SOSTAC is een acroniem waarbij elk van letters staat voor één van de zes stappen van een planningsmethodiek:

1. Situation analysis (situatie analyse): analyseren huidige positie op macro-niveau (DEPEST), meso-niveau (5 krachtenmodel van Porter) en micro-niveau (SWOT), incl. belangrijkste ontwikkelingen; waar staan we nu?

2. Objectives (doelstellingen): afleiden van doelstellingen van bedrijfsmissie en -visie; waar willen naartoe?

3. Strategy (strategie); maken strategische keuzes om doelen te realiseren; het 'grote plaatje' om de doelen te bereiken, hoe kom je er (1)?

4. Tactics (tactiek): kiezen van communicatiekanalen, -middelen en -activiteiten; de details om de doelen te bereiken, hoe kom je er (2)? .

5. Action (actie): uitvoeren: keuzes concreet uitwerken in activiteiten; wie doet wat wanneer?

6. Control: meten van resultaten; hoe beheersen, meten en ontwikkel je het proces?

Het model werkt cyclisch: in de eerste drie stappen (planvorming) wordt een concreet plan gemaakt, dat vervolgens in drie efficiënte en meetbare stappen wordt uitgevoerd (planuitvoering). Elke stap volgt logisch op de vorige, waarbij er ook sprake is van een dynamiek tussen de stappen. Bij nieuwe of aanvullende informatie doorloopt men de stappen opnieuw. Het SOSTAC-model is ontwikkeld door Paul Smith en staat beschreven in zijn boek Marketing Communications, an integrated approach (1993).

Bron: http://www.prsmith.org/

Ten tijde van de bedreiging van de Amerikaanse economie door Japanse producten, formuleerde Deming veertien aandachtspunten voor verandermanagement:

1. Constante verbetering nastreven in producten en diensten

2. Omarm een nieuwe filosofie (die verandering mogelijk maakt)

3. Stop met grote eindcontroles voor kwaliteit (kwaliteitscontroles moeten binnen het proces plaatsvinden; los problemen daar op waar ze ontstaan)

4. Geen stimulans voor deals op prijs: wees als organisatie zowel qua inkoop als verkoop erop gericht langdurige relaties aan te knopen met leveranciers en klanten

5. Continue procesverbetering: wees altijd gericht op verbeteren van kwaliteit en productiviteit

6. Institutionaliseer training en opleiding: training en ontwikkeling is noodzakelijk voor het voorbestaan van de organisatie, dus meer dan een gunst aan de medewerker

7. Omarm en stimuleer leiderschap: managers moeten leiden, niet beheren

8. Ban angst uit: mensen moeten zich veilig voelen om überhaupt hun nek te durven uitsteken.

9. Slecht drempels tussen functionele gebieden: bijv. door te werken in multifunctionele teams

10. Geen ‘wijze woorden’ op posters op de werkvloer: doe niet aan slogans, doelstellingen en waarschuwingen op de werkvloer . Kwaliteits- en productieprolemen komen voort uit het systeem en niet uit individuele medewerkers.

11. Geen sturing op cijferdoelstellingen: mensen stellen alles in het werk om deze doelstellingen te halen, inclusief ongewenste neveneffecten (bijv. producten met fouten)

12. Breng trots op de werkvloer:  laat mensen weer trots (kunnen) zijn op hun vakmanschap

13. Bevorder opleiding en zelfontwikkeling: stimuleer leren en verbetering bij elke werknemer

14. Zet concrete acties uit om verandering te realiseren:  onderneem actie om te veranderen

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed

Bewaren

Het concept van het Culturele web (Cultural  web) van Gerry Johnson en Kevin Scholes (1992) is een representatie van vanzelfsprekende en onderliggende uitgangspunten, ook wel het paradigma, van een organisatie en de fysieke uitingen van de organisatiecultuur.

Volgens Johnson en Scholes zijn er zes elementen die aan het paradigma raken en die door hun invulling het paradigma inzichtelijk maken:

1. Rituelen en routines: rituelen zijn de speciale evenementen waarbij organisaties benadrukken wat echt belangrijk is voor hun, of hoe zij de zaken regelen; Routines zijn de manieren waarop mensen zich tegenover elkaar en anderen gedragen.

2. Verhalen: de verhalen die medewerker van een organisatie onderling en aan nieuwkomers en/of buitenstaanders vertellen over de successen, mislukkingen, helden en de miskleuners (mensen die zich niet aan de routines houden), deze verhalen geven de essentei aan van de historie en legitimeren min of meer bepaalde soorten van gedrag.

3. Symbolen: logo’s, kantoren, auto’s, functiebenamingen en de terminologie.

4. Macht: de machtstructuur is nauw gerelateerd aan het paradigma omdat de machtigen binnen de organisatie degenen zijn die geassocieerd kunnen worden met de kernaannames en –opvattingen over wat belangrijk is.

5. Controles: metingen en beloningssystemen geven aan wat belangrijk is om te volgen binnen de organisatie en waarop de aandacht en activiteiten op gericht zijn

6. Organisatiestructuur: geeft de machtsstructuren weer en belangrijke relaties

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed

COPAFIJTH is een acroniem voor de aandachtsgebieden waarop de impact van de verandering(en) beoordeeld kan worden:

1. Commercieel

2. Organisatie

3. Personeel

4. Administratief

5. Financieel

6. Informatie(voorziening)

7. Juridisch

8. Techniek

9. Huisvesting

Oorspronkelijk was de term copafijth beperkt tot opafit. Opafit staat voor organisatie, personeel, administratie, financiën, informatie en technologie. Opafit is in de jaren '70 bij de toenmalige Postgiro (nu onderdeel van ING) in gebruik genomen. In de jaren daarna zijn de C van Commercie, de J van Juridische Zaken en de H van Huisvesting hieraan toegevoegd.

Copafijth is een hulpmiddel om beoogde verandering(en) te beoordelen op verschillende copafijth-aspecten. Het helpt vooral om het denken over verandering te structureren en te kunnen controleren of wel aan alle aspecten in gedacht. Volgens Tolsma en De Wit is de essentie van copafijth dat het dwingt tot integraal denken.

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed + Effectief procesmanagement, Jos Tolsma & Dirk de Wit

Mintzberg omschrijft coördineren als het bundelen en richten van beslissingen en acties op een gegeven doel. Expliciete doelen zijn voorwaarde voor effectieve coördinatie. Zonder doelen valt er niets te coördineren. Om effectief te coördineren moet de juiste mix worden samengesteld uit de onderstaande coördinatiemechanismen:

1. Onderlinge afstemming (afspraken, wederzijds inzicht)

2. Direct toezicht (baas regelt afstemming, instructies)

3. Standaardisatie van werkprocessen (lijnopstelling, procedures en instructies)

4. Standaardisatie van de output (standaardproducten, -resultaten, doelstellingformat)

5. Standaardisatie van bekwaamheden (één taal, scholing/training, conditionering)

Bron: Models, Businessmodellen met body (2006), Marischka Setz & Tom W. den Hoed

Douglas McGregor onderscheidt twee menstypen:

Theorie X

1. Werknemer is van nature lui.

2. Management moet werknemer door dwang en straf tot prestaties brengen

3. Werknemer heeft er behoefte aan door anderen te worden geleid en wenst geen verantwoordelijkheid

4. Werknemer streeft naar zekerheid en veiligheid en heeft weinig ambities

Theorie Y

1. Werknemer heeft behoefte aan gebruik van hun energie, ze werken graag

2. Werknemer kan zichzelf leiden

3. De belangrijkste beloning is de voldoening en zelfrealisering die door het werk mogelijk wordt.

4. Werkemer leert en zoekt verantwoordelijkheid

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

Swieringa en Wierdsma (1990) onderscheiden vier niveaus van leren:

1. Eenslagsleren (single loop learning): het leren van regels in de zin dat je leert welk gedrag in welke situatie vertoond moet worden. Anders gezegd: je leert welk gedrag in welke omstandigheid effectief is.

2. Tweeslags- of dubbelslagsleren (double loop learning): leren op welke inzichten (theorieën) de regels gebaseerd zijn.

3. Drieslagsleren: leren van fundamentele waarden en principes achter de theorie

4. Meta-leren: leren te leren

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

Henry Mintzberg onderscheidt in het artikel Five P’s for  strategy (1987) vijf visies op strategie:

1. Plan (plan): strategie als een plan met de te bereiken doelen en te volgen wegen

2. Pattern (patroon):  strategie als patroon in een stroom van beslissingen

3. Position (positie): strategie als positie in de markt

4. Perspective (perspectief): strategie als wijze van denken en doen

5. Ploy (zet): een strategie is een zet of manoeuvre

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

Volgens De Leeuw is de meest fundamentele relatie in een proces, de notie van tijd: er zijn gebeurtenissen of activiteiten op meer tijdstippen, waarbij de ene volgt op de andere.

De Leeuw definieert een proces als een verzameling in de tijd geordende elementen, die meestal gebeurtenissen of activiteiten worden genoemd. Soms wordt niet expliciet over tijd gesproken, maar worden termen gebruikt als ‘volgt op’. Naast deze tijdsrelatie kunnen er andere relaties aanwezig zijn.

Binnen de bedrijfskunde worden drie hoofdvormen van processen onderscheiden:
(1) Causale proces (relaties van oorzakelijkheid)
(2) Functioneel proces (relaties van noodzakelijke volgorde)
(3) Transformatieproces (transformatierelaties)

Causaal proces
Bij het causale proces is er naast de tijdsrelatie een relatie van causaliteit: er is een verzameling elkaar opvolgende gebeurtenissen die een oorzakelijk verband met elkaar hebben. Veel biologische en chemische processen zijn causaal. Ook sociale processen zijn voorbeelden van causale processen.

Functioneel proces
Verzameling doelmatig geordende activiteiten. Naast de tijdsrelatie is er een relatie van een zekere mate van noodzakelijkheid: activiteit a is in zekere mate noodzakelijk voor activiteit b. Als a niet heeft plaatsgevonden, wordt b moeilijk of onmogelijk. Het functionele perspectief staat centraal waarbij het er om gaat in welke mate activiteit a bijdraagt aan activiteit b.

Transformatieproces
Binnen het transformatieproces gaat het om fysieke omzetting: verandering van fysieke kenmerken, plaats en tijd daarbij inbegrepen (bijv. tabaksbladeren in sigaren, druiven in wijn).

Zie ook: Processen volgens De Leeuw (2)

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

De Leeuw omschrijft een probleem als het verschil tussen een feitelijke en een gewenste situatie: een probleem is een verschil tussen het bestaande (Ist) en het gewenste (Soll). Bij een probleem moet expliciet worden aangegeven welke actor het probleem heeft: de zgn. ‘probleemhebber’. Omdat een probleem persoonsgebonden is, heeft een probleem per definitie een subjectief karakter.

Het begrip ‘probleemeigenaar’ wordt (in managementliteratuur) vaak gebruikt om aan te geven wie geacht wordt (de opdracht heeft) het probleem op te lossen.

Een probleem is een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber vermengd met de wens daaraan iets te doen. Dat gevoel van onbehagen ontstaat uit een samenspeel van drie factoren: doelstelling (de subjectieve wensen), perceptie (de werkelijkheid door de ogen van de probleemhebber) en realiteit.

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw