Stephen Covey schreef met The Seven habits of highly effective people (1989) een écht self help boek, met zeven lessen om een (bezielende) leider te worden. Het boek is een gids voor hele volkstammen in hun pogingen zowel hun professionele als persoonlijke leven naar een hoger niveau te brengen.
-
Wees pro-actief: realiseer dat je zélf in staat bent om jouw leven vorm te geven (persoonlijk inzicht).
-
Begin met het einde voor ogen: denk na over waar je heen wilt met je leven. Ontwikkel een helder beeld van je bestemming (persoonlijk management).
-
Begin bij het begin: zorg dat je de bealngrijkste dingen niet de dupe laat worden van allerlei urgente, maar onbelangrijke dingen (persoonlijk management).
-
Denk in termen van win-win: wederzijdse afhankelijkheid, échte samenwerking wordt geboren als je niet denkt in termen van concurrentie, maar van gezamenlijk winnen (interpersoonlijk leiderschap).
-
Probeer eerst te begrijpen, alvorens begrepen te worden: wederzijds begrip, maakt ons creatiever in het oplossen van gezamenlijke problemen (empatische communicatie).
-
Streef naar synergie: waardeer onderlinge verschillen die er zijn en gebruik ze om tot betere resultaten te komen dan je alleen zou kunnen bereiken (evenwichtige zelfvernieuwing).
-
Hou de zaag scherp: zorg dat je jezelf blijft vernieuwen; periodieke vernieuwing van lichaam en geest zorgt ervoor dat je de andere eigenschappen kunt blijven ontwikkelen (evenwichtige vernieuwing).
Zonder urgentie geen verandering (…) Maar niet alle urgentie is waardevol. Aan activiteit zonder productiviteit heb je niks.
De eerste en belangrijkste van de acht stappen van verandermanagement is het creëren van een gevoel van urgentie. Kotter waarschuwt voor ‘valse’ urgentie.
Iedere verandering begint met een gevoel van urgentie. Als dat afwezig is, bouw je de verandering op de verkeerde basis. Echte urgentie is gedreven door een diep gewortelde overtuiging dat er grote kansen en problemen liggen die om een antwoord vragen. Het is een gevoel dat rechtstreeks uit de onderbuik komt. Echte urgentie leidt tot alert gedrag. Je maakt instinctief onderscheid tussen belangrijke en onbelangrijke en onbelangrijke zaken. Valse urgentie is gedreven door angst en woede, vaak omdat de organisatie onder druk staat of in de problemen verkeert. Valse urgentie zorgt voor veel activiteit maar weinig productiviteit. Er worden lange dagen gedraaid, er zijn task forces te over en iedereen schrijft zich blauw aan rapporten, maar levert niets op. Het is geen goede basis voor intelligentie, efficiëntie en slimme veranderingsprocessen.
Een van de manieren om valse urgentie te herkennen is gewoon het aantal ingehuurde adviseurs te tellen.
Mij wordt regelmatig gevraagd wat voor leiderschap we nodig hebben in de 21e eeuw. Ik heb daarop maar één antwoord: meer! Meer leiderschap! (…) In essentie komt leiderschap altijd op hetzelfde neer. Leiders zijn mensen met een toekomstvisie. Ze kunnen anderen enthousiast maken voor die visie en een organisatie razendsnel in de juiste richting laten bewegen. Dat is wat leiderschap vandaag is, wat het vroeger was en wat het altijd zal zijn.
8 Stappen van veranderingsmanagement
-
Creëer een gevoel van urgentie
-
Formeer een sterk, leidend team
-
Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering
-
Communiceer breed om draagvlak en betrokkenheid te creëren
-
Maak het anderen mogelijk om te handelen; ruim obstakels voor actie uit de weg
-
Zorg voor korte termijn successen
-
Houd het tempo hoog
-
Zorg voor een verankering in de cultuur
Kotter (1995) adviseert beslissers om met de organisatie verschillende stappen te doorlopen om een succesvolle verandering door te voeren. Hij adviseert beslissers om een urgentie gevoel te creëren, daarna een machtige leidende coalitie te vormen en daarmee een visie te formuleren en te communiceren. Vervolgens dient men ook anderen handelingsbevoegd te maken om te zorgen voor kleine winmomenten tijdens de verandering. Ten slotte wordt de gerealiseerde verandering geconsolideerd en nog openstaande verandering aangejaagd waarna de nieuwe organisatievorm geïnstitutionaliseerd kan worden.
Zie ook: Veranderen volgens John Kotter (2)
Bron: Interview John Kotter, Management Team 20 | 28-11-2008, Een organisatie van vlees en bloed (2009), Mark Mobach
