Each system is perfectly designed to give you exactly what you are getting today.

W. Edwards Deming

Kijk en huiver. 'Mooi' voorbeeld van wat er gebeurt als je niet luistert naar de stem van de klant.

Doel

• Formaliseren van het startmoment
• Actieve introductie van de teamleden en hun rol duiden
• Belang van het project voor de organisatie onderstrepen

De eerste projectbijeenkomst is de formele aftrap van het verbeterproject.

Toelichting

Het is van belang dat de neuzen van alle teamleden vanaf het eerste moment dezelfde kant op staan. Daarom is het belangrijk dat iedereen in deze bijeenkomst wordt geïnformeerd over het doel van het project en de te volgen methodiek.

Aanpak

• tel in overleg met de sponsor (en eventueel een Master Black Belt) de datum en de agenda vast.
• Mogelijke punten: voorstelrondje, presentatie van het project en beoogde voordelen, presentatie (en ronddelen van het Project Charter), introductie van de Lean Six Sigma methode, opstellen van een SIPOC, uitzetten van vervolgacties.
• Nodig de deelnemers uit.
• Breng de vergaderruimte in orde.
• Houd je aan de agenda, maar laat ruimte voor vragen.
• Zorg dat er een samenvatting wordt gemaakt en stuur die na de vergadering rond.
• Spreek gezamenlijk ieders rol af en de taken en verantwoordelijkheden die daarbij horen.

Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

James Womack en Daniel Jones introduceerden (in 1996) de term Lean Thinking voor de manier van denken die ten grondslag ligt achter de verbeteractiviteiten van de Lean-aanpak. Lean Thinking bestaat uit vijf principes:

1. Value: specificeer waarde vanuit de klant. Weten wat de klant wil is altijd de eerste stap bij ieder verbeterproces. De wens van de klant bepaalt uiteindelijk of een processtap waarde toevoegt of niet.

2. Value stream: identificeer de waardestroom; begin een verbeterproject met het in kaart brengen van het proces met behulp van Value Stream Mapping (VSM). Een VSM maakt inzichtelijk welke processtappen waarde toevoegen en welke niet. Elimineer stappen die geen waarde toevoegen ('verspilling').

3. Flow: creëer flow; laat de stappen elkaar kort opvolgen, waardoor het product vloeiend naar de klant stroomt (voorkom stilstand!).

4. Pull : produceer vraaggestuurd; laat de bestelling van de klant fungeren als 'pull-signaal'.

5. Perfection: streef naar perfectie, herhaal de vier stappen totdat perfectie is bereikt: een voortbrengingsproces dat waarde oplevert voor de klant en geen verspilling bevat.

Zie ook:

• 7 vormen van verspilling volgens Lean (2)
• Lean thinking volgens Womack & Jones (2)

Bron: http://www.projectsone.nl/lean_six_sigma_kenniscentrum/lean-tips-en-tools.php

In het boek Een Lean Overheid wordt de geschiedenis van Lean en Six Sigma beschreven:

Het ontstaan van Lean Management voert ons terug naar Japan halverwege de jaren dertig. Kiichiro Toyoda krijgt dan de zeggenschap over de weefgetouwenfabriek van zijn vader. En over een flinke som geld die zijn vader heeft overgehouden aan de verkoop van een patent op een automatische stop. Die automatische stop had het mogelijk gemaakt om één medewerker zes weefmachines te laten bedienen, in plaats van één. Toyoda was daarmee in een klap de efficiëntste weefgetouwenfabriek van de wereld geworden.

Kiichiro besluit, daarin aangemoedigd door zijn vader, het bedrijf om te vormen tot een autofabriek. In 1936 komt de eerste auto op de markt, de Toyota AA. De productie van het model gaat zonder noemenswaardig succes door tot 1943. Het bedrijf gaat zich dan richten op het maken van legervoertuigen. Totdat de productiefaciliteiten in 1945 tijdens de geallieerde bombardementen op Japan volledig worden verwoest.

De oorlog is ten einde als Kiichiro samen met Taichi Ohno, zijn hoofd engineering in het kader van de Marshall hulp op bezoek gaat bij de Ford fabrieken in Michigan. Deze fabrieken staan bekend als een van de meest efficiënte productielocates ter wereld en Ford is wereldwijd vermaard om zijn daadkrachtig management. Kiichiro en Ohno zijn onder de indruk van wat ze zien, maar beseffen ook dat de massaproductie van Ford ver uitsteekt boven wat in Japan mogelijk is. Ten eerste is in het Japan van na de oorlog de vraag naar personenauto's gering (zo'n tweeduizend stuks per jaar), ten tweede is de consumentenvraag naar auto's nog tamelijk exclusief en daardoor niet geschikt voor massaproductie. Elke klant wil immers zijn zijn eigen voorkeuren gerealiseerd zien. En hoewel de Toyoda familie zeer vermogend is, is haar kapitaal niet toereikend om een vergelijkbare productielocatie op te zetten.

Kiichiro laat zich er niet door ontmoedigen. Hij begrijpt dat er flinke inspanningen nodig zijn om de efficiëntie van Ford te evenaren of zelfs te verbeteren. Vastbesloten gaat hij de uitdaging aan. Hij verslindt de boeken van Henry Ford en is onder de indruk van de kracht van standaardisatie. Taichi Ohno krijgt van hem de opdracht om met een beperkt de productie zo in te richten dat de concurrentie met de Amerikanen in de toekomst zou kunnen worden aangegaan. Ohno beseft wat dit betekent: hij moet ervoor zorgen dat de efficiëntie van Toyota die van Ford op den duur overtreft.

Ohno ontwikkelt goede ideeën over de inrichting van de lopende band. Het later beroemde Just-In-Time principe denkt hij uit bij een bezoek aan een Amerikaanse supermarkt als hij ziet hoe de schappen daar steeds precies op tijd worden aangevuld. Het lukt hem aanvankelijk niet goed om zijn ideeën over te brengen op de medewerkers. Daarom besluit hij om telkens met kleine groepjes medewerkers te gaan werken aan kostenreductie en procesverbetering. De werkwijze die hij daarmee ontwikkelt, legt de basis voor wat later kaizen of 'continous improvement' gaat heten.

In de jaren vijftig komt om te helpen bij de volkstelling een statistisch adviseur naar Japan: William Edwards Deming. Deming heeft tijdens de oorlog furore gemaakt bij het onder controle houden van de kwaliteit van de industriële productie. Tijdens zijn bezoek aan Japan geeft hij hierover veelbezochte colleges. Daarin adviseert hij zijn gehoor kwaliteit altijd op de eerste plaats te zetten en hij leert hen hoe dat te doen, onder meer met behulp van de Plan-Do-Check-Act kwaliteitscirkel. Ohno voert de PDCA cirkel onmiddellijk in bij zijn teams.

Ook de ontwerpers van het "Training Within Industry" programma komen in deze periode met hun trainingen naar Japan. Dit trainingsprogramma was tijdens de oorlog ontwikkeld en had het mogelijk gemaakt om in fabrieken vrouwen razendsnel de plaats van naar het front gestuurde mannen te laten innemen. Het programma helpt organisaties om in hoog tempo mensen te trainen in hoe zij het werk moeten doen, hoe zij hun werk voortdurend kunnen verbeteren en hoe zij moeten samenwerken. Het management leert hoe zij adequate trainingsprogramma's kunnen opzetten en doorontwikkelen. Ook deze methode wordt door Ohno ingevoerd (en wordt daarmee nu beschouwd als de voorloper van kaizen). De Toyota werkaanpak kan vanaf dat moment snel en precies worden overgedragen aan nieuwe medewerkers.

De door Ohno ontwikkelde methode, en niet in de laatste plaats de voortdurende gerichtheid op het continu verbeteren daarin, maakt dat de Toyota fabrieken de productiekwaliteit en het kostenniveau voortdurend verbeteren. Tijdens de Korea crisis slaagt Toyota er op die manier in een flinke groei door te maken, voornamelijk door de verkoop van militaire voertuigen. In de jaren erna groeit de consumentenmarkt en blijkt Toyota ook daar succesvol op in te kunnen spelen.

In de jaren zeventig zakt wereldwijd de vraag naar auto's in als gevolg van de oliecrisis in 1973. Wat dan voor het eerst opvalt is dat Toyota ook in deze jaren winstgevend blijft. Langzamerhand wordt opgemerkt dat de kwaliteit van Toyota (en enkele andere Japanse autofabrikanten) opvallend hoog is. Het westen begint zich te buigen over hoe Toyota daartoe in staat is gebleken. De productiemethode die door Taichi Ohno met zijn medewerkers is ontwikkeld (en later steeds verder is verfijnd), krijgt bekendheid als het Toyota Productie System (TPS).

In 1984 zet Toyota de eerste stappen in de Verenigde Staten door een joint-venture aan te gaan met General Motors. General Motors heeft dan een nogal slecht lopende fabriek in Californië (Nummi). Er is veel arbeidsonrust en de fabriek draait verlies. Binnen een jaar is de arbeidsonrust verdwenen en is de fabriek weer winstgevend. Deze regelrechte sensatie leidt nu tot grote, ook wetenschappelijke aandacht. Zowel de University of Michigan (met Jeffrey Liker) als Harvard's MIT (met James Womack en Daniel Jones) starten grootschalige onderzoeken naar de verschillen tussen de Amerikaanse en Japanse productiemethoden in de auto-industrie.

Beide onderzoeken komen na verloop van tijd tot de conclusie dat de Japanse productiemethoden vele malen efficiënter dan de Amerikaanse zijn en daarbovenop ook nog eens tot kwaliteit leiden. Zij stellen onder meer vast:

• minder defecten
• minder 'recalls' (maandagmorgen modellen)
• minder manuren per geproduceerde auto
• minder ruimtebeslag
• minder kosten aan machines

Bij de analyses van de succesfactoren komt in beide onderzoeken duidelijk nar voren dat in de Japanse auto-industrie en met name bij Toyota veel minder specialisten werkzaam zijn en veel meer in teamverband wordt gewerkt.

(...)

(Jefrey) Liker's belangrijkste conclusie is dat bij "The Toyota Way" het lange termijn perspectief altijd voorop staat: hoe zorgen we ervoor dat onze organisatie ook over vijftig jaar nog waardevol is voor de gemeenschap, medewerkers, klanten en aandeelhouders. Alle beslissingen worden zonder compromissen genomen in het licht van dat lange termijn perspectief. Dit verklaart ook de dagelijkse aandacht voor probleemoplossen in alle geledingen van het bedrijf. De gedachte is immers dat door voortdurend problemen op te lossen, de kwaliteit op lange termijn verbetert. Als in het bedrijf iets misgaat, dient men de werkzaamheden te stoppen, eerst de problemen op te lossen en daarna pas weer verder te gaan met de reguliere productie.

(...)

James Womack en Daniel Jones beschrijven hun onderzoeksbevindingen voor een groot publiek voor het eerst in 1990 in het boek The Machine that Changed the World, later gevolgd door de bestseller Lean Thinking. Womack & Jones komt de eer te beurt de term 'Lean' te hebben geïntroduceerd, als algemene verzamelnaam van instrumenten die gericht zijn op efficiëntie en kostenreductie. (...) Womack en Jones leggen in hun kijk op het succes van TPS de nadruk op de efficientie en de gedrevenheid van de Japanners om kosten te reduceren door onnutige 'verspilling' uit het productieproces te bannen.

(...)

Begin jaren tachtig komt William Edwards Deming terug naar de Verenigde Staten, na jarenlang in Japan werkzaam te zijn geweest. In Japan heeft Deming grote invloed op het kwaliteitsdenken, maar in de Verenigde Staten is hij dan nog niet zo erg bekend. Al gauw na zijn terugkeer schrikt hij van het lage kwaliteitsniveau van de Amerikaanse industrie en dienstverlening. Hij schrijft 'Out of the Crisis', waarin hij waarschuwt voor de teloorgang van de Amerikaanse industrie.

Eén van de eerste bedrijven die de waarschuwing oppakt is Motorola. Hier wordt in de jaren tachtig een kwaliteitsverbeteringsproces ontwikkeld dat bekend wordt onder de naam Six Sigma en gebaseerd is op Deming's 'Statistische Proces Beheersing'. Six sigma is een statistische maat voor de standaardafwijking in een normaalverdeling. Kort gezegd komt het erop neer dat bij een Six Sigma kwaliteit maximaal 3, fouten of afwijkingen per miljoen producten zijn toegestaan. ...

(...)

Six sigma wordt vaak in één adem genoemd met Lean. ... Maar waar Lean zich richt op relatief eenvoudige hulpmiddelen die de professionals in de organisatie kunnen helpen om zelf te verbeteren, is bij Six Sigma de centrale rol weggelegd voor interne of externe processpecialisten die de complexe statistische analyses uitvoeren. Verbetermaatregelen zijn op deze analyses gebaseerd. (...) Six Sigma heeft ... in het Westen furore gemaakt, vooral nadat Jack Welch het bij General Electric op grote schaal invoerde. En de promotie van leidinggevenden afhankelijk maakte van Six Sigma successen.

Six Sigma (wordt) op de markt aangeboden als Lean Six Sigma, voornamelijk omdat voor 80% van de mogelijke procesverbeteringen de Leanmethodiek geschikter wordt geacht dan het veel gespecialiseerdere statistische geschut van Six Sigma.

Bron: Een Lean Overheid - Lean management voor overheidsorganisaties, Paul Huguenin, David Binnerts & Harrie van Gestel

Lean is the permanent struggle to flow value to one customer.

Mike Rother

De overtreffende trap van de self-control komt voort uit de mogelijkheden die Big Data ons bieden. Maar Big Data staan niet op zich: in Van Belleghems visie gaat Big Data zorgen voor Big Help, Big Wisdom en Big Personalisation. ‘Het is heel aanlokkelijk voor bedrijven om met die data het kortetermijngewin na te streven. We hebben een paar voorbeelden gezien, zoals het beruchte interview met een ING-manager in Nederland, die aankondigde de data te willen gebruiken voor promotie-acties. Dat heeft een ongelooflijke storm van protest teweeg gebracht. Je kunt beter naar indirecte effecten streven. De eerste stap is gewoon kennis opdoen voor je bedrijf. Ik heb dat Big Wisdom genoemd. Je kunt zo veel bijleren over je klanten zonder dat je marktonderzoek doet. Gewoon door te observeren wat ze aan het doen zijn. Dat is ongelooflijk waardevol. Mensen staan er ook voor open om hun data met jou te delen, als je er een return aan koppelt: als ze sneller geholpen worden of als je betere aanbiedingen doet. Dan vinden klanten fantastisch.’

Dan kom je in feite in het stadium van Big Personalisation. ‘Eigenlijk begint het marketingconcept van segmentatie verouderd te raken, want daarmee deel je mensen in in grote groepen. De uitdaging is mensen te benaderen als individu. Als marketeer moet je afstappen van het denken in gemiddelden, maar denken in individuen. Dat is de manier om voor iedereen het perfecte aanbod te creëren.’

Bron: ‘De klant krijgt de controle’ interview met Steven Van Belleghem in Managementboek Magzine op 5 november 2014

In het boek Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus beschrijven Jeffrey K. Liker en George Trachilis het instrument van de Hoshin Kanri. Bij Liker en Trachilis vormt Hoshin Kanri feitelijk de vierde stap van hun Lean Leiderschap Ontwikkel-model. Deze stap bestaat uit het creëren van visie en het in lijn met elkaar brengen van doelen: creëer visie gebaseerd op het 'True North' en breng doelen verticaal en horizontaal met elkaar in lijn.

De Hoshin is de richting die je op wilt. Het wordt weleens vergeleken met een kompas. We spelen allemaal hetzelfde stuk, gaan dezelfde kant op, en Kanri is de manier waarop. (...) Je hebt richting nodig. Je moet het precieze doel weten om je mensen op in te stellen.

(...)

Bepaal je visie en pas hier je doelstellingen op aan met Hoshin Kanri.

(...)

Hoshin Kanri: op elkaar afgestemde leercycli

Hoshin Kanri gaat over afstemmen. ... Je zult een visie moeten neerzetten en doelen op elkaar moeten afstemmen.

Hoshin Kanri, in sommige Engelstalige literatuur wordt dit ook wel 'Policy deployment' genoemd., de ontwikkeling van beleidslijnen.

De geschiedenis van Hoshin Kanri bij Toyota

Toyota begon haar Hoshin Kanri-avontuur in 1961. Op dat moment gebruikten grote Japanse bedrijven Hoshin Kanri als onderdeel van Total Quality Management en Toyota Motor Company had toen al veel bereikt. Ze hadden TPS ontwikkeld en dat functioneerde vrij goed. Hun directe toeleveranciers waren grotendeels getraind in TPS. Engineers staken hun handen uit de mouwen en waren voortdurend bezig met het verbeteren van het design en de lancering van nieuwe voertuigen.

Er werkten veel slimme, hard werkende mensen, maar de leiders van Toyota zagen in: "We zijn geen moderne multinational. We zijn een heel goed, nationaal opererend bedrijf, en willen we onze doelen bereiken en op lange termijn succesvol zijn als autofabrikant, dan moeten we opschalen, en dat kan alleen door globalisering.

Ze besloten dat het nodig was hun bedrijfsvoering te moderniseren, waarbij president Eiji Toyoda, neef van Kiichiro Toyoda, twee fundamentele behoeften identificeerde. Ten eerste moesten er duidelijke doelen worden gesteld. Toyota was op dat moment nog niet concurrerend op het gebied van kwaliteit. Hun kwaliteit was aan het verbeteren, maar er was nog een afstand te overbruggen in vergelijking met de Amerikaanse auto-industrie. Duidelijke doelen stellen hield niet in dat hij als president een betere toespraak moest houden; hij had cijfermatige targets nodig waar de mensen die het werk deden iets mee konden. In de tweede plaats hadden ze een managementsysteem nodig dat multidisciplinaire samenwerking bevorderde. Het volstond niet om orders te geven die als een waterval van boven naar beneden stroomden door de hiërarchie. Sales, engineering, inkoop, marketing en de staforganisatie moesten tot gedeelde doelen komen en samenwerken om die doelen te halen. De klant koopt een auto die begint en eindigt met de levering ervan. Ze kopen geen losse diensten of onafhankelijke functies.

(...)

Toyota ontdekte Hoshin Kanri in de jaren zestig , en begon het door te voeren voor een concreter doel dan "we willen topkwaliteit." Het concrete doel was het winnen van de Deming prijs. Deming was inmiddels een kwaliteitsgoeroe in Japan, waar hij les gaf in statistische procescontrole en de filosofie van werken aan kwaliteit in plaats van het controleren op kwaliteit. Hij stond in hoog aanzien binnen Toyota, en Japan had een prijs ingesteld in zijn naam. Het winnen van die prijs was ontzettend moeilijk. Eiji Toyoda legde de uitdaging neer: "Wij gaan de Deming prijs voor kwaliteit winnen. Dat is het concrete doel waar wij onze inspanningen als bedrijf op gaan richten." Ze behaalden het doel in 1965.

Toyota Hoshin Kanri - een overzicht

1961: TMC stelde behoefte vast om het management te moderniseren om internationaal mee te kunnen. Eiji Toyoda definieerde twee fundamentele behoeften:

• De behoefte van het topmanagement om duidelijke doelen te stellen (met name op het gebied van kwaliteit) en werknemers hierbij te betrekken
• De behoefte aan een managementsysteem dat multidisciplinaire samenwerking bevordert

1965: Toyota wint Deming prijs voor kwaliteit

1972: Hoshin Kanri uitgerijpt tot het stadium waarin het nog steeds wordt toegepast

Visuele prestatie-indicatoren horizontaal op elkaar afgestemd om het jaarplan te kunnen halen

Een van de eerste dingen die je kunt doen om mensen dezelfde kant op te krijgen, is om overal prestatie-indicatoren op te hangen op de werkplekken: van de top tot in de onderste lagen. (...) De prestatie-indicatoren geven je een vertrekpunt. "Wat is je target? Waar staan we? Waar staan we in het rood, en is er dus een afwijking tussen de target en de eigenlijke situatie." En vanaf dat punt kun je beginnen met coachen.

(...)

Stem al het werk zowel horizontaal als verticaal op elkaar af

De ideale situatie is er een waarin al het werk op elkaar is afgestemd, zowel verticaal als horizontaal. De Hoshin komt van boven, en is het gevolg van een dialoog met alle andere niveaus. Dat is de verticale as. De horizontale as betreft de coördinatie die binnen alle functies, afdelingen en fysieke locaties moet plaatsvinden.

Het Hoshin Kanri proces moet leiden tot discussies door de hele organisatie waarbij er altijd een duidelijke leider is.

(...)

De horizontale afstemming vindt plaats op managementniveau en de verticale afstemming kan plaatsvinden door de hiërarchie heen.

(...)

Hoe Hoshin Kanri samengaat met dagelijks management

De jaarlijkse Hoshin Kanri-cyclus bij Toyota

Hoshin Kanri is een jaarlijkse cyclus, bedoeld om het vijfjarenplan en de globale visie voor het lopende decennium te ondersteunen. De cyclus zelf is er een op macroniveau en volgt, dat zal je niet verbazen, het Plan, Do, Check, Act-model. Binnen een periode van drie maanden ontwikkel je een plan ter voorbereiding op het komende jaar. Bij Toyota begint het boekjaar op 1 april. De president geeft begin januari een speech waarbij hij het hoogste niveau van de Hoshin uiteenzet. Dat begint met een bespreking van de visie voor het decennium, het vijfjarenplan, waar Toyota staat wat betreft dat laatste plan en waar het vandaan komt. Hij beschrijft dan de huidige situatie, wat de concurrentie doet, wat de externe uitdagingen zijn, welke nieuwe ontwikkelingen er gaande zijn. ... De president schetst de uitdagingen die het bedrijf het hoofd moet bieden, en zoomt dan in op de doelstelling: "Dit is wat we tegen het eind van dit jaar wereldwijd bereikt moeten hebben. Dit is het jaarplan voor ons bedrijf.

Het is het startsein voor complexe en nogal vermoeiende werkzaamheden, die bij Toyota volkomen routine zijn geworden: het opbreken van het plan naar verschillende functies, vanaf het allerhoogste HQ-niveau. (...) Het stroomt dus omlaag, en resulteert in een discussie die twee kanten opgaat. Die discussie gaat over wat men op zich kan nemen om de jaardoelen van het bedrijf te helpen realiseren, en vervolgens: hoe gaan we dit aanpakken? Wat is het plan? Aan welke knoppen kunnen we draaien om de gewenste resultaten te boeken?

Dat gebeurt allemaal in de Planfase. Die begint dus in januari en stroomt door naar omlaag. De discussies die volgen noemt men 'overgooien'. En al dat nadenken en plannen gebeurt in een periode van drie maanden. Het boekjaar begint op 1 april, en dan gaat het gebeuren. Iemand geeft het startsein en de race begint: het uitvoeren van het Hosin Kanri-plan. Er volgteen constante opeenvolging van PDCA. Halverwege het jaar is er een bedrijfsbreed en wereldwijd controlemoment voor Toyota. Op dat moment voert iedereen een check uit en rapporteert naar boven, zodat het bedrijf weet waar het staat. Er is dan nog gelegenheid tot bijstellen.

(...)

Zo gaat de jaarlijkse Hoshin Kanri dus in zijn werk. Op bedrijfsniveau zie je het als een allesomvattende Plan, Do, Check, Act: "Dit is ons jaarplan, we voeren het uit, dit is wat we hebben bereikt en dit wat we nog moeten doen." Binnen die jaarlijkse PDCA, zijn PDCA-cycli ingebed op veel lagere niveaus: van het niveau van het land tot een fabriek, van een jaar tot een kwartaal, en uiteindelijk zelfs tot het niveau van een minuut, in de teams. Als er een defect is of er gaat iets mis, dan probeer je dat op te lossen door middel van PDCA. Van de top tot de onderste lagen: overal vinden PDCA-leercycli plaats.

De kritieke verhouding tussen Hoshin Kanri en dagelijks management

De Hoshin Kanri doet een beroep op de plannings- en uitvoeringsdisciplines van al je mensen ... De Hoshin Kanri schetst de overkoepelende doelstellingen, en jij moet die vertalen in specifieke acties op basis van dagelijks management.

De eerste vraag die je jezelf moet stellen is: wat gaan we doen? Je moet die vraag beantwoorden voor het bedrijf en voor elke afzonderlijke afdeling, en uiteindelijk voor elk team. De vraag resulteert in een set doelstellingen die je moet vertalen in meetbare targets. De tweede vraag is: hoe gaan we het doen? Welk proces gaan we gebruiken om dichter bij de targets te komen? Momenteel gooien we nog geen pijl in het dartboard, laat staan dat we punten scoren. Om dat te doen, moeten we dagelijkse activiteiten ontwikkelen waarmee we kunnen oefenen om steeds een stapje dichterbij te komen. En vervolgens moeten we weten hoe we het doen en wat voor resultaten we boeken. Hier hebben we het proces voor nodig waarbij we dagelijks de belangrijkste KPI's en sub-KPI's bekijken, tot op het niveau van het individuele proces waar we op dit moment aan werken. Een actueel probleem wordt dus weer opgelost door vanaf het overkoepelende niveau in te zoomen op microscopisch kleine details.

(...)

Echte Hoshin Kanri gaat net zo goed over mensen als over de te behalen resultaten. De filosofie achter Hoshin Kanri is niet alleen dat de resultaten voor een jaar moeten worden behaald. Dat maakt er wel deel van uit, maar de filosofie achter Hoshin Kanri gebruikt de doelen die nodig zijn voor het bedrijf om klanten tevreden te stellen en het bedrijf gezond te houden terwijl tegelijk de processen worden verbeterd en mensen worden ontwikkeld. Deze drie dingen moeten tegelijk gebeuren, en als er ook maar eentje niet is gelukt, heeft de Hoshin Kanri gefaald. Staat er eentje op nul, dan is het hele resultaat nul: het is een vermenigvuldiging, geen optelsom.

(...)

Kenmerken van Hoshin Kanri

(1) Lange termijn, sterke onderliggende principes

Er is een set onderliggende principes, en visie voor de langere termijn. De onderliggende principes gaan over klanten, respect, softe dingen dus, en we kijken niet alleen naar de resultaten, maar ook naar het proces, waarbij we ons concentreren op de ontwikkeling van mensen.

(2) Gericht op resultaten en proces, met nadruk op de ontwikkeling van mensen

Bij Hoshin Kanri concentreren we ons op het ontwikkelen van mensen op alle niveaus, en op het ontwikkelen van basisvertrouwen. Mensen werken voortdurend, dus niet alleen tegen het eind van een kwartaal, aan het verbeteren van bepaalde aspecten als die volgens hen tot betere resultaten zullen leiden. Misschien zitten ze ernaast. Misschien moeten ze dingen aanpassen, naarmate ze meer leren, want het is een leerproces.

(3) Top-down richting geven

De top geeft richting aan. De bedrijfsbehoeften worden niet op basis van een democratisch proces bepaald. Het wordt bepaald op een diepgaande analyse van concurrenten, nieuwe technologie, kansen voor de toekomst, waar je naartoe wilt als bedrijf, en wat je business model moet worden. Strategische planning vindt plaats in de top van het bedrijf, en senior executives moeten bepalen wat het bedrijf nodig heeft om succesvol te kunnen functioneren. Het gaat daarbij om echte behoeften, niet om 'nice to haves'.

(4) Participatie door bottom-up stroom van informatie en middelen

Als je de richting hebt bepaald en de reacties die je krijgt van onderaf zijn: "Nee, dat kunnen we niet, we kunnen dat maar voor de helft, of voor een kwart," krijgt het bedrijf niet wat het nodig heeft. Als de richting top-down is bepaald, krijg je ook die resultaten. Er wordt dus meer aandacht besteed aan het bespreken van de middelen dan aan het bespreken van de targets. .. Het is een participatieproces, en iedereen wordt er actief bij betrokken. Men denkt na, analyseert, bekijkt de data; het is dus geen participatie in de zin dat mensen nee kunnen zeggen tegen de doelen en dat ze kunnen zeggen: "Nee, 30% is belachelijk. Volgens mij moet het 17% zijn." Zo'n soort participatie is het niet. Het gaat over de allocatie van middelen over de hele organisatie, maar meer nog over: "Hoe gaat we het doen?".

(5) Focus ligt primair op verantwoordelijkheid

De focus ligt primair op verantwoordelijkheid. En dat betekent dat mensen tekenen voor doelstellingen en zelfs leiding geven aan de inspanningen. Het zijn geen mensen die reageren op een wortel aan een stok in handen van een baas. Bij Toyota wordt wel degelijk veel beloond. "Als je dit doet, krijg je dit." Zo heeft men in Japan een tweejaarlijkse bonus (in andere landen een jaarlijkse), die gerelateerd is aan de prestaties van het bedrijf en de fabriek. Het zijn algemene bonussen, met een bepaald percentage als individuele bonus op managementniveau, afhankelijk van de Hoshin Kanri.

Bron: Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus - een praktijkgids, Jeffrey K. Liker & George Trachilis

In het boek Kaizen in business beschrijft Robert Maurer de geschiedenis van het begrip 'Kaizen':

Kaizen en innovatie: twee strategieën voor verandering

Als je iets moet veranderen, kun je in principe kiezen uit twee strategieën: innovatie of Kaizen. Innovatie vraagt om een radicale, onmiddellijke verandering van de status quo. Kaizen daarentegen vraagt om niets anders dan kleine, haalbare stapjes op weg naar verbetering.

Gelukkig is innovatie niet de enige manier om verandering tot stand te brengen. Er is een alternatief, zo simpel en pijnloos dat mensen de neiging hebben het over het hoofd te zien. En toch is deze methode extreem effectief, of je nu een kleine aanpassing binnen je personeelsbestand wilt door voeren, of de hele wereld wilt transformeren. Het enige dat je hoeft te doen is steeds een heel klein stapje zetten.

Kaizen: goede verandering

Ik heb het natuurlijk over Kaizen. Kaizen is een Japanse term. Het is een fantastisch woord dat letterlijk 'goede verandering'  betekent. De Aziatische oorsprong van het woord is wat misleidend, want je zou daardoor de indruk kunnen krijgen dat het een strikt Japanse filosofie is die moeilijk te vertalen is naar de Westerse cultuur. Maar Kaizen is tijdens de Tweede Wereldoorlog in de Verenigde Staten ontstaan, in een tijd die het beste in de Amerikanen naar boven haalde - verbeeldingskracht, moet en bereidheid om schouder aan schouder te werken om de klus te klaren.

Toen Frankrijk in 1940 in handen van Nazi-Duitsand viel, besefte de Amerikaanse regering dat het haar leger moet voorzien van  wapens, munitie, voedsel en materieel. Fabrieken die eerst huishoudelijke goederen produceerde werden verbouwd om oorlogsmaterieel te kunnen maken. Dat was al een hele uitdaging op zich. En toen raakten de Verenigde Staten zelf betrokken bij de oorlog. Terwijl we zoveel handen en denkkracht nodig hadden om voorraden te produceren, vertrokken veel van onze beste managers en werklieden om aan de andere kant van de oceaan te gaan vechten. Het was een ernstige situatie. We hadden soldaten nodig om de machten langs de As te bestrijden, maar zonder geweren en tanks konden die soldaten niets beginnen.

Om deze situatie het hoofd te bieden zette de Amerikaanse regering een aantal programma's op onder de naam Training Within Industry (TWI), waarbij bedrijven werd geleerd hoe ze efficiënter en productiever konden werken. Een van de belangrijkste ideeën achter TWI was dat bedrijven weerstand moesten bieden aan de impuls om hun hele bedrijfsvoering om te gooien. 'Daar is geen tijd voor', stond er in het TWI-cursusboek. 'Probeer niet om een geheel nieuwe opzet voor een afdeling te bedenken, investeer niet in dure nieuwe apparatuur.' In plaats daarvan boden TWI-deskundigen een filosofie die je waarschijnlijk al kent: die van voortduredne verbetering. 'Zoek naar honderden kleine dingetjes die je kunt verbeteren', adviseerden zijn. 'Zoek naar verbeteringen in bestaande functies met de apparatuur die je al hebt.' De deskundigen stonden erop dat leidinggevende respectvolle aandacht besteedden aan alle werknemers, en dat zij iedereen zouden zien als een potentiële bron van ideeën, informatie en suggesties.

Besteed aandacht aan medewerkers. Zoek nar kleine verbeteringen. Probeer het te redden met wat je hebt. Dat klinkt nauwelijks als een managementfilosofie, vooral niet als er levens en landen op het spel staan. En toch zullen historici je vertellen dat de kleine stapjes van TWI hebben gewerkt. De overwinning van de geallieerden in de Tweede Wereldoorlog is voor een belangrijk deel te danken aan het feit dat de Verenigde Staten in staat waren om wapens en materieel te maken die van hoge kwaliteit en betrouwbaar waren, en om die snel naar Europa te krijgen. Maar toen de oorlog voorbij was, kwam er ook een einde aan TWI. Voormalige soldaten gingen weer terug naar hun productiebanen, en zij namen hun oude gewoonten van voor de oorlog met zich mee. Het was business as usual, en men liet het idee van voortdurende verbeteringen achter zich.

Maar in Japan was de business niet bepaald as usual. Niet alleen had het land grote verliezen geleden en had ook het moreel een flinke knauw gekregen, de Japanse industriie was gedecimeerd. De Amerikaanse regering had belang bij een verbetering van de Japanse economie, vanuit de gedachte dat een sterk Japan zou fungeren als bufferzone tussen de Verenigde Staten en Korea. Met dit oogmerk bood Amerika managementtrainingen aan Japanse bedrijven. Een van de adviseurs die in die tijd de Japanse industrie bijstond, was een Amerikaanse statisticus genaamd. W. (William) Edwards Deming. Dr. Deming speelden een belangrijke rol bij het adviseren van Amerikaanse bedrijven tijdens de oorlog. Hij nam zijn ideeën - over voortdurende verbetering, kleine stapjes op weg naar verbetering, het reducern van verspilling, respect voor arbeiders en klantgerichtheid - mee naar de Japanse leiders. Ze knoopten de lessen in hun oren en de rest is geschiedenis. Op basis van de filosofie van de kleine stapjes die 'Kaizen' zou gaan heten verwierf het Japanse bedrijfsleven in de tweede helft van de twintigste eeuw haar dominante positie.

In 1980 begonnen Amerikaanse bedrijven steeds nerveuzer te kijken naar de concurrentie van het efficiënte, kwaliteitsgerichte Japan. NBC had in haar programma NBC White paper een special getiteld: 'Als Japan het kan... waarom zouden wij het dan niet kunnen?' over de ideeën van W. Edwards Deming. Dr. Deming werd een razend populaire consultant en spreker in Amerika, waar bedrijven weer gingen luisteren naar zijn suggesties van voortdurende verbetering. Kaizen werd omarmd door veel Amerikaanse bedrijven, vooral als een concept voor uiterst technische productiebedrijven. In de Verenigde Staten leeft Kaizen vandaag de dag voort in concepten als lean production, just-in-time (JIT) delivery en de statistische controle van werkprocessen.

Bron: Kaizen in business, Robert Maurer

Binnen het vakgebied van requirements engineering wordt onderscheid gemaakt tussen functionele requirements en niet-functionele requirements:

1. Functionele requirements: requirements die de vereiste werking beschrijven van een systeem; het door een systeemfunctie uit te voeren gedrag.

2. Niet-functionele requirements: requirements die de manier beschrijven waarop het systeem deze werking moet aanbieden.

Volgens Cannegieter, De Swart en Zandhuis gaan functionele requirements gaan over het gewenste gedrag van het systeem. Ze definiëren functionaliteit als de mogelijkheden die het systeem moet bieden zoals gesteld in de functionele requirements. Een rammelende definitie omdat een systeem blijkbaar alleen functionaliteit kan bieden zodra er een functionele requirement aan ten grondslag ligt. Lijkt een kip-ei-discussie, maar functionaliteit is m.i. niets anders dan een de 'werkzaamheid' van een systeem: het systeem is, wat het systeem doet!

Cannegieter, De Swart en Zandhuis definiëren niet-functionele requirements als de kwaliteitseisen of beperkingen voor een systeem: hoe moet het beoogde systeem haar functionaliteit aanbieden. Een kwaliteitseis betreft een kwaliteitseigenschap die niet door de functionele requirements wordt afgedekt. Een beperking gaat over de oplossingsruimte in aanvulling op de functionele en kwaliteitsrequirements. Beperkingen kun je - in tegenstelling tot functionele requirements en kwaliteitseisen niet implementeren. Ze beperken alleen de oplossingsruimte (en daarmee het ontwikkelproces) en verkleinen daarmee de bewegingsvrijheid van de ontwikkelaars. Een voorbeeld van een beperking is bijvoorbeeld dat het systeem gebruik moet maken van een Oracle-database.

Volgens Agterbosch, Raemakers, Tijdink e.a. is het ontbreken van nadrukkelijke aandacht voor niet-functionele requirements een vaak voorkomend punt van zorg bij opdrachtgevers, "met name als ze de consequenties ervan ondervinden. Juist de niet-functionele requirements kunnen doorslaggevend zijn voor de keuze van de uiteindelijke oplossingsrichting.

De bekendste classificering van kwaliteitsrequirements is die van ISO/IEC 25010. De belangrijkste aandachtspunten bij het opstellen van de kwaliteitsrequirements zijn: beveiiligbaarheid, functionele correctheid, betrouwbaarheid (bedrijfszekerheid, fouttolerantie en herstelbaarheid), bruikbaarheid, efficiënte werking van het systeem (snelheid, middelenbeslag), de onderhoudbaarheid (analyseerbaarheid, aanpasbaarheid en testbaarheid van de software), en de overdraagbaarheid van het systeem (aanpasbaarheid, installeerbaarheid, vervangbaarheid.

Bron:

• Succes met opdrachtgeverschap! Tips voor ICT opdrachtgeverschap en regievoering, Olaf Agterbosch, Wouter Raemaekers, Ton Tijdink, e.a.
• Grip op requirements - IREB foundation examenstof uitgelegd en praktisch gemaakt, Jan Jaap Cannegieter, Nicole de Swart, Johan Zandhuis