us to think logically, for we all can. It is a tool that helps us to take full advantage of our innate ability to think logically...

Eliyahu M. Goldratt

In het artikel Lean kun je niet implementeren waarschuwt Marc Rouppe van der Voort voor de veranderkundige risico's van een (te) top-down, mechanische, korte-termijn-implementatie van Lean:

De resultaten van Lean (of vergelijkbare) verbeterprogramma’s vallen vaak tegen. Herkenbaar? En toch blijven we het keer op keer op dezelfde manier proberen. De oorzaken van onvoldoende resultaten zijn voornamelijk veranderkundig, betoogt Marc Rouppe van der Voort in dit – allerlaatste – artikel in de serie Kritische kwaliteitskunde. ‘In veel organisaties wordt Lean toegepast op een manier die tegenstrijdig is aan de principes die Lean uitdraagt. Of nog erger: tegenstrijdig aan de bedoeling ervan.’

(...)

Bij continu verbeter-implementaties zie je vaak dat de verbeterinitiatieven op de ‘vrijdagmiddaglijst’ komen: ‘Wat zullen we eens gaan verbeteren?’ En vervolgens: ‘Ik hoop dat ik er aan toe kom’. Het komt bij het gewone werk en meestal zijn er in het reguliere werk te veel actuele prioriteiten om de verbeterideeën goed te realiseren.
Leidinggevenden vertonen tijdens de nieuwe routines (bijvoorbeeld Verbeterbordbesprekingen) wel zoveel mogelijk het voorgestelde gedrag, zoals coachen. Maar de rest van de week vertonen ze overwegend hetzelfde gedrag als voorheen. De werkvloer heeft dit intuïtief snel door en dat uit zich in uitspraken als ‘Hij heeft zeker weer een cursus gehad’ of ‘Bukken, het waait wel weer over’.

Continu verbeteren wordt pas interessant als je de principes en instrumenten juist toepast op de vraagstukken waar je sowieso al mee worstelt. Het lijkt voor de hand liggend, maar in de praktijk gebeurt het in mijn ervaring zo niet.

Gedragsverandering in dienst van de bedoeling

Gedragsverandering is taai en vergt organisatiebreed een lange adem. Denk aan tien jaar als het snel lukt, maar eerder aan vijftien jaar. Wat wij ‘Lean’ noemen is een observatie van de werkwijze van Toyota waar zij op dat moment (eind jaren tachtig) al ruim dertig jaar aan werkten. En dat willen wij implementeren in een Lean-programma in een paar jaar? Kansloos. Bovendien kun je Lean niet implementeren. Implementeren suggereert namelijk dat vooraf eenduidig is wat moet veranderen. De crux is dat je dat moet ontdekken.

(...)

Lean is geen toestand die je kunt bereiken als een berg waarvan je de top moet halen. Het is een continu en adaptief proces dat geen einde kent. De toepassing van Lean hoort er daarom overal anders uit te zien.

(...)

Hoe komen organisaties die nu Lean toepassen aan hun ontwikkelstrategie? Vaak van consultants die als insteek hebben om binnen een paar jaar meer resultaten te bereiken dan hun inzet kost. Dat is op zich prima, maar leidt bij de toepassing van Lean al snel tot een benadering die kortetermijn(project)resultaten bereikt. Dit gaat ten koste van het ontwikkelen van een continue verbetercultuur. Ook gaat het ten koste van het (lastige, langzame) leerproces om de principes te vertalen naar de inrichting van je werkprocessen.

Timing is alles

Wat het niet makkelijker maakt is dat mensen uit de organisatie continu vragen om meer duidelijkheid over de doelen, de aanpak en de samenhang. Dat is een terechte vraag, maar de kunst is daar niet sneller antwoord op te geven dan nodig is. Je kunt een nieuwe manier van denken namelijk niet uitleggen in de oude manier van denken. Verwondering en verwarring zijn belangrijk in de ontwikkelfase, evenals de kracht van schaamte over de eigen rol in het behalen van onvoldoende resultaten in het verleden, wat de motivatie voedt om door te zetten. Door nieuwe dingen te doen die beter werken ontstaat de nieuwe manier van denken, ontstaan nieuwe doelstellingen
en nieuwe samenhang. Timing in het tijdelijk stollen van betekenis en vormen van samenhang is alles. De mensen in de organisatie moeten gelegenheid en ruimte hebben om de [Lean-principes] te toetsen aan de identiteit en waar nodig de identiteit mee te laten ontwikkelen in het ritme dat past bij de ontwikkelingen in de omgeving. Tegelijkertijd moet wel telkens voldoende duidelijkheid worden gegeven zodat de motivatie en voortgang op peil blijven.

Kun je een zeil bijzetten of begint het schip gevaarlijk te kraken? Een goede stuurman is nodig die het schip goed kent, die voldoende te weten is gekomen over de wateren en die het weer in de gaten houdt om samen de route uit te stippelen, de snelheid te bepalen en prioriteiten te stellen.

Laten we elkaar blijven inspireren in die ontdekkingsreis en stimuleren om door te zetten als het moeilijk wordt, zodat de reis echt waardevol wordt!

Bron: Lean kun je niet implementeren, Marc Rouppe van der Voort; in: SIGMA, nummer 3, juni 2017

Bewaren

Let food be thy medicine.

Hippocrates

[…] the real change is not the change of technology but to change the rules, […] and these rules are the culture.

Eliyahu M. Goldratt