No matter where you go, there you are

Buckaroo Banzai

In het Het Groot Managementmodellenboek beschrijven Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma wat volgens hen de essentie is van Business Process Redesign (BPR) van Michael Hammer & James Champy:

De kern

Hammer en Champy (1993) definieerden business process redesign (BPR) ook wel als de fundamentele heroverweging en het radicale herontwerp van organisatieprocessen om drastische verbeteringen in de huidige prestatie en de kosten, kwaliteit, dienstverlening en snelheid te realiseren. Waardecreatie voor de klant is de achterliggende reden voor herontwerp van processen, waarbij informatietechnologie vaak een belangrijke rol speelt.

Bruikbaarheid

BPR is nuttig als er:

• talloze conflicten zijn in (delen van) de organisatie;
• veel vergaderingen zijn;
• veelvuldig ongestructureerde communicatie plaatsvindt (via bijvoorbeeld memo's, e-mail en aankondigingen).

The capacity to learn is a gift; the ability to learn is a skill; the willingness to learn is a choice.

Brian Herbert

De kern

Henderson en Venkamatrans strategic alignment model brengt de relaties tussen de strategie en de IT van een onderneming in kaart, en tussen de operations en de IT-infrastructuur. Het draagt ertoe bij om de IT-strategie in lijn te brengen met de bedrijfsstrategie. Het model onderscheid twee dimensies:

De strategische fit - de mate waarin de interne organisatie-infrastructuur en -processen in harmonie zijn met de externe strategie
De functionele integratie - de mate waarin de IT-gerelateerde technologische planning en ondernemingsplanning met elkaar in lijn zijn.

Het model gebruikt de term strategische fit voor de mate van technologische overeenstemming tussen de vier strategische kwadranten op basis van die twee dimensies en het verklaart twee zaken:

(1) Een effectieve ondersteuning van de bedrijfsstrategie door IT, en
(2) Een IT-infrastructuur die past bij de operationele processen die voortvloeien uit de strategische keuzes.

Het model onderstreept dat de IT-strategie nooit overwogen - of aangepast - kan worden zonder in lijn te zijn met de bedrijfsstrategie, iets wat niet genoeg kan worden benadrukt. Het model functioneert als een gereedschap om die noodzakelijke afstemming tot stand te brengen.

Het model moet functioneren als een kader om de relatie tussen de bedrijfsstrategie en de IT-strategie in kaart te brengen, net als die tussen operations en de IT-infrastructuur, in situaties waarin IT erg belangrijk is om de gekozen bedrijfsstrategie te realiseren. Het model geeft op drie manieren inzicht:

(1) Het identificeert het verband tussen de bedrijfsstrategie en de IT-strategie;
(2) Het onderkent de (strategische) waarde van de IT-strategie en het automatiseringssysteem om de bedrijfsstrategie te ondersteunen en daaraan sturing te geven;
(3) Het optimaliseert het potentieel voor het gebruik van IT in het bedrijf.

Henderson en Venkamatrans visie omvat vier dominante strategische perspectieven die gericht zijn zoals de verschillende pijlen in de bovenstaande figuur.

Strategische ontwikkeling (de pijl tegen de klok in vanuit linksboven)

In deze traditionele visie op strategisch management is sprake van een hiërarchische relaties tussen de bedrijfsstrategie en de infrastructuur van de informatiesystemen en -processen van een onderneming. De concernleiding bepaalt de strategie, die vervolgens wordt vertaald in een IT-infrastructuur. De bedrijfsstrategie wordt beschouwd als de motor achter zowel de organisatie-infrastructuur (de structuur volgt de strategie) als de logica van de IT-infrastructuur.

Technologisch potentieel (de pijl met de klok mee vanuit linksboven)

De bedrijfsstrategie is het uitgangspunt voor de IT-strategie en -infrastructuur. De kijk van het management op technologie zoals bepaald in de bedrijfsstrategie, zal de keuzes in de IT-strategie sturen. De IT-strategie wordt vervolgens vertaald in een geschikte IT-infrastructuur. Het technologisch potentieel verschilt van het strategisch perspectief (hiervoor) omdat het vereist dat de IT-strategie wordt geformuleerd in lijn met de bedrijfsstrategie. De IT-strategie moet ook de specificatie van de (interen) IT-infrastructuur en -processen ondersteunen. De infrastructuur, indien ingevoerd, moet consistent zijn met de (externe) IT-strategie.

Concurrentiepotentieel (de pijl tegen de klok in vanuit rechtsboven)

Het concurrentiepotentieel verschilt in perspectief van de vorige strategische perspectieven, omdat het veronderstelt dat de bedrijfsstrategie te veranderen is, in lijn met de IT-capaciteiten. Het benutten van de IT-capaciteiten beïnvloedt de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, net als die van nieuwe manieren van aansturing en managementrelaties en nieuwe elementen in de bedrijfsstrategie. De bedrijfsstrategie ondersteunt in dit perspectief slechts de concernleiding, in die zin dat deze zich voorstel hoe opkomende IT-mogelijkheden en nieuwe manieren van toezicht houden de bedrijfsstrategie zullen beïnvloeden. De IT-manager dient de ontwikkelingen en trends in de IT-omgeving voor de bedrijfsleiding te vertalen in kansen en bedreigingen.

Serviceniveau (de pijl met de klok mee vanaf rechtsboven)

Vanuit het perspectief van serviceniveau is de bedrijfsstrategie indirect en nauwelijks zichtbaar. De organisatie-infrastructuur is gebaseerd op de IT-infrastructuur, die enkel het resultaat is van de IT-strategie. Er bestaat het gevaar dat een organisatie die op deze manier is opgebouwd, enorme investeringen in IT-processen, -aankopen en -licenties zal vereisen. Daarom dient het management betrokken te zijn bij de toewijzing van bedrijfsmiddelen.

Quality needs to be constantly improved, but it is just as necessary to make sure that quality never deteriorates.

Shigeru Mizuno

Understanding Design Thinking, Lean, and Agile
Jonny Schneider

Free Ebook

The ultimate test of your knowledge is your capacity to convey it to another.

Richard Feynmann

Designing the Future
How Ford, Toyota, and other world-class organizations use lean product development to drive innovation and transform their business
Jeffrey Liker, James M. Morgan

Bij Bol.com

Helpen met impact
Over de dynamiek van het aanbieden, geven en ontvangen van hulp
Edgar H. Schein

Bij Bol.com | Managementboek