Ton Wentink beschrijft in zijn boek Business Performance Management - sturen op prestatie en resultaat wat hij verstaat onder business performance management:
Kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsmanagement richt zich op het systematisch en continu verbeteren van de kwaliteit van goederen en diensten en van de processen die deze voortbrengen.
Kwaliteitsdenken is ingebed in het bedrijfsmatige denkkader dat is gericht op beheersing en efficiëntie, voorspelbaarheid en meetbaarheid. Het denken vanuit de discipline van industrial engineering benadrukt dat kwaliteit van producten en processen wordt verkregen door systematisch te voldoen aan vooraf opgestelde product- en processpecificaties.
Vanuit marketingprincipes zijn de verwachtingen, behoeften, wensen en ervaringen van de klant uitgangspunt in het kwaliteitsdenken.
Informatie over de klant wordt omgezet in productspecificaties, onder meer door gebruik te maken van de methode van qua-lity function deployment. Vorderingen op het gebied van kwaliteitsverbetering worden statistisch getoetst in een quality accounting system. Onder invloed van Japanse successen in de jaren 1980-1990 is cultuur als drager van kwali-teit in het vizier gekomen. Harmonie en culturele integratie leveren een sterke cultuur op voor kwaliteitsverbetering, gekenmerkt door gemeenschappelijke waarden (alle neuzen in dezelfde richting), een gezamenlijk gevoel van missie (we gaan ervoor) en inspirerend leiderschap met toewijding aan het leveren van excellente prestaties (het kan altijd beter). Verbetering van klantwaarde bete-kent: beter, sneller en goedkoper!
Kwaliteitsmanagement heeft zich ontwikkeld van inspectie van producten in het productieproces waarbij het opsporen van defecten centraal staat tot qua-lity control, quality assurance en strategisch kwaliteitsmanagement.
Quality control wil door middel van statistische technieken de variantie van kwaliteit in processen beheersen. Kwaliteit wordt in het product en in de interactie tus-sen mens en machine in processen ingebouwd.
Quality assurance gaat over borging van kwaliteit(ssystemen), beheersing van kwaliteitskosten, total qua-lity control van de gehele waardeketen, zero defects met accent op preventie en systematisch en continu verbeteren (bijv. Kaizen en Iso).
In strategisch kwaliteitsmanagement wordt kwaliteit van processen en producten vanuit de druk van de markt en de technologie verankerd in de strategie van de onderneming of organisatie die veelal functioneert in ketens en netwerken. Integrale ketenkwaliteit is nauw verbonden met de verlegging van de grenzen van organisa-ties die steeds meer opereren als partners in ketens en netwerken. Het model van de Baldrige Quality Award, en van de European Foundation for Quality Management (EFQM) en het Nederlandse INK-managementmodel zijn voor een strategische aanpak van kwaliteitsmanagement belangrijke referentiekaders geworden.
Aanvankelijk is kwaliteitsmanagement vooral gericht geweest op zogenaamde ~tin-mance quality (Deming, Crosby) waarbij kwaliteit beheersing van pro-cessen betekent, zodat productie overeenstemt met specificaties. De leidraad daarbij is dat `doing things right the first time' zal leiden tot betere producten tegen lagere kosten. We weten inmiddels dat con forma nce quality niet per se tot succes leidt.
Leveranciers van producten met zero defects maken klanten nog niet noodzakelijk tevreden. Door de introductie van awards komt customer satisfaction centraal te staan. Het doel van kwaliteitsprogramma's is om tevreden klanten te krijgen. Niet de processen, maar de klanten zijn vertrekpunt.
De invloed van marketing op kwaliteitsmanagement wordt sterker door superieure 'market-perceived quality and value versus competitors' te benadrukken (Gale, 1994). Niet de manier waarop de leverancier denkt dat hij klanttevreden-held realiseert, maar de wijze waarop klanten zelf kwaliteit ervaren (perceived quality) in vergelijking met wat de concurrenten aanbieden moet centraal staan.
Het gaat erom de eigen prestatie in de markt ten opzichte van de concurrenten te kennen: market-perceived quality in plaats van customer-perceived quality. Daarmee krijgt kwaliteitsmanagement het karakter van customer value management waarmee de strategische verankering van het kwaliteits-beleid wordt versterkt.
Kwaliteitsmanagement komt daarmee in het spoor van corporate of strategie of business performance management. Hoe wordt optimale waarde verschaft zodat de onderneming op langere termijn scoort voor alle stakeholders?
Bron: Business Performance Management - sturen op prestatie en resultaat, Ton Wentink (red.)
Value Stream Mapping
Definitie
...
Alias:
Zie ook:
Value Stream Mapping (VSM) is een aanpak om processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom te visualiseren. VSM biedt inzicht in het huidige voortbrengingsproces. Het gaat hierbij om een momentopname. VSM maakt verspillingen en overbodige processtappen zichtbaar. Met VSM wordt altijd eerst de huidige situatie in kaart gebracht (current state map). Na het analyseren hiervan wordt zo nodig een VSM geproduceerd van de 'ideale' situatie (future state map). Om de 'huidige' situatie om te zetten naar deze 'ideale' situatie wordt een verbeterplan gemaakt om dit te bereiken. Het feitelijke resultaat, als resultaat van VSM, is een diagram of schematische weergave van een situatie op een bepaald moment.
Bron: Lean IT, Jan Heunks
Procesanalyse Value Stream Mapping
Doel
- Identificeer waar precies in het proces welke verspilling optreedt inzake tijd, materiaal en informatie
- Identificeer het verbeterpotentieel ten behoeve van doorlooptijd reductie
In het kort
Value Stream Mapping is een van de belangrijkste onderzoeksmethoden binnen Lean Six Sigma. Je brengt er duidelijk mee in beeld in welke fase het proces waarde toevoegt en waar inefficiëntie optreedt door verspilling van tijd, materiaal en/of in formatie.
Toelichting
Met een Value Stream Map (VSM) breng je de efficiency van een proces in kaart, met het doel om die te verhogen. Je stelt een eerste (concept)versie van de Value Stream Map op in een workshop format, met functionarissen die direct bij het proces betrokken zijn. De efficiency is hier de mate van toegevoegde waarde per proces.
Onder een 'stap van toegevoegde waarde' in een proces, verstaan we een activiteit
• Die een (onderhanden) product of dienst verandert of transformeert
• Waarvoor klanten bereid zijn te betalen, én
• Die in één keer goed gaat.
Hoeveel procent van de tijd in een proces is dan waarde toevoegend? Daar is de PCE voor bedacht. De PCE (Proces Cycle Efficiency) is de (gemiddelde) tijd van de waarde toevoegende stappen in het betreffende proces, gedeeld door de (gemiddelde) totale procesduur.
In formulevorm: waardetoevoegende tijd in het proces / Totale doorlooptijd in het proces (in %)
De noemer van de formule (totale doorlooptijd) bevat dus zowel de waarde toevoegende tijden en de niet waarde toevoegende tijden, waaronder verspilling.
Bij een VSM is het kunnen zien van de samenhang tussen materiaal- en informatiestromen (en wat beter kan), erg relevant ten opzichte van 'klassiek' processen beschrijven.
Aanpak
• Als-eerste: kies en baken af Kies uit probleemgebieden/hoofdprocessen. Maak een SIPOC vooraf ervan, om af te bakenen en te duiden. Definieer betreffende dienst of product(groep) die aan je verbeterdoel gekoppeld is. Enne, wie faciliteert wie?
• Maak al plakkend of tekenend een grafische voorstelling van de processtappen
• Dienst- of materiaalstroom: breng de doorstroming van het product/de dienst verder in kaart. Beschrijf bij elke processtap relevante data (in de databox) en voorraden en eventueel kenmerken zoals push-elementen, pull-elementen, FIFO, et cetera
• Informatiestroom: doe hetzelfde met de doorstroming van de informatie. Maak onderscheid in elektronische (computer)informatie en met de hand ingegeven informatie. Beschrijf kort het type informatie, de frequentie en de methode
• Breng een samenvattende tijdliin eronder aan: hoelang duurt elke processtap?
• Bereken de PCE van het proces. Traceer de gebieden waar vertragingen of andere verspillingen plaatsvinden (TIMWOODS). Waar is tijdwinst te boeken?
• Valideer uitkomsten aan de hand van metingen (kan ook tijdens of vooraf)
Synoniem en/of alternatief
Een Value Stream Map (VSM) wordt ook wel eens een `procesanalyse' of waardestroom-analyse' genoemd. Binnen Toyota heet de VSM: material and information flow mapping. Een Makigami Mapping kan als uitstekend alternatief dienen, indien er geen (specifieke) focus op de procesduur is, maar een meer algemene inventarisatie op pijnpunten. Soms zie je ook 'hybride' procesbeschrijvingsmethoden, zoals een swim lane mapping met tijden en pijnpunten erbij.
• Houd alles in de workshop eenvoudig! Niet veel symbolen gebruiken
• Bepaal standaard de PCE, om verspilling in getal weer te geven
• Geef verspillingen expliciet weer in de VSM
Duur
Indien voorbereid: het uitvoeren van een Value Stream Map-workshop duurt minimaal twee uur, soms een dag/enkele dagen. Met datacollectie kan het langer duren.
Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie
What Is a Transactional Value Stream?
A value stream is the set of all steps from a customer request to the fulfillment of that request.
A transactional value stream is a set of business processes that involves adding value through the transfer of information from one subprocess to the next. These are often support processes rather than customer-facing ones. Examples include invoicing, creating purchase orders, insurance applications, or processing customer orders. Although nearly all processes deal with some information, transactional value streams deal primarily with information, unlike manufacturing value streams which deal with materials, or healthcare value streams which are centered on patients.
Bron: https://gemba-resource.s3.amazonaws.com/lean/bpm/what-is-transactional-value-stream-mapping-overview.pdf
Waardestroom analyse of Value Stream Mapping (VSM)
Hulpmiddel om processen te verbeteren. Het is een LEAN techniek die gebruikt wordt om in processen verspilling en niet-waarde-toevoegende activiteiten te visualiseren en te kwantificeren. Een activiteit die waarde toevoegt (voor de klant) moet voldoen aan onderstaande 3 criteria: Klant wil voor de activiteit betalen. De activiteit zorgt voor een zinvolle (fysieke ) transformatie van een product of dienst in de ogen van de klant. Activiteit of bewerking moet in 1 keer goed gaan. Het is een “papier en potlood” methodiek die in groepsverband wordt uitgevoerd en helpt om de stroom van materiaal en informatie door een proces te zien en te begrijpen. Binnen een productie omgeving is het de materiaal-stroom die in kaart wordt gebracht. Wanneer er in een service of administratieve omgeving gewerkt wordt, bijvoorbeeld een bank, een gemeente of zorginstelling, dan wordt niet de materiaalstroom maar de dossiers, te leveren dienst (maken van paspoort) of het zorgpad in kaart gebracht.
Bron: https://www.sixsigma.nl/woordenboek
Value Stream Mapping (VSM)
Value stream mapping (VSM) is a process analysis method used ir dbe methodologies. Value stream mapping involves the diagramming and monitoring of inputs ire application points for processing those inputs, starting from the front-end of tt supply chain. At each stage, the value stream map gauges the wait time for ft inputs and the actual processing times at the application points (also known as conversion times). At the end of the supply chain, the value stream map Jeves the logistics or distribution process to the customer. The value stream map provides a one-page picture of all the steps involved r to end-to-end process, including both value-adding (the value stream) and non-value-adding (waste) elements.
Bron: A Guide to Business Analysis Body of Knowledge (Babok), IIBY
Value stream map
Doel/beschrijving
Een value stream map is een overzicht van de waardestroom van een organisatie, van leverancier naar klant, geordend in een U-vorm. Aan de hand van een value stream map is het mogelijk om oorzaken van verspilling in kaart te brengen. Hierbij wordt gekeken naar de totale stroom van producten door de organisatie, en niet naar de individuele deelprocessen. Door middel van deze vorm wordt de samenhang tussen materiaal- en informatiestromen duidelijk gemaakt.
Techniek
Om een value stream map te maken zijn een aantal stappen nodig:
1. Selecteer een productfamilie (een groep producten die vergelijkbare stappen doorlopen in het proces).
2. Maak één persoon verantwoordelijk voor het tekenen van de value stream map.
3. Begin op het 'deur-tot-deur'-niveau.
4. Neem zowel materiaal- als informatiestromen op in de tekening.
5. Teken de stroom in een U-vorm van linksboven naar rechtsonder.
Nadat het huidige proces (current state) in kaart is gebracht, wordt de map geanalyseerd op procesverbetering en vormen van verspilling. In de value stream map wordt een aantal tijdsmetingen gebruikt:
- C/T = machine/cyclustijd
- W/T = waardetoevoegende tijd
- L/T = doorlooptijd
- C/O = omsteltijd
Bron: Het procesmanagement modellenboek - panklare voorbeelden voor de procesmanager, Renco Bakker, Rienke Labeur & Willem Spronk
Value Stream Map (VSM)
Grafische weergave van hoe alle stappen in elk proces op elkaar zijn afgestemd om een product of dienst te produceren, en van de informatiestromen die het proces tot actie aanzet.
Methode voor het in kaart brengen van de waardestroom.
Een Value Stream Map (VSM) is een diagram of schematische weergave van een proces. (van een situatie op een bepaald tijdstip). In dit diagram zijn processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom visueel weergegeven. Het diagram geeft goed weer hoe een waardestroom eruit ziet en waar mogelijkheden zijn tot (grote) verbeteringen. Er worden vaak twee varianten van een VSM: een 'huidige' procesmap (Current State VSM) en een 'ideale' procesmap (Future State VSM). Hieronder staan voorbeelden van een 'huidige' en 'ideale' procesmap.
Een Value Stream Map (VSM) is een diagram of schematische weergave van een proces. (van een situatie op een bepaald tijdstip). In dit diagram zijn processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom visueel weergegeven.
Een VSM van de huidige toestand (current state) geeft weer hoe de huidige waardestroom eruit ziet. Een VSM van de toekomst (future state) geeft een verbeterde versie van de waardestroom. Een VSM van de ideale toestand (ideal state) geeft een waardestroom weer die alleen uit waardetoevoegende activiteiten bestaat.
Een VSM visualiseert hoe producten of diensten door de processen stromen. Beginnend vanuit de klantvraag wordt in kaart gebracht hoe de verschillende procestappen worden doorlopen en hoe deze processtappen worden aangestuurd. Het maken van een VSM helpt bij het identificeren van activiteiten die waarde toevoegen en activiteiten die geen waarde toevoegen (verspilling). De VSM geeft een volledig beeld van de status van het proces m.b.t. waarde toevoegende activiteiten vanuit het oogpunt van de klant en helpt bij het identificeren van verbetermogelijkheden.
Value Stream Mapping is een methode om processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom te visualiseren.
Met een VSM kijk je naar de gehele waardestroom van een werkproces. Dat betekent in de regel dat een VSM over de grenzen van verschillende afdelingen heen gaat (en soms over de grenzen van de organisatie). Het gaat immers om de waardestroom, niet om de hiërarchise structuren. In het algemeen leiden VSM's tot soms niet voor mogelijk gehouden inzichten in hoe processen handiger, slimmer en sneller georganiseerd kunnen worden.
Alias: Waardestroomanalyse
