You cannot understand the meaning of productivity unless you know what the goal is. Until then, you're just playing a lot of games with numbers and words.

Eliyahu Goldratt

Bert Hedeman en Roel Riepma beschrijven in hun boek Projectmanagement op basis van ICB de drie adviesmodellen van Edgar Schein:

Modellen voor advisering

De drie modellen van advisering volgens Schein zijn:

(1) Expertise-model
In het expertisemodel kiest de adviseur ervoor zijn inhoudelijke expertise uit te dragen. De adviseur geeft aan wat hij weet en wat gedaan kan worden om tot succesvolle aanpakken te komen. Belangrijk in dit model is dat de expert zeker weet dat zijn adviezen belangrijk zijn voor de adviesvrager. Dit betekent dat er eerst contact gemaakt moet zijn met de achterliggende vraag. Op basis daarvan reik je als adviseur die kennis aan, die behulpzaam kan zijn bij de oplossing van de vraag.

Indien je dit contact niet maakt, kunnen uitstekende adviezen hun zeggingskracht verliezen. In situaties waar je gevraagd wordt om te controleren of een te certificeren kwaliteitssysteem voldoet aan extern gestelde eisen, komt het expertmodel vaak goed tot z'n recht. In dergelijke situaties verwacht de geadviseerde direct toepasbare kennis in eenduidige aanwijzingen, waarmee de onderliggende vraag wordt opgelost.

(2) Dokter-patiënt-model
In het dokter-patiëntmodel is een nauwkeurige diagnose van de situatie van belang. De adviseur stelt op basis van gestructureerd onderzoek een diagnose en legt oplossingsvoorstellen voor. In dit model is het belangrijk dat adviseur en geadviseerde elkaar goed vertrouwen. Daar waar de patiënt de dokter niet vertrouwt, legt de patiënt de adviezen snel ter zijde. Daar waar de dokter te weinig oor heeft voor de patiënt, zal hij te weinig informatie inwinnen om tot een goede diagnose te komen. Het opbouwen van de relatie is derhalve essentieel om te komen tot goed onderbouwde adviezen, die ook daadwerkelijk overgenomen worden.

Voor de adviseur is het daarbij van belang helder aan te geven welke methode hij volgt om tot een gedegen diagnose te komen. Deze methode moet voor de geadviseerde transparant zijn en tegelijkertijd verduidelijken welke inspanning vanuit de eigen organisatie nodig is om de adviseur te voeden met de juiste informatie. In situaties waarin het advies ontkoppeld is van de implementatie, kan dit model goed worden ingezet. In die situatie kan de adviseur op basis van onafhankelijk onderzoek zijn oordeel over de situatie vormen en zijn raad geven.

(3) Procesadvisering-model
In het procesadviseringmodel stelt de adviseur zich op als iemand die het proces van het onderzoeken van de situatie en het definiëren van mogelijke oplossingen begeleidt. Schein definieert het als: 'het zodanig opbouwen van een relatie met de klantorganisatie dat deze in staat wordt gesteld vraagstukken uit de interne en externe omgeving waar te nemen, te begrijpen en erop te acteren, waardoor beoogde verbeteringen van de grond komen!'

Het model pas je toe in situaties waarin de expertise voor de oplossing van vraagstukken uit de organisatie zelf moet komen. De adviseur doorloopt met de klantorganisatie een methodologie, waarmee de oorzakelijke factoren en passende alternatieven naar boven komen.

Bron: Projectmanagement op basis van ICB, Bert Hedeman & Roel Riepma

The system has the most influence on people’s behaviour, yet managers continue to treat people as though they are the problem.

John Seddon

Cees Bos beschrijft in het boek Willen = kunnen = doen, kwaliteitszorg in het Primaire Onderwijs de PDCA-cyclus:

Het zorgen voor kwaliteit gaat niet vanzelf, het vraagt om een systeem. Het permanent borgen en verbeteren van kwaliteit van de [organisatie] en haar medewerkers vindt pas optimaal plaats als er sprake is van een methodische aanpak. Vrijwel alle instrumenten voor kwaliteitszorg baseren zich daarom opde systematiek die bekend staat als de PDCA-cyclus, de zogenaamde Demingcirkel. Het op een doelgerichte wijze ontwikkelen van [een organisatie] en de medewerkers veronderstelt het systematisch nemen van de volgende stappen:

1. To Plan (P): vaststellen van de doelen van de organisatie (en de medewerkers).

2. To Do (D): doelen in de praktijk realiseren.

3. To Check (C): controleren of de doelen in voldoende mate gerealiseerd worden.

4. To Act (A): wat goed gaat vasthouden (borgen) en verbeteringen realiseren.

Goed beschouwd lijkt het zorgen voor kwaliteit dus eigenlijk vrij eenvoudig: pas de heldere en transparante PDCA-cyclus toe en alles komt goed. De werkelijkheid is echter vele malen gecompliceerder. Een groot probleem is bijvoorbeeld dat meestal wel duidelijk is wat je moet doen, maar dat de vraag hoe je dat doet onbeantwoord blijft. Dat maakt de metafoor van de sprinkhaan en de uil op unieke wijze duidelijk:

The Wise Old Owl

This is an old parable about the grasshopper who decided to consult the hoary consultant of the animal kingdom, the owl, about a personal problem.

The problem concerned the fact that the grasshopper suffered each winter from severe pains due to the savage temperature. After a number of these painful winters, in which all of the grasshopper’s known remedies were of no avail, he presented his case to the venerable and wise owl.

The owl, after patiently listening to the grasshopper’s misery, so the story goes, prescribed a simple solution: ‘Simply turn yourself into a cricket, and hibernate during the winter.’

The grasshopper jumped joyously away, profusely thanking the owl for his wise advice. Later, however, after discovering that this important knowledge could not be transformed into action, the grasshopper returned to the owl and asked him how he could perform this metamorphosis.

The owl replied rather curtly, ‘Look, I gave you the principle, it’s up to you to work out the details!’

De suggestie dat kwaliteitszorg eenvoudig is, omdat het feitelijk neerkomt op het consequent toepassen van de PDCA-cirkel, lijkt verdacht veel op: simply turn yourself into a cricket and hibernate during the winter. Helaas is de alledaagse praktijk anders. Kwaliteitszorg, veelal gekoppeld aan adjectieven als systematisch, cyclisch en permanent, moet gezien worden als een continuproces, als een regulier onderdeel van het werk. En dat maakt het 'doen van kwaliteitszorg' verre van eenvoudig.

Bron: Willen = kunnen = doen, kwaliteitszorg in het Primaire Onderwijs, Cees Bos

Let us make our future now, and let us make our dreams tomorrow’s reality.

Malala Yousafzai

To understand a problem means to mentally represent it in some way, and different people may represent the same problem in different ways depending on their knowledge, expertise and their ability to notice salient elements of a problem.

Ian Robertson

Wanneer je als team scrumsgewijze via een sprint werkt aan het opleveren van (deel)producten, is een retrospective na afloop van elke sprint de manier om de kwaliteit van het voortbrengingsproces en de samenwerking continu te blijven verbeteren.

Een retrospective kun je definiëren als een terugblik aan het einde van een sprint, waarin een team reflecteert - los van de inhoud - op het teamproces, de werkwijze en de onderlinge relaties.

Het gaat dus om als team terug te kijken op het functioneren van het team zelf en te komen te verbeteracties die bij de volgende sprint worden meegenomen. De tijdsduur van een retrospective kan maar de bijeenkomst duurt maximaal 3 uur.

Er zijn verschillende vormen waarin je een retrospective kunt houden. De meest basale vorm is door als team de volgende vier vragen te bespreken:

(1) Wat hebben we goed gedaan en moeten we bespreken zodat we het niet vergeten?
(2) Wat hebben we geleerd?
(3) Wat moeten we in de toekomst anders doen?
(4) Wat begrijpen we nog steeds niet?

Een  meer visuele variant voor het vormgeven van de retrospective is de zgn. zeester-methode. Als scrum master teken je hierbij een 'zeester' op een flipover-vel. De zeester bestaat uit 5 vakken:

(1) Meer
(2) Minder
(3) Starten
(4) Stoppen
(5) Doorgaan

Vervolgens nodig je de deelnemers uit om aan de hand van vijf vragen post-its te plakken in een vak naar keuze:

(1) Welke zaken moeten we blijven doen?
(2) Welke zaken moeten we meer van doen?
(3) Welke zaken moeten we minder van doen?
(4) Waarmee moeten we beginnen?
(5) Waarmee moeten we stoppen?

Ongeacht de vorm die je kiest voor de retrospective, het doel is een gezamenlijk beeld te ontwikkelen over het proces voor de volgende sprint en welke acties hiervoor nodig zijn om dingen anders te doen dan de vorige sprint. Dit doel realiseer je de volgende drie dingen te doen:

• Terugkijken hoe de vorige sprint ging met betrekking tot mensen, relaties tussen de teamleden en het proces ('Inspecteer')
• In kaart brengen van c.q. genereer inzichten in mogelijke verbeterpunten ('Identificeer')
• Maken van een plan voor het implementeren van de verbeterpunten ('Implementeer')

Bron:

• Wat is een Retrospective?
• Sprint Retrospective
• Een supergoede retrospective in 5 stappen, Sven Oldenhof

If you organize your lifearound your passion, you can turn your passion into your story and then turn your story into something bigger?something that matters.

Blake Mycoskie

People are responsible adults at home. Why do we transform them into adolescents with no freedom when they reach the workplace?

Ricardo Semler