Professor Christopher Roser beschrijft op zijn blog All About Lean.com zijn bevindingen over Lean in het algemeen en het toepassen ervan in het bijzonder.

In zijn blogpost Where Lean Went Wrong - A Historical Perspective (16 mei 2017) beschrijft hij waarom Lean implementaties vaak mislukken. Eén van de oorzaken zijn de misvattingen over wat het Toyota Production System (TPS) nu eigenlijk inhoudt. Interessant daarbij is zijn beschrijving van hoe Lean naar Amerika is gekomen en hoe hierbij Shigeo Shingo deels onterecht een Lean-goeroe status verkreeg.

Hieronder enkele citaten:

The United States Takes Notice

After WW II, US car makers were happily producing like they always had, ignoring the Japanese competition. The US defeated Japan in the war anyway. However, during the 1973 oil shock, US car makers encountered big problems. Customers suddenly preferred more-fuel-efficient Japanese cars over the typical US gas-guzzlers. Even with declining sales, Japanese car makers seemed to handle the problem much better than the US makers, who quickly racked up large inventories of unsold cars.

A famous 1984 study by the Massachusetts Institute of Technology (and the subsequent book, The Machine that Changed the World, published 1990) found that the US needed twice the manpower to produce a car, much more floor space, inventory etc., while creating many more quality problems while doing so.

There was great interest in how the Japanese and especially Toyota managed their production. Unfortunately, there was no English-language information available on this. Of course, there was much information available in Japanese, but this may as well have been in ancient Egyptian hieroglyphs. The first English paper about lean appeared in 1977, and only from 1980 onward did written works appear in larger quantities. Yet, merely reading about the Toyota way did not help much. The US needed people with experience.

The First Lean Guru – Shigeo Shingo

One of the first people to arrive in the US with experience at Toyota was Shigeo Shingo. With the help of a US promoter, Shingo soon achieved the status of a guru. However, Shingo was never really an insider at Toyota. To the best of my knowledge, he visited Toyota about once every three months to teach a 4 week workshop on industrial engineering basics called P-Course . He was the moderator for one of the last workshops on SMED (back then known as QDC for Quick Die Change), while the method was already firmly established at Toyota. He tried to learn from Ohno, but met a reluctant Ohno only very few times. Overall, Shingo was probably a small fish among the many people in Japan who worked with or contributed to the Toyota Production System.

Eventually he wrote a book on the “Toyota Production System” (later translated into English as the “Shingo System”). My friends at Toyota have read his books, not because he is famous in Japan (he is not), but only to learn what all the US fuzz about the great lean expert Shingo is about. They were quite disappointed and considered the book not very useful for implementing lean. Some Western lean experts I hold in high regard also agree with this.

Since this book was not authorized by Toyota, Toyota ended the twenty-year relationship, and Shingo moved to the US around 1980. There Shingo now was the one-eyed among the blind, and quickly propelled to guru status. This was helped by a tendency to boast and exaggerate on past achievements he may or may not have had (more on this in my post Shigeo Shingo and the Art of Self-Promotion. More sources also below). His view of lean manufacturing continues to shape what Westerners consider to be “lean,” which is very different from the approach at Toyota.

Bron: Where Lean Went Wrong - A Historical Perspective (16 mei 2017), Christopher Roser

Traditie is niet het aanbidden van de as, maar het bewaren van het vuur.

Dick van Meeuwen

Handboek Progressiegericht Coachen
Een praktische gids voor coaches en studenten
Coert Visser

Bij Bol.com | Managementboek

Martijn Vroemen beschrijft in zijn Handboek Teamcoaching - helpen zonder bemoeizucht het door Chris Argyris en Donald Schön ontwikkelde model van het verschil tussen de toegepaste opvatting (theory-inin-use) en de aangehangen opvatting (espoused theory):

Espoused theory en theoriy-in-use

Chris Argyris en Donald Schön stellen in hun onderzoek naar leerprocessen, dat er bij mensen veelal een verschil is tussen wat zij zeggen te doen en wat ze werkelijk doen. Dit is niet opzettelijk, we (eigenlijk iedereen) doen dit onbewust. We zeggen (denken) dat we hulpvaardig zijn, maar dat blijkt niet uit de praktijk. We vinden onszelf ruimdenkend, maar oordelen erop los.

Het gaat hier niet alleen om het verschil tussen beloven en doen, of tussen theorie en praktijk. Volgens Argyris en Schön hanteren mensen twee praktijktheorieën: de espoused theory, de aangehangen opvatting en de theory-in-use, de toegepaste opvatting. Het belang van deze toespitsing is dat deze verklaart dat mensen niet per ongeluk iets doen wat niet consistent is met hun beweringen, ze doen tid vanuit een verborgen - en onbewuste opvatting. Dus als je iemand erop wijst de aangehangen opvattingen te schenden, volgt er een rationele verklaring voor het afwijkende gedrag. Dan wordt de toegepaste opvatting verdedigd. Jij beweert bijvoorbeeld als teamcoach dat je geen ongevraagde adviezen geeft en je kunt ook uitleggen waarom dit slecht is. Dat is je espoused theory. Word je er vervolgens op gewezen dat je wel ongevraagde adviezen geeft, dan kun je vast heel goed uitleggen waarom. Dat  is je theory-in-use.

En, nog ingewikkelder: psychologen hebben met overdonderend bewijs vastgesteld dat onze opvattingen heel vaak pas na het gedrag gevormd worden en er dus niet logisch aan vooraf gaan. We vinden iets omdat we het doen, in plaats van dat we iets doen omdat we het vinden! Je voelt 'm waarschijnlijk al: afspraken die we maken, we kunnen er volledig achter staan: onze espoused theory. Als de praktijk anders uitpakt, vinden we dat ook weer logisch en verklaarbaar: onze theory-in-use.

Bron: Handboek Teamcoaching - helpen zonder bemoeizucht, Martijn Vroemen

A3 thinking requires “passion, commitment, and communication.

Isao Yoshino

The Basics of FMEA
Robin E. Mcdermott, Raymond J. Mikulak & Michael R. Beauregard

Bij Bol.com

75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching
Teams begeleiden naar zelforganiserend verbeteren
Aty Boers, Marijke Lingsma

Bij Bol.com | Managementboek

In zijn Handboek Teamcoaching - helpen zonder bemoeizucht beschrijft Martijn Vroemen het Donald Schön's concept van de reflective practioner:

Donald Schön (1983) heeft een belangrijke theorie ontwikkeld over het werken en leren van professionals. Hij zag dat professionals in hun beroepspraktijk niet altijd rationeel en technisch een probleem te lijf gaan. Door professionals te bevragen over wat zij nou in de praktijk eigenlijk deden, zag hij dat zij vaak werken met impliciete en onbewuste kennis. Zij vertrouwen in complexe en onzekere situaties op intuïtief 'weten'. Blijkbaar - zo redeneerde hij - hebben zij het vermogen om problemen op te lossen zonder al te veel analyse vooraf. Echte professionals reflecteren op het vraagstuk terwijl ze ermee omgaan. De kennis die zij in de praktijk ontwikkelen is misschien niet wetenschappelijk, maar ze is tenminste wel relevant voor de vraagstukken waarmee professionals werken.

Schön beschreef en onderzocht dit proces als 'reflectie-in-actie', waarbij kennis niet alleen wordt toegepast, maar ook - al doende - wordt aangepast. Kennis wordt dus ontwikkeld tijdens de uitvoering. De reflective practioner is de vakmens die veel meer weet dan in woorden valt uit te drukken, maar die zijn professionaliteit laat zien in de praktijk.

Deze 'kennisleer van de praktijk' staat op gespannen voet met de klassieke rationeel-wetenschappelijke manier van kennisontwikkeling, omdat je uit deze praktijkbenadering moeilijk algemene voorschriften en recepten kunt destilleren. Het gebeurt grotendeels impliciet. Dit boeide Schön juist, omdat het op universiteiten te veel over formele kennis gaat en te weinig over ambachtelijke kennis, volgens hem.

Professionals ... leren volgens Schön vooral aan, en in de praktijk, en minder door kennisoverdracht van anderen. Toch moet je niet helemaal op je praktijkkennis vertrouwen, omdat je het risico loopt te veel binnen je eigen set van aannames te blijven (single-loop learning). Kennis die werkt, bevestigt zichzelf. Daarom moet je ook kennis buiten je eigen praktijk blijven ontwikkelen, maar dan bij voorkeur in de vorm van het reflectieve practicum: reflection-on-action. Intervisie en supervisie zijn werkvormen typische daarbij.

Bron: Handboek Teamcoaching - helpen zonder bemoeizucht, Martijn Vroemen

What matters most in social discipline such as management are the basic assumptions.

Peter Drucker

In A Brief Investigation into the Origins of the Toyota Production System (pdf) beschrijft Art Smalley de herkomst van het Toyota Production System (TPS) en behandelt hierbij de lean-concepten Jidoka, Just-in-time, SMED en gaat ook in op de rol van Shigeo Shingo bij Toyota:

There is unfortunately little that is well under stood by most people about the historical development of the Toyota Production System.  Mostly anecdotes and stories are used in explaining the various origins of the system. (...) On the following pages I’ll highlight what is verifiable about history of the Toyota Production System for interested parties to learn more.

Bron: A Brief Investigation into the Origins of the Toyota Production System, Art Smalley (pdf)