If you've spent your working life in a command & control environment you'll assume there's no other way to manage. It then is logical for you to improve results by just being better at 'command and control'.

John Seddon

Leadership is about working on the work with the worker. That is what good leaders do.

John Seddon

Echte leiders dienen
voor leiders die het verschil maken
Inge Nuijten

Bij Bol.com | Managementboek

Ton de Leeuw beschrijft in zijn boek Bedrijfskundig management primair proces, strategie en organisatie wat hij verstaat onder een model:

Een model is een systeem dat (gedurende een tijdsperiode) een afbeelding is van aspecten van een ander systeem, dat in een bepaalde situatie wordt gebruikt en waarvan de gelijkenis juist betrekking heeft op die aspecten die, gezien het gebruiksdoel, relevant zijn.

Modellen binnen en buiten de bedrijfskunde hebben met elkaar gemeen dat het bij uitstek gebruiksartikelen zijn: systemen die genen het gebrulksdoel voldoende lijken op het systeem waarover men kennis wil hebben Deze eigenschap is buiten de bedrijfskunde terug te vinden in modellen landkaarten, maquettes, cartoons, technische tekeningen, prototypes, vliegtuigsimulators, etalagepoppen, enzovoort.

(...)

Modelleringsbeslissingen

Volgend op de beslissingen over de te hanteren zienswijzen moeten concretere beslissingen worden genomen om tot een (of meer) modellen te te komen. Bij de behandeling van de verschillende deelsystemen, ben je al enkele van die beslis-singen tegengekomen, zoals waarvoor het model dient en welke aspecten wor-den beschouwd. Dit zijn zogenaamde modelleringsbeslissingen.

Modelleringsbeslissingen zijn de noodzakelijke beslissingen die men, na te hebben beslist over de representaties, altijd moet nemen om tot een verantwoord model te komen.

In het hele proces zijn zeven modelleringsbeslissingen te onderscheiden:
(1) Doel van het model
(2) Afbakenings- of grensbeslissing
(3) Aggregatieniveaus kiezen
(4) Keuze van deelsystemen
(5) Soort model
(6) Keuze van de modeltaal
(7) Model- en systeemreticulatie

Bron: Bedrijfskundig management primair proces, strategie en organisatie, A.C.J. de Leeuw

You cannot lead what you don’t understand and you can’t understand what you haven’t done.

Myron Tribus

Eenmalige verwerking met de 5 D-methode

Het boek Timemanagment voor dummies beschrijft Dirk Zeller een methode voor eenmalig verwerking (single handling). De methode is bedoeld om papieren eenmaal te verwerken, maar is ook uitstekend toepasbaar voor het verwerken van e-mails.

De methode gaat uit van de vijf D's: dump (dumpen), delegate (delegeren), detour (omzeilen), do it (doe het) of depot (deponeren).

1. Dump: als je iets niet nodig hebt, dump het of gooi het weg.

2. Delegate it: bewaar niet alles, maar delegeer zo veel als mogelijk. Zelf doen is niet altijd de beste tijdsbesteding; zorg dat je tijd over houdt voor de hoogwaardige taken.

3. Detour it: als het niet mogelijk is iets maar één keer aan te raken (bijv. omdat meer informatie nodig is), kan het slim zijn een omweg (detour) te maken en het papier of de e-mail te parkeren om er later een vervolg aan te geven. 'Parkeren' is bedoeld als tijdelijk dossier.

4. Do it: onderneem actie om de taak snel uit te voeren of omdat het gaat om iets met een hoge urgentie. Dirk Zeller bepleit het hanteren van de vijf-minutenregel: doe iets meteen als het je minder tijd kost dan vijf minuten. 'Zodra je dit uitstelt, later weer oppakt, herleest en je opnieuw moet focussen, heb je al veel meer geïnvesteerd dan de vijf minuten die het je nu kost'.

5. Depot it: archiveer uitsluitend datgene dat je écht moet bewaren

Zeller waarschuwt ervoor dat als je vijf D's niet (goed) volgt, je te maken krijgt met de minder productieve D's: dawdle (treuzelen), daydream (dagdromen), deliberate (beraadslagen) en deceive (bedriegen).

Bron: Timemanagement voor dummies (Dirk Zeller)

All motivation is self-motivation. Your family, your boss, or your co-workers can try to get your engine going but, until you decide what to accomplish, nothing will happen.

Seth Godin

Succes met Big Data
Officieel trainingsmateriaal bij het Big Data Foundation- en Practitioner-certificaat
Wiebe van der Zee, Bert van der Zee

Bij Bol.com | Managementboek

Hans Vermaak stelt in zijn boek Plezier beleven aan taaie vraagstukken dat taaie vraagstukken gekenmerkt worden door complexiteit. Volgens Vermaak zijn vraagstukken altijd 'geconstrueerd'; ze leiden geen autonoom, maar iets is pas een probleem als iemand dat ervan maakt. De omvang, urgentie en verwoording van een vraagstuk wordt gegenereerd door de betrokken, waarbij de betekenissen verschuiven in de tijd. Oftewel: 'vraagstukken zijn dus niet los te beschouwen van de omgeving waarin ze voorkomen en de mensen die daarin acteren'.

"Niet alle vraagstukken zijn even taai. (...). Taaiheid is een gevoelsterm die betrokkenen in zo'n omgeving aan hun vraagstukken kunnen geven. Ze doen dat als ze tegen beperkte vermogens, slechte ervaringen en dergelijke aanlopen. Taaiheid is NIET een kenmerk van de vraagstukken zelf. Toch staat zo'n saaiheidsbeleving niet los van de feitelijke kenmerken van vraagstukken. Hoe complexer een vraagstuk is, hoe slechter het vertrouwde handelingsreportoire er een antwoord op is en hoe sneller een taaiheidservaring kan ontstaan. Organisaties kunnen een stuk beter overweg met vraagstukken die kenbaar, maakbaar zijn. Kortom, taaiheid is een populaire maar geen noodzakelijke gevoelsterm voor complexiteit. Naarmate men complexiteit beter leert waarderen en hanteren, kan complexiteit ook vrolijker gevoelslabels dragen."

Vermaak onderkent vier soorten complexiteit:

1. Inhoudelijke complexiteit: object-gerelateerd; mutldimensionaal (niet reduceerbaar tot één aspect; er zijn altijd meerdere contrasterende verklaringen), systemisch (causale patronen tussen factoren, factoren beïnvloeden elkaar: niet het puzzelstukje telt, maar de causale relaties tussen de puzzelstukjes), dilemma's (vraagstuk laat zich niet tot iets oplosbaars reduceren; van problemen kun je afkomen, maar van dilemma's - ingebakken spanningsvelden - kom je niet af), ambiguïteit (vraagstuk is 'fuzzy', niet goed te pakken te krijgen, te definiëren, vast te pinnen; je hebt een wolk aan inzichten, kenmerken, aspecten, handelingsperspectieven en vraagtekens, maar het valt niet mee om de kern daarvan te pakken te krijgen of zelfs om die wolk af te bakenen).

2. Sociale complexiteit: subjecten en hun onderlinge relaties; multi-actor betrokkenheid (betrokkenheid van veel mensen nodig voor expertise, inspanning, rugdekking of afstemming, enz), contrasterende opvattingen ('actoren hebben verschillende ideëen over wat het probleem nu eigenlijk is en soms zelfs of er überhaupt een probleem is'), verschillende belangen (betrokkenen representeren uiteenlopende belangen), ambigue participatie (contrasterende opvattingen over wie hoe en wanneer waarover mee moet praten).

3. Contextuele complexiteit: relatie tussen het vraagstuk en de buitenwereld; arbitraire systeemgrenzen (je kunt elk vraagstuk zo groot of klein maken als je wilt en dat blijft een keuze die belangrijke actoren (en factoren) zowel kan insluiten als uitsluiten; vraagstukken zijn verder vaak verknoopt, ze spelen door elkaar), bewegende speelvelden (de buitenwerld is dynamisch en er kunnen verschuivingen en gebeurtenissen plaatsvinden die van invloed zijn op het vraagstuk) , contextgestuurde fixaties (de context conditioneert de responsen: meer van hetzelfde is niet zomaar genoeg, betrokkenen moeten bereid zijn te experimenteren en uit te proberen; vaak zijn betrokkenen echter ingebed in een context die kan conditioneren dat het bestaande handelingsreportoire goed genoeg is), culturele diversiteit (betrokkenen identificeren zich niet per se voor alles met hun eigen organisatieonderdeel; iedereen heeft ook identificaties die zich niet aan organisatiegrenzen houden).

4. Psychologische complexiteit: feit dat je bij het hanteren van vraagstukken met jezelf geconfronteerd wordt; cognitieve grenzen (vraagstukken zijn niet te overzien en er zijn meerdere representaties mogelijk die elk per definitie subjectief en beperkt is), beperkte maakbaarheid (vraagstukken zijn 'grensoverschrijdend'; je bent nooit baas over alles), irreversibele consequenties (niet van te voren testbaar wat gaat werken; proefdraaien is niet mogelijk), connotatie met zwaarte ('gevoel van zwaarte', hangt rond vraagstuk als je dit recht in het gezicht gaat kijken; lichtvoetigheid is ongepast in een situatie die in hoge mate niet kenbaar noch maakbaar is).

De kenmerken versterken elkaar. "Als een vraagstuk bijvoorbeeld multdimensionaal is (inhoudelijke complexiteit), neemt de kans toe dat mensen uit verschillende disciplines zullen participeren (sociale complexiteit), maar ook dat ieder afzonderlijk tegen de grenzen van de eigen expertise aanloopt als men probeert te doorgronden wat er aan de hand is (psychologische complexiteit).''

Bron: Plezier beleven aan taaie vraagstukken, Hans Vermaak

Ik heb een vreselijke hekel aan iemand die beweegt, maar niet weet waar naartoe.

Johan Cruijff