Rini van Solingen beschrijft in zijn boek Agile op treffende wijze de essentie van Agile werken:
Het waarom, wat, wanneer en hoe van agile
Agile kun je vergelijken met fitheid. Als team, als afdeling of organisatie zo fit zijn dat je met alle omstandigheden kunt omgaan, snel, vlug en wendbaar kunnen reageren als de situatie daarom vraagt. Wat er ook op je pad komt. Jij bent klaar voor alles. En laat dat nu net een heel belangrijke vaardigheid zijn in een tijd van digitalisering, disruptie en vliegensvlugge veranderingen.
Agile is vooral een mindset
Agile is een mindset die verandering omarmt, die draait om snel resultaat leveren en hiervan leren. Agile werken draait om het geven van autonomie aan mensen en teams, met heldere beslissingsruimte en veel zelforganisatie. Continu verbeteren vooropstellen en stap voor stap proberen om een nog hogere klantwaarde te genereren en prestaties te overtreffen. Stap voor stap leren en verbeteren door te doen. Resultaten leveren en leren hoe het beter kan, gezamenlijk als team. Dat is agile.
Agile als er veel verandert
Agile werkt het best in situaties waar veel verandert en nog ontdekt moet worden. Werk waarover vooraf wel ideeën zijn, maar waaraan nog gaandeweg veel wordt bedacht, geleerd en veranderd. Een plan maken heeft dan alleen beperkt zin, omdat het toch altijd anders loopt dan verwacht. Een helder doel is wel nodig, maar hoe je daar komt, mag grotendeels openstaan. En zelfs het doel mag je regelmatig tegen het licht houden. Want ook dat zou in onze snel veranderende wereld wel eens kunnen bewegen. En hoe fitter je bent, hoe makkelijker je met verandering kunt omgaan.
Agile past uitstekend bij kenniswerk
Het uitgangspunt van dit boek is dat agile vooral een breed toepasbare mindset is, die in veel omgevingen zijn weg zal vinden. Zo gek is dat niet. De maatschappij is tenslotte sterk aan het versnellen als gevolg van digitalisering en nieuwe manieren van samenwerken. Agile helpt om in samenwerking met anderen en in kleine overzichtelijke stappen doelstellingen te behalen die je steeds kunt bijstellen.
Zodoende is agile in het bijzonder geschikt voor wat wij vaak ‘kenniswerk’ noemen: samenwerking tussen mensen waarbij het werk en de resultaten ikwijls vluchtig zijn en bestaan uit informatie, data en dergelijke. Kenniswerk is niet-fysiek en voltrekt zich daardoor fundamenteel sneller dan werk in de fysieke wereld.
(...)
Stap voor stap ontdekken
De essentie van agile werken ligt in de acceptatie van het feit dat ver vooruit in de tijd nooit precies helder is wat je wanneer voor elkaar kunt krijgen. De realiteit is namelijk dat er zo veel verandert dat we eigenlijk geen afspraken ver vooruit kunnen maken. Een belangrijke persoonlijke drempel om tot agile werken te komen, is dat je het idee durft los te laten dat een gedetailleerd plan noodzakelijk is om in complexe situaties succesvol te zijn.
Werk experimenteel en stap voor stap. Leer erop te vertrouwen dat het zetten van de eerste stap belangrijker is, en dat je pas tijdens die eerste stap zult ontdekken wat de beste volgende stap is. Agile teams plannen niet te ver vooruit en leveren in korte perioden gezamenlijk stap voor stap resultaten. Vooral met het doel om van elke stap te leren: leren hoe het beter kan, leren wat klanten écht nodig hebben, en al doende samen ontdekken waar de hoogste klantwaarde ligt.
(...)
Agile werkt omdat het een aantal conceptuele denkfouten al direct in het werkproces oplost:
• De denkfout dat eindresultaten vooraf volledig moeten zijn vastgelegd voordat er gestart kan worden. Dit is een denkfout omdat het verkrijgen van feedback nooit mag worden uitgesteld. Vooraf weet je namelijk het minst. De meeste fouten worden dan ook gemaakt aan het begin. Vooraf is zodoende het allerslechtste moment om allerlei details vast te leggen en uit te werken. Dit zou namelijk
betekenen dat je gaandeweg niets meer gaat leren of ontdekken. Hoe eerder er feedback is, hoe eerder duidelijk wordt dat er fouten gemaakt zijn of dat zaken verkeerd begrepen zijn. Daardoor kan je eerder ingrijpen en kan je zinloze voorbereidende inspanningen voorkomen.
• De denkfout dat voortschrijdend inzicht een verstoring is en wijzigingsverzoeken een gevaar zijn, en dat de scope dus keihard bewaakt dient te worden om succesvol te zijn. Dit is een denkfout omdat de belangrijkste reden achter een wijzigingsverzoek is dat men inziet dat het beter is om het anders te doen. Met andere woorden: een wijzigingsverzoek is bedoeld om de waarde te verhogen! Dat negeren zou fundamenteel fout zijn. Verzoeken om verandering horen een centrale plaats te hebben in een werkproces. Ze maken het eindresultaat namelijk beter. Voortschrijdend inzicht is fantastisch en kan helpen om meer waarde te verwezenlijken met minder inspanning. Als extra waarde wordt ontdekt, mag er namelijk lagere waarde geschrapt worden. Scope-aanpassingen bestaan niet alleen uit het toevoegen van extra elementen, maar ook zeer zeker uit het schrappen van zaken die vooraf noodzakelijk leken maar al doende niet zinvol blijken te zijn.
• De denkfout dat gedetailleerde documenten noodzakelijk zijn en beter werken dan het opstellen en bespreken van ruwe schetsen. Dit is een denkfout omdat het nut van documentatie is om identieke concepten en modellen op te bouwen in de hoofden van mensen die samenwerken. Dergelijke concepten en modellen worden veel sneller en effectiever overgedragen door discussie, interactie en vragen opwerpen. Uiteindelijk gaat het om het leerproces, niet om het document. Het is een denkfout dat mentale modellen kunnen worden overgedragen in een geschreven document vol details. Gedeelde mentale modellen bouw je gezamenlijk op via interactie.
• De denkfout dat tijdens de uitvoering niet geleerd wordt. Dit is misschien wel de grootste denkfout die gemaakt wordt. Veel werk is tegenwoordig complex van aard. Complex werk kenmerkt zich door een grote diversiteit van factoren die ervoor zorgen dat resultaten vooraf nauwelijks voorspelbaar zijn. Achteraf zijn ze wel verklaarbaar; dan is altijd duidelijk waar ontwikkelingen vandaan komen en wat er eigenlijk anders had gemoeten. Leren door te doen is cruciaal in een snelle en wendbare wereld. Accepteer daarom dat gaandeweg altijd bijgestuurd zal worden op basis van voortschrijdend inzicht en leerervaringen. Ga er niet van uit dat je slim genoeg bent om complexiteit vooraf volledig te doorgronden en via gedetailleerde plannen te neutraliseren. Complexiteit laat zich namelijk alleen temmen via iteraties. Leren door te doen en daarbij verandering omarmen.
(...)
Het Agile Manifesto
Het Agile Manifest luidt als volgt:
‘Wij verkiezen:
* Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen.
* Werkende resultaten boven allesomvattende documentatie.
* Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen.
* Inspelen op verandering boven het volgen van een plan.
Hoewel wij waardering hebben voor alles wat aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij meer waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd.’
De volgorde van de genoemde waarden is niet willekeurig, al valt dat misschien niet direct op. De vier waarden bouwen op elkaar voort:
• Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen.
Zorg eerst maar eens dat je mensen en hun onderlinge interactie op orde krijgt, want daardoor leer je elkaar pas echt begrijpen. Zodra je elkaar begrijpt, kun je als team gaan
samenwerken.
• Werkende resultaten boven allesomvattende documentatie.
Als teamleden elkaar begrijpen, dan zetten ze dat begrip om in werkende resultaten. Je wilt namelijk je ideeën toetsen, en dat lukt alleen via echte feedback op écht resultaat.
• Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen.
Daarna wordt het relevant om met je klant te gaan samenwerken en het resultaat steeds af te stemmen en beter te maken. Maar be
Bron: Agile, Rini van Solingen
Art Smalley en Durward K. Sobek beschrijven in hun boek Understanding A3 Thinking - A Critical Component of Toyota's Pdca Management System hoe de PDCA-cyclus het hart vormt van de 'Toyota Way':
PDCA: Heart of the Toyota Way
... Why do we not see more companies emulating Toyota's success?
While there may be many explanations, perhaps the most crucial one is that most of us do not understand - or if we understand, do not appreciate - what is at the heart of the Toyota business, management, and manufacturing approach. We tend to see the intricate set of tools as the system. But although they are important to the system as currently enacted, they are at the surface, not the heart. In fact, Taiichi Ohno, the father of the modern Toyota production system, said that the tools are just countermeasures to business problems that Toyota has faced and that they will be used only until better countermeausers are found. In other words, the interconnected web of tools and practices we know as lean manufacturing is the outcome of a deeper set of processes. These deeper processes, we argue, are at the heart of Toyota's system.
So how did the Toyota system emerge? In simple terms, it emerged as Toyota's people saw problems or opportunities, "solved" the problem aggresively and systematically to find a better way to do things, and then rigorously verified that the better way was indeed better. If the remedy did indeed improve the system, the new way became the standard way to do the work; if not, problem solving and verification continu until the problem is satisfactorily addressed.
The roots of this process are grounded in the scientific method of inquiry.
(...)
The problem-solving approaches in use at Toyota today are also deeply influence by a high-level methodology initially developed by Walter Shewhart of Bell Labs in the 1930s, and later adopted by W. Edwards Deming who became the biggest prselytizer. The methodology is the Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle, also called the Demming Cycle.
(...)
The PDCA cycle begins with the Plan step, in which the problem-solver thoroughly studies a problem or opportunity to understand it from as many viewpoints as possible, analyzes it (quantitatively, if possible) to find the root causes, develops one or more ideas to remedy the problem or seize the opportunity, and devises a plan for implementation. In the Do step, the plan is put into action as immediately as is possible and prudent. The Check step involves measuring the effect of implementatoin and comparing them to the target or prediction. Act refers to establishing the new process, solution or system as the standard if the results are satisfactory, or taking remedial action if they are not.
The PDCA cycle simply follows the steps of the scientific method: Plan is developing a hypothesis and experimental design; Do is conducting the experiment; Check is collecting measurements; and Act is interpreting the results and taking appropriate action.
Bron: Understanding A3 Thinking - A Critical Component of Toyota's Pdca Management System, Durward K. Sobek & Art Smalley
Arno Korsten beschrijft in zijn artikel Managementadvisering een verkenning van enkele ontwikkelingen in de externe consultancy die van belang zijn voor een effectief adviesproces. Hierbij gaat hij ook in op de 3 adviesmodellen van Edgar Schein en 10 principes die van belang zijn om effectief te adviseren.
De kern
Procesadvisering is de centrale filosofie die ten grondslag ligt aan het leren in en door organisaties en aan organisatieontwikkeling, en wel in die zin dat het merendeel van hetgeen de adviseur doet, berust op de centrale veronderstelling dat je een menselijk systeem alleen kunt leren zichzelf te helpen (Schein, 1999). De adviseur weet nooit voldoende over de cultuur van een organisatie en de omstandigheden waarin ze verkeert om specifieke aanbevelingen te kunnen doen over wat de leden van de organisatie moeten ondernemen om hun problemen op te lossen. Centraal in het boek van Edgar Schein staat wat de begeleider, mentor, adviseur moet weten, welke vaardigheden hij daarvoor moet ontwikkelen, welke attitudes hij nodig heeft om die effectieve hulpverleningsrelatie tot stand te brengen en in stand te houden en wat hij nodig heeft om deze begeleidingsfilosofie in de praktijk te brengen.
(...)
De nadruk ligt bij Schein op het adviesproces omdat de manier waarop in de interactie tussen personen en groepen dingen worden gedaan even belangrijk of nog wel belangrijker zijn dan wat er wordt gedaan.
Adviserings- en begeleidingsmodellen kunnen het beste van elkaar worden onderscheiden door analyse van hun onuitgesproken veronderstellingen over de cliënt, het karakter van de begeleiding, de rol van de adviseur en de aard van de uiteindelijke werkelijkheid waarbinnen zowel de cliënt als de adviseur functioneren.
Principe 1:
Advisering is begeleiding. Wanneer ik niet van plan ben hulp te bieden en mij daarvoor in te spannen is het duidelijk dat ik er waarschijnlijk niet in slaag een begeleidingsrelatie tot stand te brengen. Indien mogelijk moet elk contact op het verlenen van hulp gericht zijn.
Drie basismodellen
Model I: het informatieaankoop- of expertisemodel (selling and telling)
Dit model berust op de veronderstelling dat de cliënt van de adviseur een bepaalde hoeveelheid informatie of expertise koopt waarover hij zelf niet beschikt. Het succes van dit model valt of staat met het antwoord op de volgende vragen: -of de cliënt zijn eigen behoeften wel goed onderkent, -of hij die behoefte accuraat aan de adviseur kan overbrengen, -of hij het vermogen van de adviseur om de gewenste informatie of dienst te kunnen leveren, wel juist inschat, -of er wel een externe werkelijkheid bestaat die zich leent voor objectief onderzoek en of die kan worden gereduceerd tot voor de cliënt bruikbare kennis.
Principe 2:
Ik kan geen hulp bieden zonder kennis van de werkelijkheden die bestaan in mijzelf en binnen het cliëntsysteem; daarom moet elk contact met wie dan ook in het cliëntsysteem voor zowel mijzelf als de cliënt diagnostische informatie opleveren over de hier-en-nu situatie van het cliëntsysteem en van de relatie tussen de cliënt en mij.
Het PA (ProcesAdvisering) alternatief in dit model is dat zowel de cliënt als de adviseur al meteen worden betrokken bij een gezamenlijke diagnosestelling. Het doorzoeken van de gezamenlijke onwetendheidsdomeinen kan moeizaam verlopen omdat we daarbij moeten afrekenen met alle vooropgezette ideeën en een deel van onze eigen perceptuele afweer moeten overwinnen. Het actieve woord blootleggen geeft derhalve een belangrijk beginsel van hulp bieden of begeleiden weer.
Principe 3:
De enige manier om mijn eigen werkelijkheid te ontdekken is leren onderscheid maken tussen wat ik weet en wat ik meen te weten, en wat ik echt niet weet. Ik kan niet vaststellen hoe de huidige werkelijkheid er uitziet als ik geen contact krijg met wat ik niet over de situatie weet en ik niet zo verstandig ben om ernaar te vragen.
Model II: het arts - patiëntmodel
Een ander gebruikelijk generiek adviseringsmodel is het arts - patiëntmodel. Een of meer managers besluiten een adviseur in te schakelen om ‘de boel eens te laten nakijken’, om te zien of ergens in de organisatie gebieden zijn waar het misschien niet goed loopt en die aandacht behoeven. Een manager ontwaart op die manier wel symptomen van een of andere kwaal, maar kan geen diagnose stellen die de oorzaak van de problemen aan het licht brengt.
De adviseur wordt erbij gehaald om uit te zoeken wat er in welk deel van de organisatie niet klopt. Van hem wordt vervolgens, net als van de arts, verwacht dat hij een bepaalde therapie aanbeveelt of een remedie voorschrijft.
In dit model gaat de cliënt ervan uit dat
- de adviseur op grond van professionele normen werkt;
- dat de verkoop van hetgeen hij te bieden heeft op verantwoorde wijze geschiedt;
- dat de adviseur beschikt over de diagnostische kennis om het programma alleen daar toe te passen waar dit zou helpen;
- en dat er inderdaad verbetering optreedt. Dit model is ondanks zijn populariteit doorspekt met moeilijkheden.
Iedereen heeft al eens ervaren hoe irrelevant adviezen of aanbevelingen van een begeleider kunnen zijn of hoe krenkend het kan zijn te moeten horen wat je te doen staat, al heb je zelf om het advies gevraagd (het verslag en aanbevelingen worden dankbaar in ontvangst genomen en verdwijnen vervolgens in de la; wij hebben blijkbaar niets van onze cliënt begrepen!).
De mate waarin het arts/patiëntmodel succes zal hebben, is afhankelijk van het antwoord op de volgende vragen:
- of de cliënt wel juist heeft aangegeven welke persoon, groep of afdeling in feite ‘ziek’ is of een bepaalde therapie nodig heeft;
- of de cliënt wel gemotiveerd (genoeg) is om de juiste informatie prijs te geven,
- of de patiënt de diagnose waarmee de arts op de proppen komt gelooft en aanvaardt, en akkoord gaat met hetgeen de ‘dokter’ voorschrijft;
- of de cliënt de gevolgen van een diagnose te laten stellen wel goed heeft begrepen en aanvaard;
- of de patiënt wel in staat is de aanbevolen veranderingen tot stand te brengen.
Het PA Alternatief is hier niet alleen het gezamenlijk stellen van een juiste diagnose, maar bedoelt tevens de diagnostische en probleemoplossende vaardigheden van de adviseur over te brengen op de cliënt. Een van de essentiële veronderstellingen die aan PA ten grondslag liggen, is dat de cliënt moet leren zelf het probleem te herkennen, en wel door deelname aan het diagnostische proces en actieve betrokkenheid bij het bedenken van een remedie.
Principe 4:
Precies zoals elke interactie diagnostische informatie aan het licht brengt, heeft elke interactie ook consequenties voor zowel de cliënt als mijzelf. Daarom moet ik achter alles wat ik doe staan en daarvan de gevolgen inschatten, om er zeker van te zijn dat deze passen bij mijn doelstelling om een relatie tot stand te brengen waarin begeleiding mogelijk wordt.
Model III: Het procesadviseringsmodel
Procesadvisering is het creëren van een relatie met de cliënt die het hem mogelijk maakt datgene wat zich in het proces in het interne en externe milieu van de cliënt voordoet, te onderkennen, te begrijpen en ernaar te handelen; dit alles om verbetering te brengen in de situatie zoals deze door de cliënt is gedefinieerd.
De achterliggende uitgangspunten van dit model zijn als volgt samen te vatten:
- cliënten weten vaak niet waar het in werkelijkheid aan schort en heeft altijd hulp nodig bij een juiste diagnose;
- de cliënt weet niet welke soort hulp de adviseur hem kan bieden; hij moet geholpen worden te ontdekken welke soort hulp hij moet zoeken;
- cliënten willen dingen verbeteren, maar hebben hulp nodig om te kunnen achterhalen wat er moet worden verbeterd en hoe dat moet gebeuren;
- de meeste organisaties kunnen effectiever functioneren wanneer zij hun managers en medewerkers leren hun eigen sterke en zwakke kanten te diagnosticeren en te managen;
- alleen cliënten weten wat in hun organisatie uiteindelijk zal werken. Als de remedie niet samen met de leden van de organisatie wordt gedeeld, zal deze ondeugdelijk werken;
- als de cliënt niet leert zelf het probleem te onderkennen, wordt implementatie van de oplossing minder waarschijnlijk;
- uiteindelijke functie van PA is doorgifte van de vaardigheden in het diagnosticeren en constructief interveniëren, om de cliënt beter in staat te stellen zelf zijn organisatie te verbeteren (preventie!).
De eerste twee modellen hebben gemeen dat zij vergeleken kunnen worden met single-loop of adaptief leren, terwijl PA de cliënt betrekt bij double-loop of generatief leren (probleemoplossing versus leervermogen).
Principe 5:
Het is mijn taak een relatie tot stand te brengen waarin de cliënt hulp kan krijgen. Het is niet mijn taak het probleem van de cliënt op mijn eigen schouders te nemen, en evenmin om adviezen te geven en oplossingen aan te dragen voor situaties waarin ik zelf niet verkeer. De werkelijkheid is dat alleen de cliënt zal moeten leven met de consequenties van zowel het probleem als de oplossing: dus moet ik de last niet van zijn schouders nemen.
Psychodynamica en statusevenwicht
Een belangrijk aspect van de begeleidingsrelatie is het psychologisch contract tussen helper en geholpene. Zo zijn wederzijds vertrouwen, wederzijdse aanvaarding en wederzijds respect voor het goed functioneren van een begeleidingsrelatie allemaal noodzakelijk.
a) Duidelijk inzicht krijgen in de psychologische krachten die werkzaam zijn wanneer de ene persoon de andere om ‘hulp’ vraagt.
b) Een informatieproces op gang te brengen met als belangrijkste doel de zelfwaardering van de cliënt weer op niveau te brengen en zijn status te verhogen (probleem beter leren begrijpen).
Principe 6:
Alle cliëntsystemen ontwikkelen een cultuur en trachten hun stabiliteit te handhaven door die cultuur in stand te houden. Alle individuele cliënten ontwikkelen een eigen persoonlijkheid en een eigen stijl. Als ik van tevoren niet weet hoe die culturele en persoonlijke werkelijkheden er uitzien, moet ik zien vast te stellen op welke terreinen de cliënt gemotiveerd is en bereid is tot verandering, en daarvan om te beginnen uitgaan.
Om een werkbaar psychologisch contract te kunnen sluiten, moeten beide partijen enig inzicht krijgen in de aanvankelijke stereotypen van de situatie en moeten zij een gesprek aangaan, dat de elementen van die stereotypen aan de oppervlakte kan brengen. Tegelijkertijd moeten zij elkaar heel veel vertrouwen schenken en steun bieden. Het dilemma dat zich voordoet bij het creëren van een werkbare begeleidingsrelatie is dat beide partijen moeten proberen te leren, en dat tegelijkertijd voor de cliënt een milieu moet worden geschapen waarin hij veilig zijn verhaal kan doen; dit omdat de cliënt in de beginfase kwetsbaarder en afhankelijker is dan de begeleider.
Door vanuit zichzelf een actief probleemoplosser te worden, herwint de cliënt zijn status en krijgt hij vertrouwen in zijn eigen vermogen tot op zekere hoogte wijs te worden in de situatie waarin hij verkeert.
Van belang zijn de psychologische processen die een rol spelen als iemand hulp zoekt. De adviseur dien derhalve steeds actief te informeren waarbij verschillende niveaus van informatieverwerking onderscheiden worden:
- neutraal informeren: waarbij men zich geheel en al concentreert op het verhaal van de cliënt
- diagnostisch informeren: waaraan gevoelens, diagnostische vragen en actiegerichte vragen te pas komen,
- confronterend informeren: waarbij de adviseur zijn eigen opvattingen over wat er mogelijk aan de hand is naar voren brengt.
Principe 7:
Elke interventie kan op het ene moment werken en op een ander tijdstip mislukken. Daarom moet ik voortdurend een diagnose stellen en alert zijn op die momenten waarop de cliënt ontvankelijk lijkt te zijn.
Principe 8:
Alle cliëntsystemen kennen gebieden met instabiliteit en openheid waar sprake is van motivatie tot verandering. Ik moet de bestaande motivaties en cultureel sterke kanten opsporen en daarop voortbouwen (met de stroom meezwemmen) en tegelijkertijd de kansen die zich voordoen aangrijpen om nieuwe inzichten en alternatieven aan te dragen. Met de stroom mee zwemmen moet worden gecompenseerd door bij de interventies enig risico te nemen.
Principe 9:
Hoe zorgvuldig ik bovenstaande principes ook in acht neem, toch zal ik dingen zeggen en doen die bij de cliënt onverwachte en onwenselijke reacties oproepen. Ik moet daarvan leren en ten koste van alles gevoelens van afweer, schaamte of schuld vermijden. Ik zal van de werkelijkheid van de cliënt nooit genoeg kunnen weten om vergissingen te vermijden, maar elke misslag levert reacties op waardoor ik over de werkelijkheid van de cliënt heel veel te weten kan komen.
Wie is de cliënt?
Naarmate het adviseringsproces zich ontwikkelt, wordt het antwoord op de vraag wie de echte cliënt is, steeds gecompliceerder.
Principe 10:
Ik verkeer vaak in een situatie waarin ik niet weet wat mij vervolgens te doen staat, welke soort interventie de juiste zou zijn. In zulke omstandigheden is het vaak juist, het probleem met de cliënt te bespreken en hem te betrekken bij de beslissing over de volgende stap.
Zo onderscheidt Schein zes basistypen cliënten (van contactcliënten die je bij de vraagstelling ontmoet, primaire cliënten die de eigenlijke probleemeigenaren zijn tot betrokken ‘niet-cliënten die er belang bij hebben de pogingen tot begeleiding te vertragen of te belemmeren) en zeven probleemniveaus (van individueel, interpersoonlijk tot interorganisationeel).
Een adviseur moet beseffen dat cliënten al naargelang het niveau van het probleem dat aan de orde is, van categorie en probleemniveau kunnen veranderen.
Intrapsychische processen en interpersoonlijke dynamiek
Adviseurs moeten om in een situatie te kunnen hepen, interventies plegen. Geen interventie plegen is onmogelijk, want ook zwijgen is op zichzelf al een interventie. Willen de interventies bij de situatie passen en nuttig zijn dan moeten ze berusten op accurate observatie, gepaste emotionele reacties en wijze van redeneren die een weerspiegeling is van wat de cliënt waarneemt en van de wijze waarop de cliënt redeneert. Dit alles vereist zelfinzicht, waarvoor het ORBI model met name geschikt is.
Een tweede belangrijk aandachtspunt is dat begeleiders zich in het kader van culturele regels bewust moeten zijn van hun eigen filters en die van anderen, omdat ze bepalend zijn voor het verloop van de communicatie. De procesadviseur moet zich bewust worden van zijn eigen filters en trachten voor de cliënt een
rolmodel te zijn waar het gaat om minimalisering van de perceptuele vervormingen die zich tijdens de communicatie kunnen voordoen.
Tot dusverre lag de nadruk in het boek op het tot stand brengen van een relatie en op diagnostische interventies (actieve informatieverwerving). In het tweede deel van het boek gaat het om de interventies die welbewust zijn ontworpen om het leerproces bij de cliënt te ondersteunen.
Bewuste feedback
Doelstellingen moeten helder zijn en door beide partijen worden onderschreven, de nadruk moet liggen op beschrijving en waardering, de feedback moet zo concreet en specifiek mogelijk zijn, zowel gever als ontvanger moeten constructieve motieven hebben, kritiek mag niet uit de weg worden gegaan als ze specifiek en op gedrag is gericht, de gever moet zijn eigen gevoelens en reacties laten blijken in plaats van terug te vallen op onpersoonlijke algemeenheden, en gever en ontvanger moeten beiden psychologisch klaar zijn voor een feedbackgesprek.
Faciliterende procesinterventies in groepen
Problemen oplossen kan worden gezien als twee cycli: de ene bestaat voornamelijk uit discussie (opsporing en formulering problemen, aandragen van ideeën voor een oplossing, toetsing van ideeën of voorstellen door te proberen de consequenties te voorzien) en de tweede voornamelijk uit de uitvoering van activiteiten (planning, uitvoering en beoordeling).
Het accent ligt op de primaire taak van de groep en op de wijze waarop zij haar taak definieert. Binnen dat gebied kan men zich richten op de inhoud, het proces op de structuur die naar eigen waarneming met die taak in verband staat. Een tweede invalshoek vormen de interpersoonlijke aangelegenheden die gepaard gaan met alles wat met de taak te maken heeft: de wijze waarop de groep zichzelf definieert, hoe ze me haar grenzen omgaat, hoe ze zorgt voor werkbare interpersoonlijke verhoudingen die het functioneren als groep mogelijk maken en haar in staat stellen te groeien, zich verder te ontwikkelen en zichzelf in stand te houden.
Het is belangrijk het interpersoonlijke proces waar te nemen, omdat de resultaten die een groep bereikt het gevolg zijn van complexe interactie op taak- en interpersoonlijk niveau. Het is evenwel niet noodzakelijk op grond van die waarnemingen ook te interveniëren tenzij de groep expliciet heeft besloten zich met interpersoonlijke problemen bezig te houden. Een van de moeilijkste keuzes voor de adviseur betreft het tijdstip waarop hij in interpersoonlijke processen zou moeten interveniëren en of hij ze al dan niet slechts moet opmerken en het proces zijn gang moet laten gaan. In welke mate interfereert het interpersoonlijk proces feitelijk met de uitvering van de taak?
Dialoog
De dialoog kan beschouwd worden als ‘goede’ communicatie. Een gesprek waarin we elkaar hebben begrepen en op zinvolle wijze zienswijzen hebben uitgewisseld. Analyse van de aard van de dialoog op het niveau van groepen helpt klaarheid te scheppen in essentiële zaken die aan de communicatie ten grondslag liggen, maar die spelen in tweepersoonssituaties een even grote rol. Maar hoe een gesprek zo te managen dat het meer op een dialoog gaat lijken.
Hoe kan de adviseur zo interveniëren dat de communicatie met de cliënt erdoor wordt verbeterd?
Het eerste beginsel voor de adviseur is duidelijk: inzicht hebben in de verschillen en weten wanneer en hoe hij tot veronderstellingen komt, hoe zijn denkproces de wereld opsplitst in arbitraire taalkundige categorieën en in hoeverre zijn veronderstellingen over de aard van de werkelijkheid misschien afwijken van die van de cliënt.
De adviseur moet in zijn eigen communicatiegedrag laten blijken dat hij in staat is tot opschorting, tot controle van zijn veronderstellingen en dat hij de cliënt kan helpen zijn eigen veronderstellingen onder ogen te zien. Een van de beste interventies die de adviseur daarom kan plegen is zijn antwoord op enkel vragen bewust op te schorten.
Bron: Managementadvisering, Arno Korsten (pdf)
