Dé bekende metafoor voor het testen is het zgn. V-model.

Volgens De Swart zijn requirements buitengewoon belangrijk voor succesvolle softwareontwikkeling. Zij citeert in dit verband Karl Wiegers: "Als het niet lukt om de requirements te achterhalen, maakt het ook niet uit meer hoe goed je de overige activiteiten uitvoert" en stelt dat inconsistente, ontbrekende en foutieve requirements doorwerken in vrijwel alle softwareontwikkelactiviteiten.

Fouten die tijdens het opstellen van requirements worden ontdekt en hersteld kosten volgens De Swart vijf tot tien keer minder dan dezelfde fout die tijdens realisatie wordt ontdekt en hersteld. Als die fout pas na ingebruikname zou zijn ontdekt, zouden de herstelkosten 200 keer zoveel zijn dan tijdens het opstellen van de requirements (zie ook Wet van Boehm).

De Swart is van mening dat problemen binnen softwareontwikkeling vaak te maken hebben met requirements, waarbij de oorzaak vaak ligt bij: (a) gebrekkige kwaliteit van de specificatie van requirements, (b) wijzigingen in de requirements, en (c) gebrek aan gebruikersinbreng. Deze problemen zijn te vertalen naar drie kritieke succesfactoren voor softwareontwikkeling:

1. Kwalitatief goede requirementsspecificaties: volledigheid, consistentie, eenduidigheid, bijdragend aan bedrijfsdoel ('validiteit')

2. Managen van wijzigingen in de requirements

3. Voldoende gebruikersinbreng

Bron: Handboek Requirements (2010), Nicole de Swart

In zijn boek Beheer van Informatievoorziening (1992) onderscheidt Looijen zeven onderhoudsfasen en vier soorten onderhoud.

Onderhoudsfasen

1. Onderhouden functionele specificaties

2. Valideren functionele specificaties

3. Onderhouden technisch ontwerp

4. Programmeren en programmatest

5. Onderhouden en uitvoeren systeem- en integratietest

6. Onderhouden en uitvoeren acceptatietest

7. Beoordelen acceptatietest

De fasen komen overeen met taken binnen functioneel beheer en applicatiebeheer.De fasen (3) t/m (5) vallen onder het taakgebied 'Applicatie-onderhoud' binnen applicatiebeheer. De overige fasen onder het taakgebied 'Functioneel onderhoud' binnen functioneel beheer.

Onderhoudsoorten

1. Correctief onderhoud

2. Adaptief onderhoud

3. Perfectief onderhoud

4. Onderhoud van functionaliteit

Het (drievoudig) beheermodel van Looijen is een klassieker en ligt feitelijk nog steeds aan de basis van alle moderne(re) varianten die binnen het beheer van de informatievoorziening worden onderscheiden. Dit artikel geeft inzicht in 'hoe het allemaal begon'.

Looijen definieerde in 1992 technisch beheer als het uitvoeren van de geautomatiseerde gegevensverwerking, het beheren van de technische infrastructuur en de aanvullende dienstverlening die daarbij hoort. Het technisch beheer wordt uitgevoerd door een zgn. verwerkingsorganisatie.

Technisch beheer is als beheervorm weergegeven met een afbeelding gebaseerd op Mintzberg. Van boven naar beneden bevat het taakgebieden op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Aan de zijkanten staan de ondersteunende taakgebieden op tactisch niveau. Taakgebieden zijn opgesplitst in zgn. taakvelden, en van enkele taakvelden zijn ook de afzonderlijke taken benoemd (cursief).

Strategisch niveau

(1) Strategisch management (SM)

Tactisch niveau

(2) Tactisch management (TM)

(3) Technische ondersteuning (TO)

• TO1 = Apparatuur- en basisprogrammatuurondersteuning
• TO2 = Datacommunicatie-ondersteuning
• TO3 = DBMS-ondersteuning
• TO4 = Beheer (PC-) Toepassingspakketten
• TO5 = Onderzoek
• TO6 = Beheer

(4) Personeelsmanagement (PM)

(5) Algemene bedrijfsondersteuning (AB)

• AB1 = Admininistratief beheer
• AB2 = Kwaliteitsbewaking
• AB3 = Capaciteitsplanning
• AB4 = Operationele opdrachtenbeheersing
• AB5 = Begroting
• AB6 = Doorberekening
• AB7 = Verwerving automatiseringsmiddelen

Operationele niveau

(6) Operationeel management (OM)

(7) Operationele besturing (van de gegevensverwerking)

• OB1 = Acceptatie (van programmatuur en apparatuur)
• OB2 = Besturing (operating)
• OB3 = Apparatuurbeheer
• OB4 = Technisch programmatuurbeheer
• OB5 = Fysiek gegevensbeheer
• OB6 = Gebruiksanalyse
• OB7 = Presatiemanagement
• OB8 = Afstellen (tuning)

(8) Onderhoud technische infrastructuur en operationele ondersteuning

• ON1 = Wijziging technische infrastructuur
• ON2 = Probleemafhandeling
• ON3 = Bewaking beschikbaarheid
• ON4 = Uitwijken
• ON5 = Beveiliging

(9) Technische dienstverlening

• TD1 = Beheer van dienstenscala en dienstenniveau
• TD2 = Gegevensverwerking
• TD3 = Advies en participatie
• TD4 = Informatiecentrum

Bron: Beheer van informatievoorziening, Looijen (1992)

Het (drievoudig) beheermodel van Looijen is een klassieker en ligt feitelijk nog steeds aan de basis van alle moderne(re) varianten die binnen het beheer van de informatievoorziening worden onderscheiden. Dit artikel geeft inzicht in 'hoe het allemaal begon'.

Looijen definieerde in 1992 applicatiebeheer als het onderhouden van applicaties en gegevensbankstructuren. Dit onderhoud wordt in belangrijke mate via wijzigingen in de specificaties aangestuurd door het Functioneel beheer. Het applicatiebeheer wordt uitgevoerd door een onderhoudsorganisatie.

Applicatiebeheer is als beheervorm weergegeven met een afbeelding gebaseerd op Mintzberg. Van boven naar beneden bevat het taakgebieden op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Aan de zijkanten staan de ondersteunende taakgebieden op tactisch niveau. Taakgebieden zijn opgesplitst in zgn. taakvelden, en van enkele taakvelden zijn ook de afzonderlijke taken benoemd (cursief).

Strategisch niveau

(1) Strategisch management (SM)

Tactisch niveau

(2) Tactisch management (TM)

(3) Technische ondersteuning (TO)

• TO1 = Apparatuur- en basisprogrammatuurondersteuning
• TO2 = Datacommunicatie-ondersteuning
• TO3 = DBMS-ondersteuning
• TO4 = Beheer (PC-) Toepassingspakketten
• TO5 = Onderzoek
• TO6 = Beheer

(4) Personeelsmanagement (PM)

(5) Algemene bedrijfsondersteuning (AB)

• AB1 = Admininistratief beheer
• AB2 = Kwaliteitsbewaking
• AB3 = Capaciteitsplanning
• AB4 = Operationele opdrachtenbeheersing
• AB5 = Begroting
• AB6 = Doorberekening
• AB7 = Verwerving automatiseringsmiddelen

Operationele niveau

(6) Operationeel management (OM)

(7) Applicatie-onderhoud

• AOP = Onderhoud applicatieprogrammatuur
• AOP1 = Onderhouden technisch ontwerp
• AOP2 = Programmeren en programmatest
• AOP3 = Onderhouden en uitvoeren systeem- en integratietest
• AOG = Gegevensbankbeheer

Bron: Beheer van informatievoorziening, Looijen (1992)

Het (drievoudig) beheermodel van Looijen is een klassieker en ligt feitelijk nog steeds aan de basis van alle moderne(re) varianten die binnen het beheer van de informatievoorziening worden onderscheiden. Dit artikel geeft inzicht in 'hoe het allemaal begon'.

Looijen definieerde in 1992 functioneel beheer als het dagelijks doen functioneren van de informatievoorziening, het begeleiden van gebruikers en het (doen) onderhouden van de functionele specificaties van de informatievoorziening.

Bij functiescheiding tussen beheer en gebruik wordt het functioneel beheer uitgevoerd door een aparte organisatie voor functioneel beheer, die is ingebed in de gebruikersorganisatie.

Functioneel beheer is als beheervorm weergegeven met een afbeelding gebaseerd op Mintzberg. Van boven naar beneden bevat het taakgebieden op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Aan de zijkanten staan de ondersteunende taakgebieden op tactisch niveau. Taakgebieden zijn opgesplitst in zgn. taakvelden, en van enkele taakvelden zijn ook de afzonderlijke taken benoemd (cursief).

Strategisch niveau

(1) Strategisch management (SM)

Tactisch niveau

(2) Tactisch management (TM)

(3) Technische ondersteuning (TO)

• TO1 = Apparatuur- en basisprogrammatuurondersteuning
• TO2 = Datacommunicatie-ondersteuning
• TO3 = DBMS-ondersteuning
• TO4 = Beheer (PC-) Toepassingspakketten
• TO5 = Onderzoek
• TO6 = Beheer

(4) Personeelsmanagement (PM)

(5) Algemene bedrijfsondersteuning (AB)

• AB1 = Admininistratief beheer
• AB2 = Kwaliteitsbewaking
• AB3 = Capaciteitsplanning
• AB4 = Operationele opdrachtenbeheersing
• AB5 = Begroting
• AB6 = Doorberekening
• AB7 = Verwerving automatiseringsmiddelen

Operationele niveau

(6) Operationeel management (OM)

(7) Gebruiksbeheer (GB)

• GBH = Gebruikersondersteuning
• GBI = Functioneel systeembeheer
• GBI1 = Bewaken van het gebruik
• GBI2 = Beheren van applicatieparameters
• GBI3 = Beheren van applicatiegegevens
• GBI4 = Coördineren tussen gebruikers en onderhoudsorganisatie
• GBI5 = Coördineren tussen gebruikers en verwerkingsorganisatie
• GBG = Inhoudelijk beheer bedrijfsgegevens

(8) Functioneel Onderhoud (FO)

• FOH = Onderhoud handmatige procedures
• FOI = Functioneel onderhoud informatiesystemen
• FOI1 = Onderhouden functionele specificaties
• FOI2 = Valideren functionele specificaties
• FOI3 = Onderhouden en uitvoeren acceptatietest
• FOI4 = Beoordelen acceptatietest
• FOG = Gegevensdefinitiebeheer

Bron: Beheer van informatievoorziening, Looijen (1992)

In zijn boek Start with why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (2009) gaat Simon Sinek in op de vraag waarom sommige organisaties succes hebben en andere niet. Volgens is de waarom-vraag de belangrijkste vraag is als het gaat om leiderschap. Hij introduceert het model van de ‘Gouden cirkel’ (Golden Circle). Dit model bestaat uit drie cirkels. Elke ring staat voor een vraag die centraal staat: de ‘Wat-’, ‘Hoe-’ en – de belangrijkste van de drie – de ‘Waarom’-vraag. Sinek’s model gaat uit van drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren. 'In de buitenste cirkel staat wát je doet, in de volgende hóé je het doet en in de binnenste waaróm je het doet. Volgens Sinek komen veel organisaties niet toe aan die waarom-vraag, maar schuilt daar wel het geheim van succes.' In de woorden van Sinek: "The problem is, most (organizations) don’t even know that Why exists."

Wat?
De ‘Wat’-vraag staat voor de vraag die meestal eenvoudig te beantwoorden is: Wat doe je als organisatie? Als het goed is weet elke organisatie deze vraag nog wel te beantwoorden. Welke producten en diensten lever de organisatie. Sinek stelt dat het ‘Wat’ de tastbare manieren zijn om het waarom tot leven te brengen: "Why is useless until you can make it tangible".

Hoe?
De binnenste ring staat voor de vraag: ‘Hoe?’. Deze vraag vaak al lastiger te beantwoorden. Hoe doe iets eigenlijk? Het gaat hierbij om de specifieke acties die ondernomen worden om het waarom te realiseren. Volgens Sinek is ‘Why’ dan ook het startpunt: zodra je dit weet, hoe breng je dan het waarom dan tot leven: “Hows are the strategies, guiding principles or actions that inform the path you will take in pursuit of your WHY. They are the road map or the code of conduct to start to move a Why into something useful and tangible.”

Waarom?
In de kern van de gouden cirkel gaat het om de vraag: ‘Waarom?’. Waarom doe je wat je doet? Hier gaat het om het achterliggende doel (purpose), de oorzaak (cause), of het geloof (belief), oftewel het ‘waarom’ als driving motivation for action. Volgens Sinek wordt vaak van buiten naar binnen gedacht en gehandeld. Inspirerend leiders draait dit om en handelen juist van binnen naar buiten. Stellen zichzelf dus eerst de vraag ‘Waarom?’. 'Succesvolle bedrijven onderscheiden zich van minder succesvolle bedrijven niet doordat ze betere producten maken, maar doordat ze beter kunnen aangeven waarom ze dat doen en wat ze ermee willen bereiken.'

Sinek legt ook de link naar hoe de menselijke hersenen werken waarbij de buitenste schil, de neocortex, betrokken is bij de hogere functies, zoals zintuigelijke waarneming, bewuste bewegingen, redeneren, abstract denken en taal. De kern van de hersenen, het limbisch systeem, is betrokken bij emotie, motivatie, genot en het emotioneel geheugen. De eerste koppelt hij aan de wat- en hoe-vraag (het rationele), die laatste aan de waarom-vraag (het gevoel en vertrouwen). Volgens Sinek raak je mensen alleen als je de waarom-vraag kunt beantwoorden en als het geloof daarin overeenkomt met het geloof (hoop) van de mensen.

Het model is verrassend eenvoudig, maar niet minder essentieel. In de onderstaande TED-talk legt Sinek zélf de essentie van zijn model uit en verklaart hij op basis van zijn model de succesformule van Apple (The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?):

bron: www.startwithwhy.com en Management Team 39 (09-09-2011)

De applicatielevenscyclus schetst het verloop van het 'leven' van een applicatie. Bij grote organisaties geldt dat er in elk kwadrant wel applicaties te vinden zijn, waardoor er een spreiding ontstaat in de inspanningen en investeringen die noodzakelijk zijn in het totale applicatielandschap.Om de positie van een applicatie in het levenscyclusmodel te bepalen, is het nodig de functionele en technische waarde (kwaliteit) van de applicatie te onderzoeken. De aspecten die in een dergelijk onderzoek worden beoordeeld, refereren aan het IT-governanceraamwerk.

Volgens Zwaan onderschatten organisaties structureel het aantal aanwezig applicaties. Een ondoordachte, (te) uitgebreide applicatieportfolio brengt onnodig veel kosten met zich mee. Om goede beslissingen te nemen over een applicatie is inzicht in de waarde van de applicatie nodig. Hierbij maakt De Zwaan onderscheid tussen de functionele waarde en de technische waarde.

De functionele waarde van een applicatie wordt in hoofdzaak bepaald door:

• De waarde voor de organisatie (business alignment)
• De waarde voor de bedrijfsprocessen (portfolio management)
• De kwaliteit van de applicaties (performance en risico's)

De technische waarde van een applicatie wordt in hoofdzaak bepaald door:

• Het gebruik van standaarden (IT-principes en -architectuur)
• De aanpasbaarheid (portfoliomanagement)
• De onderhoudbaarheid (IT-services)

Het applicatieportfolio vertegenwoordigt niet alleen waarde (en kosten), maar brengt ook significante risico's met zich mee. Vaak komen de risico's pas naar voren als een applicatie hapert. Een extra reden dus om dit portfolio adequaat te managen.

Zwaan noemt zes kenmerken waaraan je kan herkennen dat een applicatieportfolio te groot is óf onvoldoende wordt gemanaged:

• De kosten van beheer nemen jaarlijks toe
• Een samenhangende visie op het gehele landschap ontbreekt
• Er worden nauwelijks applicaties afgestoten
• Een zorgvuldige planning op grond van de levenscyclus van applicaties ontbreekt
• Migratie van applicaties vindt ongestructureerd of niet plaats
• Beslissingen omtrent verbouw of nieuwbouw worden uitgesteld om dat ze niet goed onderbouwd zijn

Bij het beoordelen van projectvoorstellen wordt vaak gefocust op de projectkosten, de kosten om een nieuwe applicatie te bouwen en te implementeren. Er wordt uit het oog verloren dat de kosten van een applicatie voor meer dan 80% de beheer- en exploitatiefase betreffen. De ontwikkelkosten zijn dus slechts een fractie van de liftetime kosten van de applicatie. Dit heeft als risico dat beheer en exploitatie een steeds groter deel van het IT-budget opslokken en uiteindelijk geen ruimte voor innovatie overlaten.

Applicatieportfoliomanagement wordt dan ook steeds belangrijker. Het applicatieportfolio bevat de huidige en toekomstige softwareapplicaties die binnen de organisatie worden gebruikt. Applicatieportfoliomanagement gaat om het onderkennen van de waarde van applicaties - zowel vanuit business- als technologische oogpunt - en het onderkennen van de noodzakelijke wijzigingen in het applicatielandschap. Hierbij dient het overall-applicatieportfolio invulling te geven aan de voor de business benodigde functionaliteit en de perfomance-eisen. Zwaan definieert applicatieportfoliomanagement als: "het plannen, organiseren en controleren van alle informatiesystemen, zodanig dat er sprake is van een optimale samenhang tussen enerzijds de bedrijfsprocessen en informatiesystemen en anderzijds tussen de verscheidene informatiesystemen. Het omvat tevens de sturing van dit proces."

Zie ook:

• Business case voor IT-complexiteitsreductie
• Applicatieportfoliomanagement volgens Arjan Juurlink

Bron: Besluitvorming en IT-portfolio's, praktische oplossing voor de IT-governancepuzzel in Finance & Control, december 2007, Henk Zwaan,

Kerry Gleeson wijst in zijn boek PEP - Het persoonlijk efficiency programma erop dat het belangrijk is besluitvaardig te zijn en actie te ondernemen om vooruit te komen in je werk en leven.

"Succesvolle mensen hebben over het algemeen weinig tijd nodig om een besluit te nemen, maar hebben veel tijd nodig om een beslissing te wijzigigen als die eenmaal is gemaakt. Vaak durven mensen niet beslist op te treden. Als je een beslissing neemt, moet je tenslotte de gevolgen ook accepteren. Als besluitvaardigheid een zwak punt is voor jou, maak dan gebruik van de volgende simpele methode. Maak je een voorstelling van de meest ernstige gevolgen van een beslissing die je kunt nemen nemen, en vraag jezelf af of je die gevolgen wilt accepteren. Als het antwoord 'ja' is, neem je die beslissing."

Gleeson noemt ook een aantal oorzaken van slechte besluitvorming:

• Besluiteloosheid/vertraging
• Gebrek aan vertrouwen in het proces van besluitvorming
• Angst voor de consequenties van vergissingen
• Geen realistische tijdslimieten
• Uitstel van vervelende en moeilijke taken
• Onwetendheid van de gevolgen van beslissingen
• Gebrek aan (strategische) visie
• Gebrek aan bewustzijn van afdelingsdoelstellingen
• Onduidelijke doelstellingen

Bron: PEP - Het persoonlijk efficiency programma, Kerry Gleeson

Kerry Gleeson is de auteur van het boek PEP - Het persoonlijk efficiency programma. Volgens Gleeson hebben we nooit geleerd hoe je je werk moet verrichten om zowel kwaliteit als kwantiteit te bereiken. Het Persoonlijke Efficiency Programma (PEP) is volgens Gleeson’s eigen zeggen ‘de ontbrekend schakel in de keten van kwaliteit en productiviteit’ die mensen nooit hebben geleerd op het gebied van werken in een kantooromgeving. Dat deze schakel ontbreekt, hebben we vaak niet eens in de gaten. Iets wat ontbreekt is moeilijk te zien, maar is tegenwoordig wél de oorzaak van eindeloze frustratie voor veel kenniswerkers.

“Hoewel de meeste mensen zijn opgeleid voor het beroep dat zij uitoefenen, zijn er onder ons maar weinigen, en dit geld met name voor de mensen met een kantoorbaan, die hebben geleerd hoe zij efficiënt en effectief kunnen werken. Er zijn te veel mensen met een hoge functie die geen idee hebben hoe zij moeten organiseren en hoe zij hun werk het beste kunnen uitvoeren. (...) In mijn werk heb ik veel intelligente mensen en knappe koppen ontmoet die hun beroep verstaan. [O]ndanks al hun bewezen bekwaamheid en hun opleiding lijden veel van deze mensen een gestresst leven als ze eenvoudig proberen te doen wat ze moeten doen.”

Gleeson belooft dat het toepassen van PEP je leert…
- je werk beter te beheersen
- je werk te vergemakkelijken
- tijd te besparen
- te bepalen wat belangrijk voor je is
- te bereiken wat belangrijk voor je is

Eén van de belangrijkste principes om meer te bereiken volgens Gleeson is het vermijden van uitstel door de gewoonte aan te leren direct te handelen: “Doe het nu”. Door dingen nu te doen, reduceer je je werklast. Niets kost zoveel tijd als uitstel. De truc is dan ook net zo handig te zijn bij het afronden van zaken als bij het uitstellen ervan. Dit gaat niet over zaken die je nu niet kunt doen of zaken die je niet zou moeten doen, maar alle zaken die je kunt en moet doen, maar die je niet doet. Reageer direct op zaken als je ze voor het eerst onder ogen krijgt en bespaar jezelf heel wat tijd op lange termijn. Maar al te vaak is de reden waarom je dingen niet klaarkrijgt gewoon dat je ze niet doet.

- Sta versteld, hoe weinig tijd het je kost
- Voel je goed, wanneer iets afgehandeld is

Als je niets aan papierwerk doet, verspil dan ook geen tijd door ernaar te kijken.
Als je de voicemail niet zult beantwoorden, verspil dan ook geen tijd door ernaar te luisteren.

Gleeson noemt acht manieren om te leren uitstel te voorkomen (en zo je persoonlijke productiviteit te verhogen):

(1) Doe het één keer
(2) Zet zaken uit je hoofd
(3) Los problemen op als ze nog klein zijn
(4) Verminder verstoringen
(5) Werk achterstanden weg
(6) Werk naar de toekomst in plaats van naar het verleden
(7) Maak je niet langer zorgen
(8) Krijg nu het positieve gevoel over jezelf

(1) Doe het één keer
Als er iets nieuws op je pad komt beslis dan direct wat je er mee wilt. Leg zaken niet weg om er voortdurend opnieuw mee geconfronteerd te worden. Je bespaart daardoor tijd en voltooit een taak die anders verhindert dat je andere belangrijker zaken kunt doen. De eerste keer dat je een e-mail leest, weet je wat er moet gebeuren. Als je de e-mail twee keer leest, verdubbel je de tijd die nodig is voor het lezen en is de e-mail nog steeds niet beantwoord. Beantwoord de e-mail direct de eerste keer dat je deze leest. Doe het nu!

(2) Zet zaken uit je hoofd
Het aantal nog af te handelen zaken - de zaken die je gedachten bezighouden - loopt al snel op tot wel vijfhonderd of misschien zelfs tot duizend. (...) De ervaring leert ons dat het aantal taken of activiteiten die ons brein tegelijk kan verwerken, beperkt is. (...) De berg onvoltooide activiteiten in je leven leidt je aandacht af, zodat je je niet kunt concentreren op datgene wat voor je ligt en wat je niet kunt afronden. Nu komt het stellen van prioriteiten in beeld. Het stellen van prioriteiten kan een belangrijke rol spelen in het greep krijgen op je werk. Maar het stellen van prioriteiten kan eveneens het beste excuus zijn om iets niet te doen. Het stellen van prioriteiten houdt in dat 'onbelangrijke' taken worden uitgesteld tot later en misschien helemaal niet worden afgehandeld. Als je je taken niet tijdig uitvoert, heeft dit tot gevolg dat je je niet op de huidige klus kunt richten omdat de stemmen in je hoofd je aan de onvoltooide taken herinneren. (...) De beste manier om een teveel aan werkzaamheden te voorkomen is deze kleine zaken, die je een overbelast gevoel geven en de aandacht van belangrijk taken afleiden, op te ruimen. (...) Wat nog beter is, is dat je je manier van werken zo organiseert dat je ervoor zorgt dat zich helemaal geen taken opstapelen. Dit ter voorkoming van de negatieve spiraal waarbij overbelasting leidt tot afleiding, waardoor je je niet (goed) kunnen concentreren en slecht zult presteren.

Concentratie in de ware, zuivere vorm betekent in staat te zijn je gedachten op één enkele zaak te richten. Als je je helemaal kunt concentreren op wat je probeert te doen, breng je een van de meest essentiële elementen van succes in stelling.

(3) Los problemen op als ze nog klein zijn
Als je de gewoonte aanneemt om zaken direct aan te pakken, word je met problemen geconfronteerd als ze nog klein zijn en nog niet zijn uitgegroeid tot grote, tijdsverslindende crises. Als gevolg daarvan heb je meer tijd om je op de belangrijke zaken te concentreren.

(4) Verminder verstoringen
De verstoringen waar de mensen over klagen worden maar al te vaak veroorzaakt doordat ze iets niet hebben gedaan. Daardoor zitten ze niet alleen opgescheept met het werk zelf, maar krijgen ze ook nog te maken met de mensen die er afhankelijke van zijn dat het werk klaar is, wat alleen nog maar meer werk met zich meebrengt.

(5) Werk achterstanden weg
Achterstanden brengen extra werk met zich mee; door het wegwerken van die achterstanden wordt de werkdruk dus veel meer verminderd dan je zou denken.

• Zet de achterstanden op een rijtje
• Stel prioriteiten
• Plan elke dag tijd om aan deze achterstanden te werken
• Stel de oorzaak van jouw achterstand vast
• Neem maatregelen om achterstand te voorkomen

(6) Werk naar de toekomst in plaats van naar het verleden
De mate waarin iemand in het verleden werkt in tegenstelling tot het werken in het heden en de toekomst, is volgens psychologen een indicatie voor zijn mentale gezondheid. Vanuit het heden naar de toekomst werken wordt als 'gezond' beschouwd. (...) Wanneer je in het verleden werkt, heb je de neiging je te richten op datgene wat had kunnen gebeuren, op verloren kansen. Alles wat je van het heden naar de toekomst leidt, is gezonder dan wat je terug in de tijd leidt. We hebben maar een beperkt vermogen tot aandacht hebben - een stuk beperkter dan we ons misschien voorstellen. Aandacht is onmisbaar om tot de kern van de zaak te komen en de dingen tot een einde te brengen.

(7) Maak je niet langer zorgen
Zorgen nemen veel tijd in beslag en maken het moeilijk in actie te komen.

(8) Krijg nu het positieve gevoel over jezelf
Uitstel is onvermijdelijk slecht voor je zelfbeeld, en leidt tot verlies van optimisme, geluk en creatieve energie. Mensen die chronisch uitstellen en daar niets aan doen vinden het steeds moeilijker om persoonlijke doelen na te streven of die zelfs maar te formuleren. Toch is de belangrijkste vraag die je jezelf kunt stellen is: ‘Wat is er echt belangrijk voor mij? Volgens welke principes moet ik leven?’Als je vaststelt wat je princpes zijn – de idealen die je boven alles stelt – wordt je doel of taak in het leven veel duidelijker. Als je weet wat belangrijk voor je is, kun je doelen vaststellen om dat te bereiken. De doelen zullen betekenisvol zijn, omdat je, als je ze bereikt, krijgt wat je werkelijk waardevol vindt.
Wanneer datgene wat je doet in overeenstemming is met dat waarin je gelooft, en dat waarin je gelooft de hoogste waarheid is, bereik je de meest bevredigende vorm van persoonlijke productiviteit en ervaar je de meeste voldoend schenkende vorm van zelfrespect.

Bron: PEP - Het persoonlijk efficiency programma,Kerry Gleeson