Configuratiemanagement is het proces voor het registreren en bijhouden van informatie over het gebruik van de versies van IT-componenten. IT-componenten zijn continu aan verandering onderhevig. Configuratiemanagement is verantwoordelijk voor de uitgifte en intake van IT-componenten gedurende hun levenscyclus. Configuratiemanagement fungeert hierbij als een soort poortwachter (gatekeeper) en moet voorkomen dat een component ongeautoriseerd kan worden aangepast.

Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) is een - in 1992 ontwikkeld - instrument voor het analyseren van een IT-organisatie. Met behulp van COBIT kan worden vastgesteld in hoeverre een organisatie voorziet in de uitvoering van een seriebeheersdoelstellingen ('control objectives') waaraan een goed functionerende IT-organisatie aan moet voldoen: welke praktische zaken moeten geregeld zijn om als organisatie 'in control' te zijn qua IT.

COBIT is een instrument voor wordt in de praktijk veelvuldig toegepast als hulpmiddel bij het inrichten van een IT-beheeromgeving én het uitvoeren van een kwaliteitstoets. Het wordt gebruikt door organisaties die moeten voldoen aan strenge compliance-eisen en die de kwaliteit en toegevoegde waarde van hun informatievoorziening willen verbeteren. COBIT helpt bij het begrijpen en beheersen van de aan IT gerelateerde risico's. Het voorziet in een behoefte om te komen tot IT-Governance en het waarborgen van betrouwbaarheid van informatie en de gegevensverwerking door de informatiesystemen.

Het doel van COBIT is het management en proceseigenaren door middel van een 'Information Technology (IT) Governance'-model te ondersteunen bij het begrijpen en beheersen van de aan IT gerelateerde risico's. COBIT is gebaseerd op het principe dat organisaties worden voorzien van de informatie die noodzakelijk is om hun doelstellingen te realiseren. De informatie wordt voortgebracht door IT-processen en het samenstel van IT-resources: data, applicaties, technologie, faciliteiten en mensen.

Bij het uitvoeren van taken zijn er in essentie twee benaderingen: (a) zo hard werken als je kunt totdat de taak klaar is, óf (b) de hoeveelheid tijd beschikbaar voor het uitvoeren van de taak vooraf te beperken. De laatste aanpak wordt timeboxing genoemd. De kern van de techniek is het begrenzen van de beschikbare tijd voor uit te voeren taken.

Timeboxing is een techniek voor het managen van je tijd en een belangrijk hulpmiddel om dingen gedaan te krijgen. Binnen de beschikbare hoeveelheid tijd, de zgn. timebox, doe je je uiterste best om een taak zoveel als mogelijk verder af te ronden. Na afloop van het tijdsinterval is de taak gereed óf is het nodig een nieuw tijdsinterval te reserveren.

Timeboxing heeft vier voordelen:

(1) Focus op het doen van de dingen die écht belangrijk zijn. Door te werken binnen de druk van een beperkte tijdshoeveelheid, ben je jezelf constant bewust van hoeveel tijd je nog beschikbaar hebt. De 'race tegen de klok' dwingt je goed na te denken over wat al dan niet belangrijk is en helpt je vooral te focussen.

(2) Timeboxing is met name geschikt voor open taken, dit zijn taken waarbij de opdracht vaag is en de manier om het einddoel te behalen niet helemaal helder. Bij een open taak is het vaak niet duidelijk wanneer deze al dan niet klaar is. Door een beperkte hoeveelheid tijd aan de taak te werken, dwing je jezelf regelmatig te controleren of iets klaar is en voorkomt je overmatige tijdsbesteding door het beteugelen van perfectionistische bijbedoelingen.

(3) Voorkomenen van uitstelgedrag (procastination) bij taken die complex of vervelend zijn. Bij complexe taken helpt timeboxing om in meerdere iteraties aan iets te werken. Bij vervelende taken is het makkelijker jezelf te commiteren aan een beperkte tijdsbesteding.

(4) Opvullen gaten tussen commitments: agenda-technisch vallen er gedurende een werkdag regelmatig gaten tussen commitments die zeer goed bruikbaar om als timebox te gebruiken voor een specifieke taak.

De Pomodoro-techniek is gebaseerd op het principe van timeboxing. De techniek is begin jaren negentig bedacht door de Italiaan Francesco Cirillo toen hij aan de universiteit studeerde en problemen had zich te motiveren en concentreren. Cirillo gebruikt een kookwekker in de vorm van een tomaat, 'Pomodoro' staat dan ook voor het tijdsinterval van 25 minuten dat de basis vormt van de techniek. Greg Head geeft in een presentatie van minuten een beeld van de techniek ('training your brain away from distractions').

Bron: http://www.davecheong.com/2006/07/26/time-boxing-is-an-effective-getting-things-done-strategy/

Volgens het 7-s model (McKinsey) vormt een organisatie een holistisch geheel of sys­teem, bestaande uit zeven factoren. Tussen deze factoren is er een sterke wisselwer­king. Als daarbij één factor zwak scoort, zal het geheel eronder lijden. De zeven factoren vormen een checklist om de kwaliteit van een organisatie te beoordelen, waarbij er zowel aandacht wordt besteed aan de harde als zachte kant van de organisatie. Het 'in balans' zijn van de factoren is bepalend voor de effectiviteit van de organisatie.

Het model wordt het 7-s model genoemd omdat alle factoren in het Engels met een 's' beginnen. Het gaat om de volgende zeven factoren:

1. Strategy (strategie): welke doelstellingen wil een organisatie bereiken en via langs welke wegen probeert zij dit te doen.

2. Skills (vaardigheden): wat zijn de 'sleutelvaardigheden' van de organisatie; waar is de organisatie goed in?

3. Systems (systemen): alle formele en informele werkwijzen, procedures, voorschriften en afspraken volgens welke de processen dienen te verlopen.

4. Style of management (managementstijl): op welke manier komt het handelen en gedrag van managers over op de medewerkers? organisatie. Doorslaggevend hierbij is niet wat er wordt gezegd, maar wat het management doet.

5. Staff (staf): personeel of bemensing, waarbij het gaat om zaken als afwezigheid, verzuim, opleidingsniveau, motivatie en flexibiliteit van medewerkers.

6. Structure (structuur): verdeling en groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een afgestemde ordening van uitvoerende activiteiten en functies.

7. Shared values (cultuur): het geheel van gedeelde opvattingen, gemeenschappelijke waarden en normen dat zin geeft aan de manier waarop de organisatie functioneert.

Bron: 75 Managementmodellen (2007), Marijn Mulders

De 'duivelsdriehoek' is een model om de relatie tussen drie meest gebruikte kwaliteitseigenschappen: kwaliteit, tijd en geld grafisch weer te geven. Kwaliteit, tijd en geld zijn factoren die niet los van elkaar staan: wanneer meer nadruk wordt gelegd op één van de drie factoren, heeft dat gevolgen voor tenminste één van de andere twee factoren (hoge kwaliteit heeft een prijs). Minder nadruk op één van de factoren werkt ook door op de andere factoren (als het goedkoper moet, lever je in aan kwaliteit).

Essentie van het model is dát er doordat er een relatie is tussen de drie factoren altijd sprake zal zijn van een trade-off. Hoeft geen probleem te zijn, als deze afweging maar bewust wordt gemaakt.

Binnen de ICT is de relatie tussen kwaliteit, tijd en geld bekend. Het cliché is dat ICT vaak 2x zo duur zijn, 2x zo lang duren en dat je slechts de helft van de beloofde kwaliteit geleverd krijgt. Binnen projectmanagement ligt vaak eenzijdig de nadruk op de factor tijd en geld. Kwaliteit blijft - als minder concrete factor - vaak kind van de rekening. De uitdaging is dan ook om kwaliteit zodanig hanteerbaar te maken dat het mogelijk wordt erop te sturen.

Als naast de factoren tijd, geld en kwaliteit, 'scope' als vierde factor wordt onderkend, wordt gesproken van een 'duivelsvierkant'. Binnen de context van systeemontwikkeling worden soms ook de factoren 'kwaliteit' en 'scope' worden samengenomen als 'functionaliteit'.

Haus Ubbink (succesvol modeontwerper) op de vraag waar hij nog van droomt:

‘De rust vinden om te genieten van het mooie leven dat ik heb. Ik ben toch altijd weer per ongeluk te veel aan het werk. Net als mijn vader. En ik ging het nog wel zo anders doen. Werk is belangrijk, echt. Maar niet het belangrijkste. Ik heb nog nooit een heerlijke tongzoen gehad van een jas, nog nooit een knuffel van een pak.'

Bron: Intermediair (50), 16-12-2010

Het gaat bij de 'tragedy of the commons' om het gemeenschappelijke gebruik van een goed of een dienst waar vrij en ongelimiteerd toegang tot is. De tragedie ontstaat als er geen regels zijn en dit goed door iedereen ongelimiteerd gebruikt wordt, waardoor het uitgeput zal raken. De theorie van de 'tragedy of the commons' is een onderdeel van de speltheorie.

De Tragedy of the commons is een theorie die gaat over de spanning tussen de belangen van een invidudu en dat van een verzameling individuen in een situatie waarin men samen gebruik maakt van een gemeenschappelijk bron. Er is een dorp met een aantal boeren, die allemaal koeien houden op een groot gemeenschappelijk grasvlakte. Ervan uitgaande dat elke boer in eerste instantie gaat voor (het optimaliseren van) zijn eigen winst, is er een prikkel om een extra koe te laten grazen. Dit gaat goed, tot het moment waarop - ervan uitgaande dat meerdere boeren op eenzelfde manier te werk gaan - er overbegrazing optreedt. Daar waar het voor elke individuele boer voordeliger is een koe toe te voegen, is dit niet voor de hele groep de beste oplossing. Dit probleem speelt bijvoorbeeld bij het bevissen van delen van de oceaan: ook al heeft elke visser er individueel voordeel bij zijn vangst te verhogen, wanneer iedereen dit doet, dreigt overbevissing en heeft men een collectief probleem. Het is dus van belang afspraken te maken om als gehele groep maximaal profijt te halen uit een gemeenschappellijk gebruikte bron.

Volgens Clay Shirky is de Tragedy of the Commons een bekend en vaak voorkomend probleem bij 'collectieve actie': de neiging van individuen om privévoordelen op de korte termijn zwaarder te laten wegen dan collectieve voordelen op de lange termijn. Shirky stelt: "Al kan iedereen ermee akkoord gaan dat allen beter worden van inperking, de persoonlijke motivatie gaat daar dwars tegen in". Seth Godin stelt in 'Tribes' dat er een 'Leader of the Tribe' nodig is die de meerwaarde van het groepsbelang aan de groepsleden kan overbrengen en die het groepsproces van de collectieve actie tot een goed einde kan brengen. Er is collectieve actie nodig om verandering tot stand te brengen. En verandering is in Godin's ogen een belangrijke drijvende kracht in de samenleving. Hij stelt dat veranderingen vooral tot stand komen door 'heretics', mensen die bereid zijn om tegen de gevestigde orde in te gaan en hun idee 'koste wat kost' met veel passie te volgen.

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Tragedie_van_de_meent

Procesmodellering is meestal een oefening in het definiëren van je voorstelling hoe een proces ergens in de toekomst kan werken, nadat je de veranderingen implementeert die je nieuwe concepten mogelijk moeten maken. Het is de gewenste situatie. Het op deze manier modelleren van de toekomst verschaft je een waardevolle mogelijkheid je plannen in detail te bestuderen en opties af te wegen voordat je de veranderingen implementeert. Gecombineerd met de beschikbare simulatiemogelijkheden zou je geen veranderingen durven doorvoeren zonder ze eerst te modelleren.

In een andere toepassing van het procesmodel kun je een model maken van de huidige werkelijkheid: de zogeheten huidge situatie. Weinig organisaties doen dit. Ze willen zo graag korte metten maken met de probleemwereld van vandaag dat ze met bokkensprongen in de droom van de mogelijkheden van morgen springen! Heel erg fout! Het enige excuus dat je kunt hebben voor het niet modelleren van bestaande processen is dat je iets compleet nieuws implementeert en een bestaand proces ontbreekt. Wanneer een proces vandaag bestaat, moet je het eerst modelleren. Hiervoor zijn enkele dwingende redenen:

(1) Bepaal de huidige situatie. Voor je de effecten van je ingrijpende veranderingen kunt meten, moet je eerst de huidige condities kwantificeren. Door gebruik te maken van dezelfde modelleringstechnieken voor het kenmerken van zowel de huidige als de gewenste situatie, leg je de basis voor het meten van de effectiviteit van je procesoptimalisatie-inspanning.

(2) Het proces zien. Er zijn drie conventionele beelden van een proces:

- Wat je denkt dat gebeurt,

- Wat écht gebeurt,

- Wat hoort te gebeuren.

Dit zijn drie duidelijke verschillende staten van een proces en het geeft weer waar Six Sigma voor staat. De enige manier om dit te bereiken is door het tweede beeld te realiseren, door in kaart te brengen wat echt gebeurt. Dan en alleen dan kunnen we verder gaan naar het derde beeld.

(3) Stimuleer gesloten-lusgedrag. Je investering in het model zet de doorbraakverbetering van de performance in gang . Om de verbetercycldoor te zetten, moet je model een dynamische, levende entiteit zijn waarin het model en de werkelijkheid te allen tijde in evenwicht zijn. Door vanaf het begin de huidige situatie te modelleren, stimuleer je dit gesloten-lusgedrag.

Bron: Six Sigma voor Dummies (2006), Cygi, DeCarlo & Williams

Een handig hulpmiddel om een proces in kaart te brengen is het met behulp van een zgn. zwembaandiagram (ook wel: swimming lanes-techniek genoemd). Een zwembaandiagram is een stroomschema waarin visueel onderscheid wordt gemaakt tussen de verschillende verantwoordelijkheden voor een subproces binnen een proces. Een zwembaan kan zowel horizontaal als verticaal worden weergegeven. Hét verschil met andere procesmodelleer-technieken is dat activiteiten en beslissingen visueel gegroepeerd worden door ze in dezelfde baan te plaatsen. Parallelle lijnen verdelen het schema in banen, waarbij elke persoon of groep zijn eigen baan heeft.

Processen zijn grensoverschrijdend. Stel dat je een klant bent. Je zwemt in Baan 1. Klantenservice zwemt in Baan 2. Interne processen zwemmen in Baan 3. Enzovoort. De tijd stroom van links naar rechts. Het proces doorkruist banen en doorloopt afdelingen tijdens de reis van start naar finish. De zwembaan is een effectieve visualisatietechniek die alle functionele bijdragers aan het proces helpt hun rol te begrijpen, terwijl het tegelijkertijd iedereen binnen de organisatie de kans geeft de complexiteit van het proces te zien. Vergeet niet dat we elke keer een baan doorkruisen, we feitelijk een interactie tussen leverancier en klant creëren die staat voor eisen, wensen en behoeften waaraan voldaan moet worden.

Om een functiestroomdiagram op te stellen, doorloop je de volgende stappen:

1. Bepaal welk proces je wilt modelleren.

2. Bepaal welke functies (of disciplines) een rol spelen in het proces en zet deze uit op de verticale as, zodat elke functie zijn eigen ‘zwembaan’ krijgt.

3. Beschrijf vervolgens de activiteiten in logische volgorde, van links naar rechts. Een activiteit is een zelfstandig naamwoord + werkwoord.

4. Verbind tenslotte de activiteiten met pijlen.

Afhankelijke van het gewenste detailniveau, kun je ervoor kiezen jezelf te beperken tot alleen de belangrijkste activiteiten en het proces nemen zoals het meestal verloopt. Het is ook mogelijk de uitzonderingen visualiseren. De gewenste diepgang bepaalt ook of je al dan niet producten en beslismomenten opneemt in het stroomschema.

Een zwembaandiagram (swimming lanes) worden ook wel een Rummler-Brache diagram of cross-functional diagram genoemd. De Visio-term is 'functiestroomdiagram'. In de woorden van Microsoft: "(m)et functiestroomdiagrammen geeft u de relatie weer tussen een bedrijfsproces en de functionele eenheden, zoals afdelingen, die verantwoordelijk zijn voor dat proces. De banden in het stroomdiagram vertegenwoordigen functionele eenheden zoals afdelingen of functies. Iedere shape stelt een stap voor in het proces en wordt in de band geplaatst voor de functionele eenheid die verantwoordelijk is voor die stap.".

Bron: Swim lane (wikipedia) en Huidige proces in kaart brengen – functiestroomdiagram / swimming lanes