Users requirements beschrijven de taken die gebruikers moeten kunnen uitvoeren door gebruik te maken van het nieuwe product of systeem.

Use cases zijn uitermate geschikt voor het beschrijven van de user requirements.

User requirements kijken naar de functionaliteit van het systeem vanuit het perspectief van de gebruiker. Deze requirements geven aan wat het systeem moet doen om de gebruikers in staat te stellen hun doelen te bereiken. Er kunnen meerdere user requirements nodig zijn om een enkel business requirement te realiseren.

Een belangrijk aspect van het eliciteren van requirements is het classificeren van gebruikersgroepen. Dit houdt in dat je op zoek moet gaan naar groepen van gebruikers die verschillend zijn voor wat betreft: frequentie van het gebruik, de gebruikte eigenschappen (features), toegangsniveaus, of anderzins.

Bron: 10 Requirements Traps to Avoid (Karl E. Wiegers), Software Requirements Engineering: What, Why, Who, When and How (Linda Westfall)

Requirements geven aan wat de eisen en behoeften zijn voor aanpassingen en uitbreidingen in de geautomatiseerde ondersteuning van de bedrijfsprocessen van belanghebbenden uit de business. Bij requirements gaat het vooral om het afstemmen van verwachtingen.

Belanghebbenden

1. Opdrachtgever, belangrijkste belanghebbende omdat het nieuwe/aangepaste systeem hem moet helpen bedrijfsdoelen te halen of problemen op te lossen. De requirements van andere belanghebbenden moeten bijdragen aan het behalen van de requirements van de opdrachtgever. De requiremetns van de opdrachtgever geven aan wat het te ontwikkelen cq. aan te passen systeem moet kunnen om het beoogde bedrijfsdoel te halen..

2. Opdrachtnemer, requirements zijn vooral van belang voor het inschatten van kosten, maken van planningen en het op een goede manier kunnen inzetten van medewerkers.

3. Ontwikkelaars, basis van het systeemontwerp en realisatie.

4. Testers, requirements  zijn de norm waaraan de ontwikkelde software kan worden getoetst.

5. Gebruikers, requirements beïnvloeden in hoge mate of de gebruiker zijn werk goed en op een prettige manier kan uitvoeren.

Bron: Handboek requirements (2010), Nicole de Swart

Een model dat vaak wordt gebruikt voor 'oplossen' het vraagstuk van het vinden van een goede afstemming tussen business en ICT is het negenvlaksmodel van Maes (officieel het Amsterdams Informatiemanagement Model, AIM).

Bij een juiste toepassing kan het model als kapstok worden gebruikt om de wezenlijke vraagstukken rond informeren en communiceren in een organisatiecontext te adresseren. Het behandelt de vraagstukken, dilemma's en diverse rollen rondom dit vraagstuk in samenhang. Het model is echter niet bedoeld om als een kookboek een recept aan te reiken om de afstemmingsproblematiek op te lossen. En dat is nu juist wat er veelal wel mee wordt geprobeerd. In het extreme geval worden er zelfs pijlen tussen de vlakken van het negenvlak toegevoegd (om te komen tot een procesbeschrijving) of claimt men op andere manieren een normatieve uitwerking van het model.

Hoewel het gebruik van het negenvlak de organisatie kan helpen grip te krijgen op de complexe werkelijkheid, kan het model niet worden gezien als de haarlemmerolie die voor alle problemen een oplossing biedt. Het negenvlaksmodel is een raamwerk voor integratie, waarmee het management op een samenhangende en afgewogen wijze en op strategisch, structurerend en uitvoerend niveau een relatie kan leggen tussen informatie- en communicatieprocessen die de bedrijfsprocessen ondersteunen en de daarbij behorende technologie.

Het negenvlaksmodel is een variant op het model van Henderson en Venkatraman (1993). Binnen dit model draait het om een kwadrant dat ontstaat op basis van twee criteria: intern/extern, of business/IT. De variatie is dat op organisatorisch niveau (intern/extern) het tactisch niveau wordt ingevoegd en dat 'IT' wordt gesplits in een 'Demand' en 'Supply' deel.

Het negenvlaksmodel heeft drie kolommen en drie lagen. De kolommen staan voor scheiding van verantwoordelijkheden:

(1) Business

• Uitvoeren primaire taken (onder andere met behulp van de beschikbaar gestelde informatievoorziening)
• Aansturen Functioneel beheer (informatie-kolom)

In de business-kolom staan de bedrijfsprocessen van de organisatie centraal. Deze bedrijfsprocessen bepalen de informatiebehoefte (lees: benodigde informatievoorziening) die vervolgens door de andere kolomen moet worden gerealiseerd. Het beschikbaar krijgen en toepassen van de gewenste informatievoorziening blijft een verantwoordelijkheid van de business, maar de business-kolom delegeert het beschikbaarstellen van de informatievoorziening naar het verantwoordelijkheidsdomein ‘Informatie’, dat wordt aangeduid met term Functioneel beheer (in brede betekenis: informatiemanagement + operationeel functioneel beheer).

(2) Informatie (IV)

• Leveren informatievoorziening aan de business
• Aansturen IT-beheer

De informatie-kolom (Functioneel beheer) moet zorgen voor het vertalen van de informatiebehoefte uit de business-kolom naar specificaties van de informatievoorziening, alsmede de aansturing van de realisatie daarvan (specificeren/besturen). Functioneel beheer is dus verantwoordelijk voor het leveren van de gewenste informatievoorziening aan de business, maar delegeert de levering ervan naar de kolom IT-kolom (IT-beheer).

(3) Technologie (IT)

• Leveren IT-service via functioneel beheer aan de business

Binnen de IT-kolom zorgt IT-beheer voor de realisatie van de specificaties, tegen overeengekomen afspraken (levering, supply).  IT-beheer is verantworodelijk voor het realiseren van de gewenste (business), gespecificeerde (Functioneel beheer) informatievoorziening.

De lagen ondersteunen het besturingsmodel volgens de klassieke managementstructuur:
-    strategie (richten)
-    tactiek (inrichten)
-    operatie (verrichten)

Het gebruik van de lagen strategie, tactiek en operatie creëert een bruikbaar onderscheid tussen de verschillende doelen die bereikt moeten worden. Met het managementmodel kunnen de verschillende termijndoelen op effectieve wijze worden bestuurd. Op de strategische laag worden de (richtinggevende) langetermijndoelen bepaald. Op de tactische laag worden deze doelen vertaald naar concrete doelen (ingericht), die een middellange termijn hebben. Op de operationele laag worden deze tactische doelen concreet gerealiseerd (verricht), in het hier en nu.

Informatieverzorging is het systematisch verzamelen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van de bedrijfsprocessen. Het heeft als doel de activiteiten en processen binnen de verschillende niveaus en functies van de organisatie te ondersteunen.

De informatieverzorging kan niet zonder de ondersteuning van uiteenlopende informatiesystemen.

[ Organisatie ] => produceert => [ Goederen + diensten => om haar doelen te behalen

=> met behulp van een adequate => [ Informatieverzorging ] => die wordt ondersteund door

=> [ Informatiesystemen ] => die bestaan uit [ Mensen | middelen | gegevens | gegevensverwerking | programma’s en werkwijzen ]

Bron: Informatiemanagement (Rolf Bruins, Bert Pinkster)

GTD is feitelijk niets meer dan een systematisch stappenplan. De stappen resulteren in een beoordeling welk van de onderstaande werkwoorden van toepassing is op iets dat je fysieke of psychologische wereld is binnengedrongen (de zgn. stuf):

1. Verwijderen: geen actie nodig, 'stuff' is niet relevant

2. Archiveren: geen actie nodig, maar 'stuff' is/wordt misschien later relevant

3. Agenderen: opnemen van datum- en/of tijdgebonden actie in agenda => Agenda

4. Delegeren: doorschuiven van actie naar anderen (wél volgen cq. bewaken indien van toepassing) => Wachten op-lijst

5. Doen: als actie minder dan twee minuten kost

6. Uitstellen (korte termijn, <= 1 week): actie die je binnen 1 week wilt uitvoeren => Eerstvolgende actie-lijst

7. Uitstellen (lange termijn, > 1 week): actie gewenst, maar nog niet deze week => Later/misschien-lijst

Volgens Peter Drucker moet je voordat je leiding kunt geven aan anderen, eerst leren om leiding te geven aan jezelf. Peter Drucker formuleerde in 1966 in zijn boek The effective executive, vijf gewoonten die je jezelf moet eigen maken om een effectieve manager (executive) te zijn:

1. Ga bewust om met je tijd (Know thy time (and time wasters)); manage systematisch dát deel van je tijd waar jezelf invloed op hebt: Effective executives know where their time goes. They work systematically at managing the little of their time that can be brought under their control."

2. Richt je op duidelijke resultaten (Focus on contribution); wees gericht op de resultaten (bijdrage) en niet op de werkzaamheden: "Effective executives focus on outward contribution. They gear their efforts to results rather than to work. They start out with the question, 'What results are expected of me?' rather than with the work to be done. (...) The effective executive focuses on contribution. He asks, 'What can I contribute that will significantly affect the performance and the results of the institution I serve?"

3. Gebruik de sterke punten van jezelf en van anderen (Make strengths productive); concentreer je niet op zwakten, zaken waar je geen invloed op hebt of die je niet kunt doen: "Effective executives build on strengths - their own strengths, the strengths of their superiors, collegaues, and subordinates. They do not build on weakness. The do not start with the things they cannot do. (...) The effective executives makes strength productive. He knows that he cannot build on weakness. To achieve results, one has to use all the available strenghts."

4. Doe eerst de belangrijkste dingen (First things first); stel prioriteiten en houdt daaraan vast: Effective executives "...forces themselves to set priorities and stay with their priority decisions. They know they have no choice but to do first things first - and second things not at all. (...) If there is any 'secret' of effectiveness, it is concentration. Effective executives do first things and they do one thing at a time."

5. Richt je op belangrijke, effectieve beslissingen (Make decisions as a systematic process); onderneem systematisch goede stappen in de goede volgorde om tot beslissingen te komen: "There is one final question the effective decision-maker asks: 'Is a decision really necessary?' One alternative is always the alternative of doing nothing."

Bestel hier de Nederlands versie van het boek, De effectieve manager (2006), Peter Drucker

People demand freedom of speech to make up for the freedom of thought which they avoid.

Sören Kierkegaard 

Quality is free, but it is not a gift.

Phil Crosby

Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.

Albert Einstein

A desk is a dangerous place form which to view the world.

John le Carré