Jan-Hein Tempelman en Rijk Schildmeijer beschrijven in hun boek Lean in de Praktijk de onderstaande 7 verspillingen binnen Lean:

1. Transport
De verspilling transport gaat over het onnodig vervoeren van producten, materialen, mensen en informatie. Veel onnodig transport komt voort uit de inrichting van organisaties op basis van specialismen (afdelingen) in plaats van processen. Onnodig transport vindt bijvoorbeeld plaats tussen Pri afdelingen, service centers, productie units, magazijnen, etc. De meest gebruikte Lean tools die kunnen worden ingezet om 'Transport' tegen te gaan zijn:
In veel gevallen is voorraad noodzakelijk. De verspilling voorraad gaat over het onnodig hebben van voorraden eindproducten en grond- en hulpstoffen. Veel voorraad kost geld, moet worden verplaatst en geteld. Voorraad eindproduct is wel geproduceerd maar er is nog geen klant voor. Het zou kunnen dat je aan het eind van het seizoen de voorraad met hoge korting moet verkopen.

2. Voorraad
Veel voorraad wordt veroorzaakt door de behoefte om in batches te werken om zo (sub)optimalisatie te realiseren. Zo klinkt het logisch om te wachten met transport tot de vrachtwagen volledig gevuld is. Of worden de bestellingen gedurende de week opgespaard om in één keer achter elkaar te verwerken.
Een ultieme vermindering van de verspilling van voorraad levert Just-In-Time (JIT) op, d.w.z. precies de juiste hoeveelheid op het juiste moment wordt geleverd zodat onnodige voorraad wordt voorkomen.

3. Beweging
Met beweging wordt het (onnodig) bewegen van mensen bedoeld. Daaronder valt ook het zoeken naar materiaal, gereedschap of documenten. Deze vorm van verspilling valt niet op doordat het als heel normaal wordt ervaren. Natuurlijk staat de printer op een centrale plek zodat hij met de hele verdieping gedeeld kan worden, en een document naar de afdeling boven brengen is ook heel normaal want dat is eenmaal waar hun kantoor is. Echter, bij elkaar opgeteld gaat er heel veel tijd, en vaak ook frustratie, zitten in deze verspilling.

4. Wachten
Wachten is een onbewuste verspilling. We wachten continu op een document, mail, goedkeuring, levering, etc. zonder dat we ons daar bewust van zijn. Onderzoek heeft uitgewezen dat we in ons dagelijks leven zelfs een half uur per dag wachten, daarbij is de wachttijd tijdens werk niet meegerekend! Dat we moeten wachten geeft aan dat de activiteiten niet goed op elkaar zijn afgestemd. In een Lean organisatie zijn de activiteiten van een proces zo op elkaar aangesloten dat er bijna niet gewacht hoeft t worden. Als de medewerker iets nodig heeft om verder te kunnen, staat dat klaar op het moment dat hij het nodig heeft.

5. Overproductie
Met overproductie wordt aangeduid dat er meer geproduceerd wordt dan de klant vraagt (meer dan nodig of eerder dan nodig). Vaak wordt deze verspilling veroorzaakt door de wens om de productie middelen efficiënt in te zetten en in grote batches te werken. Of de behoefte om vooruit te werken op het moment dat er even niets te doen is. De gedachte hierachter is dat grote batches zorgen voor een efficiënte bezetting van mijn productiemiddelen. Het is prettig om een periode dezelfde activiter te herhalen omdat het dan sneller lijkt te gaan. Door overproductie ontstaan andere verspillingen zoals Transport, Voorraad, Beweging en Wachten. De optelsom van deze verspillingen maakt dat, in tegenstelling tot de aanname van efficiëntie, werken met (te) grote batches in veel gevallen juist minder efficiënt is.

6. Overprocessing
Over-processing is een gevoelige kwestie en de reden voor veel vormen van verspilling. "We hebben dat altijd zo gedaan" is vaak het argument. Door te kijken naar alle activiteiten door de ogen van de klant (Voice of the Customer) komt over-processing vanzelf naar voren.

We zijn geneigd om eerder activiteiten toe te voegen dan te verwijderen. Processen worden nooit simpeler over de tijd, maar altijd complexer. Processen worden nooit korter, maar altijd langer. Lean houdt van korte, snelle en simpele processen. We voegen weer een extra stap toe of een extra formuliertje.
Procescomplexiteit ontstaat vaak door maatregelen die later aan het proces worden toegevoegd. De toevoegingen komen vaak voort uit work-arounds omdat het huidige proces niet (altijd) optimaal werkt. Een ander voorbeeld is: controles en checks die zijn toegevoegd om fouten te ontdekken die eerder zijn gemaakt. Ook het produceren met nauwere toleranties dan nodig, is een vorm van over-processing

7. Fouten
Fouten zijn het grootste en meest duidelijke voorbeeld van verspilling. Het product of de dienst is eerst alle zes verspillingen tegengekomen in het proces, maar dan blijkt bij de eindcontrole dat het fout is. Absoluut iets waar de klant maar zeker ook de organisatie geen meerwaarde in ziet. In de dagelijkse praktijk worden fouten als een van de mogelijke risico's gezien. Het komt nou eenmaal voor en omdat we het druk hebben, kijken we niet waarom het heeft kunnen ontstaan. Fouten worden daarom vaak opgelost met aanpassingen of tijdelijke verbeteringen of work-arounds zodat het werk gewoon door kan gaan. Er wordt niet gekeken naar de

Bron: Lean in de Praktijk, Jan-Hein Tempelman & Rijk Schildmeijer

Design Thinking
Teun den Dekker

Bij Bol.com | Managementboek

Process Mapping
Een praktische methodiek voor een heldere kijk op businessprocessen
Hans Terhürne

Bij Bol.com | Managementboek

Becoming the Change
Leadership Behavior Strategies for Continuous Improvement in Healthcare
John Toussaint

Bij Bol.com

Hoe ik verander
Anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken
Shirine Moerkerken

Bij Bol.com | Managementboek

A user interface is like a joke. If you have to explain it, it's not that good.

Martin LeBlanc

In zijn boek Lean basis - fundament voor groei benoemt Rudy Gort zeven vormen van verspilling:

Verspilling

1. Overproductie
Items maken waarvoor geen opdracht is, wat verspillingen veroorzaakt zoals overbemanning- , opslag- en transportkosten vanwege de overmatige voorraden.

2. Wachten (tijd verdoen)
Werknemers die een beetje staan te hangen bij een geautomatiseerde machine of moeten wachten op de volgende stap, gereedschap, aanvulling, onderdeel, enz., of moeten wachten omdat de voorraad op is, vertraging door batches, machine-uitval en capaciteitsbottlenecks.

3. Transport (of overdracht)
Onderhanden werk over grote afstanden verplaatsen, inefficiënt transport creëren, verplaatsen van materiaal of onderdelen in en uit een magazijn of tussen processen.

4. Overbewerking (of incorrecte bewerking)
Onnodige stappen maken om iets te bewerken, inefficiënte bewerking vanwege slecht ontwerp van gereedschap en/of product, veroorzaken van onnodige bewegingen en productiefouten, té hoge nauwkeurigheid van onderdelen.

5. Overmatige voorraden
Overmatige grondstoffen, onderhanden werk of gereedgekomen producten veroorzaken lange doorlooptijden, veroudering, beschadigingen, transport- en opslagkosten, en vertragingen. Extra voorraad veroorzaakt ook verborgen problemen zoals onbalans in de productie, late leveringen van leveranciers, defecten, machine-uitval, en lange setup-tijden.

6. Onnodige beweging
Elke verspilde beweging van een medewerker zoals ergens naar zoeken, rekken om iets te kunnen pakken, stapelen van onderdelen, gereedschap pakken, en heen en weer lopen, denk hierbij ook aan ergonomische / arbotechnische kwesties.

7. Defecten
Productie van defecte onderdelen of correctie daarvan, reparatie ' en overdoen, afdankers, productie van vervangende onderdelen, inspectie van defecte onderdelen.

Bron: Lean basis - fundament voor groei, Rudy Gort

Business Analysis Techniques
99 essential tools for success
James Cadle, Debra Paul & Paul Turner

Bij Bol.com | Managementboek

Process Mapping and Management
Sue Conger

Bij Bol.com | Managementboek

Bas Lohman en Jeroen van Os beschrijven in hun boek Praktisch Lean Management zeven vormen van verspilling:

1. Overproductie
Een hoge (tussen)voorraad kan erop wijzen dat de voorgaande stap in het proces meer produceert dan waar op dat moment vraag naar is. Meer produceren dan nodig is levert verspilling op, omdat het beslag legt op bedrijfskapitaal. Bij eindproducten is er bovendien sprake van het risico van onverkoopbaarheid. Je wilt ten slotte niet produceren voor de uitverkoop of — erger nog — de afvalberg.

2. Wachtende medewerkers
Een groot verschil tussen doorlooptijd en bewerkingstijd kan ontstaan doordat medewerkers zitten te wachten op de vorige stap. De oorzaak hiervan kan een inefficiënte werkvolgorde of werktoedeling zijn. Bijvoorbeeld omdat verkeerd is ingeschat hoe lang een bewerking duurt of omdat de taakgrenzen heel nauw getrokken zijn. Bij dat laatste kan het voorkomen dat het ene team zich suf werkt, terwijl het andere duimen zit te draaien.

3. Overbodig transport
Overbodig transport kan ontstaan doordat teams (te) ver van elkaar zitten. Andere oorzaak kan zijn dat de afdelingen in een proces functioneel bij elkaar zijn geplaatst, in plaats van in de volgorde die het product aflegt om te worden bewerkt. Dit leidt tot veel onnodige heen-en-weer-bewegingen niet als resultaat onnodig verlies van tijd en energie, en geen continue werk-stroom.

4. Onnodige bewerkingen
Zoals kopieën maken en op papier archiveren, terwijl er een elektronisch archief is. Of een plaat staal vier keer buigen, terwijl dat met een kleine ontwerpaanpassing ook in twee keer kan.
Het onderstaande voorbeeld maakt duidelijk dat onnodige bewerkingen (meerdere keren formulieren versturen) kunnen leiden tot onnodige verwarring bij betrokkenen en onnodige complexiteit. Met één oplossing kun je dus soms zelfs meerdere verspillingen ijk uit de wereld helpen!

5. Onnodige voorraden
Er zijn drie typen voorraden:
• Grondstoffen en ruwe materialen.
• Tussenvoorraden.
• Eindproducten.

In veel processen zijn (tussen)voorraden onvermijdelijk. In hoeverre deze voorraden function of verspilling zijn, hangt af van het soort proces, de aard van de klanten en de klantvraag (voorspelbaar of juist onverwacht fluctuerend), en van de omvang van de voorraad. Doel van Lean is om ze minimaal te houden en steeds verder omlaag te brengen. Of er sprake is van verspilling is een kwestie van een scherpe blik. Grondstoffen, ruwe materialen en eindvoorraden zijn meestal goed zichtbaar, die liggen in het magazijn. Maar eindproducten kunnen zich ook opstapelen bij emballage of verzending. En tussenvoorraden kunnen onopgemerkt blijven, namelijk als spullen die tussen de verschillende bewerkingsstappen onderweg zijn. Dat kan een zodanig grote hoeveelheid zijn dat ze als het ware een 'bewegend magazijn' vormen en niet een proces waar waarde wordt geproduceerd. Kijk bijvoorbeeld hoe groot de bakken met onderdelen zijn. Als ze te groot zijn, blijft onzichtbaar dat het aanvoerproces inefficiënt en dus onnodig kostbaar is (zet eens kleinere bakken neer). Ook onhandige routes kunnen onnodige voorraadvorming veroorzaken.

6. Overbodige handelingen door medewerkers
Goed kijken naar de handelingen van een medewerker op de werkplek, maakt duidelijk welke daarvan bijdragen aan de waarde voor de klant en welke niet. Een werkplek kan onhandig zijn ingericht, waardoor medewerkers steeds een paar meter moeten lopen of moeten tillen, terwijl dit met een iets andere indeling van de werkplek, of met ondersteuning van andere afdelingen voorkomen kan worden.

7. Uitval
Van uitval is sprake als een volgende processtap niet kan gebruiken wat de vorige stap aanlevert. Dit kan komen door gemaakte fouten, onvolledig bewerkte halffabrikaten of beschadiging. Soms zijn defecten zo klein dat medewerkers zelf maar even aan de slag gaan om een aanpassing door te voeren of even de informatie op te vragen. Vanuit Lean-oogpunt is het dan extra opletten geblazen, want dan doen medewerkers iets wat ze volgens het proces niet zouden moeten doen. Fouten in eerdere stappen blijven dan onopgemerkt en worden dus niet verbeterd.

Bron: Praktisch Lean Management, Bas Lohman & Jeroen van Os