André Wierdsma en Joop Swieringa maken onderscheid tussen twee organisatieperspectieven: (a) de belerende organisatie, en (b) de lerende organisatie.
"De belerende organisatie is synoniem met de klassieke bureaucratie. (...) De verregaande taakdifferentiatie reduceert de mogelijkheden voor samenwerking en dus voor leren via interactie tot vrijwel nul. Alle aandacht is gericht op het voorkomen van problemen en dus van leren. De sterke nadruk op rationeel handelen ontneemt velen de durf om te leren. Er ontstaat een grote discrepantie tussen wat men zegt (de 'praattheorie') en wat men doet (de 'doe-theorie'). Gaat er iets fout, dan ligt de schuld al snel bij een ander. Iedereen is slechts partieel verantwoordelijk voor het aanpakken van een probleem. Tussen beslissers, denkers en doeners bestaan vooral machtsrelaties. De stijl van de communicatie op alle niveaus is 'hiërarchisch' en 'ongelijkwaardig'. Mensen zien zichzelf als radertjes in een systeem en gaan zich steeds meer als een radertje gedragen. Een reïficatie. Wat ontbreekt is de klant als motor voor vernieuwing."
"Lerende organisaties zijn organisatie met een groot leervermogen. Zij zijn bekwaam en weten dat te blijven. Zij zijn in staat tot metaleren: leren te leren. Kernbegrip hierbij is 'ontwikkeling', jezelf aanpassen en tegelijkertijd jezelf blijven. Dit vereist het vermogen collectief te leren op het niveau van principes... De belangrijkste kennis die men nodig heeft om te leren leren is zelfkennis."
| Belerend organisatieperspectief |
Lerend organisatieperspectief |
| Positie in piramide |
Toegevoegde waarde in keten van transacties |
| Stabiliteit |
Verandering |
| Denken boven doen |
Handelen en reflecteren |
| Waarheid |
Tijdelijk werkbare overeenstemmingen |
| Modellen van de werkelijkheid |
Modellen voor de werkelijkheid |
| Ontwerp van de organisatie |
Proces van organiseren |
| Hiërarchie |
Netwerk |
| Voegen naar het bestaande |
Creëren van mogelijkheden |
| Reduceren van variëteit |
Hanteren van variëteit |
| Voorkomen van fouten |
Leren van handelen |
| Inhoudelijke kennis |
Procesinzicht |
| Aansturen |
Zelfsturing |
| Grens als afgrenzing |
Grens als ruimte voor ontmoeting |
| Kwaliteit in elementen |
Kwaliteit in relaties |
| Gelijkheid |
Verschil |
| Regels |
Afspraken/spelregels |
Bron: Lerend organiseren en veranderen, André Wierdsma en Joop Swieringa
The Really Useful eLearning Instruction Manual
Your toolkit for putting elearning into practice
Rob Hubbard
Bij Bol.com | Managementboek
Praktisch Lean management
Handboek voor het continu verbeteren op ieder niveau van de organisatie
Arno Willemse, Etienne Valstar, Steven van den Heuvel e.a.
Bij Bol.com | Managementboek
We immediately become more effective when we decide to change ourselves rather than asking things to change for us.
Stephen R. Covey
Masaaki Imai beschrijft in zijn boek Gemba Kaizen acht voordelen van het gebruik van standaarden:
Hierna worden enkele van de belangrijkste kenmerken van standaarden besproken:
1. De beste, eenvoudigste en veiligste manier om de taak uit te voeren.
De standaarden zijn de weerslag van de jarenlange ervaring van de werknemers. Als het management de standaard onderhoudt en verbetert, en ervoor zorgt dat alle werknemers de standaard hanteren, wordt die standaard de efficiëntste, veiligste en goedkoopste manier om het werk uit te voeren.
2. De beste manier om know-how en expertise door te geven.
Zelfs als een werknemer zelf weet wat de beste manier is om een taak uit te voeren, gaat die kennis verloren wanneer hij die kennis en ervaring niet aan anderen doorgeeft. Alleen door standaardisering kan die kennis binnen het bedrijf blijven, onafhankelijk van het individu.
3. Meting van prestaties.
Als er vastgestelde standaarden zijn, kan de manager een functiebeoordeling uitvoeren. Als er geen standaard bestaat, kan zo'n beoordeling niet op een eerlijke manier worden gegeven.
4. Relatie oorzaak en gevolg.
Als er geen standaarden worden gehanteerd, leidt dat onherroepelijk tot afwijkingen, variëteit en verspilling. Vergelijk dit maar eens met parachutespringen. Een beginneling vertrouwt op de instructeur, die de parachute voor hem opvouwt. Naarmate de leerling meer ervaring opdoet, kan hij de parachute zelf opvouwen, onder toezicht van de instructeur. Pas als hij genoeg ervaring heeft opgedaan, kan de leerling de parachute helemaal zelfstandig opvouwen. Stel dat de leerling voor het eerst in zijn leven een parachute heeft opgevouwen en de volgende dag met die parachute gaat springen. Hij gaat 's avonds naar bed, maar kan niet slapen omdat hij zich afvraagt of hij het wel goed heeft gedaan. Hij staat op, maakt de parachute open en vouwt hem opnieuw in elkaar. Maar hij kan nog niet slapen. Hoe vaak moet die leerling dit opnieuw doen voordat hij ervan overtuigd is dat alles in orde is? Dat hoeft maar één keer. De methode die de instructeur hem heeft geleerd, is de beste, gemakkelijkste en veiligste manier. Die methode is in de loop der tijd ontstaan: steeds als er een parachute weigerde open te gaan omdat hij niet goed was opgevouwen, werd de vouw-methode aangepast, zodat dezelfde fout niet opnieuw zou optreden. Deze opvouw-standaard kan dus maar beter nauwkeurig worden opgevolgd.
5. De basis voor onderhoud en verbetering.
Het hanteren van standaarden heeft te maken met onderhoud, en het ver-beteren van standaarden met verbetering. Als we geen standaarden hebben, weten we niet of we wél of géén verbetering hebben bereikt. De eerste taak van het management is het onderhouden van de standaarden. Als er afwijkingen optreden omdat de standaard niet toereikend is, moet het management de oorzaak opsporen, de bestaande standaard herzien of de werknemers trainen in het hanteren van de standaard. Misschien is de procedure niet helemaal duidelijk, of misschien moet de werknemer worden opgeleid in het volgen van de gestandaardiseerde procedure. De dagelijkse bezigheden van de manager op de gemba bestaan voor een groot gedeelte uit het onderhouden van de standaarden. Als het proces eenmaal is gestabiliseerd, kan het management zich met de volgende uitdaging gaan bezighouden: het verbeteren van de bestaande standaarden. Als er geen standaard is, kan er ook geen verbetering worden aangebracht. Daarom zijn standaarden de basis voor zowel onderhoud als verbetering.
6. Doelstelling en training.
Standaarden kunnen worden omschreven als duidelijk herkenbare instructies voor het uitvoeren van de taak. Daarom moet de standaard eenvoudig en helder worden weergegeven. Meestal wordt de standaard schriftelijk vastgelegd, maar soms kunnen tekeningen, schema's of foto's goed van pas komen. Als de standaarden zijn vastgesteld, moet het management de werknemers gaan trainen in het uitvoeren van hun taak volgens de standaard.
7. Een basis voor diagnose en controle.
Op de gemba staan de standaarden duidelijk aangegeven. De taak die de werknemer moet verrichten, is onderverdeeld in stappen en controle-punten. Daardoor kunnen de werknemers precies zien wat ze moeten doen, maar het biedt de managers bovendien een aanknopingspunt om te controleren of het werk op de normale manier wordt verricht. Onderhoud en verbetering zijn de twee hoofdtaken van het manage-ment, maar het is de taak van de gemba-supervisor om te controleren of de standaarden worden gehanteerd en of de kaizen waarmee de huidige standaard wordt verbeterd, volgens planning verloopt.
8. Ten slotte: een manier om herhaling van fouten te voorkomen en de afwijkingen beperkt te houden.
Bron: Gemba Kaizen, Masaaki Imai
Inherent simplicity comes from a different level of thinking, a higher level of thinking, rather than just thinking more, or thinking harder, at the same level.… the simpler the solution the greater its utility.
Kelvyn Youngman
