Do a little bit of good where you are;
it's those little bits put together that overwhelm the world.

Desmond Tutu

Over wilskracht
Een zoektocht naar zelfdiscipline
Edwin Zasada

Bij Bol.com | Managementboek

Help ik word gemanipuleerd
Leer omgaan met ondermijnende collega’s, klanten en leidinggevenden
Jannie de Jong

Bij Bol.com | Managementboek

Peter Thuis en Rienk Stuive gaan in hun boek Bedrijfskunde integraal in op processen en maken hierbij onderscheid in primaire, ondersteunende en sturende processen:

Wat is het primaire proces?

Het primaire proces beschrijft de kernactiviteiten van een bedrijf. Waar draait het bijvoorbeeld om bij een hoge school? Waar draait het om bij een groothandel in groente? Waar draait het om bij een groot sportmerk als Nike? Bij een hogeschool gaat het om het opleiden van studenten en het uitvoeren van toegepast onderzoek. Bij een groothandel in groente gaat het om in- en verkopen van groente aan de zakelijke markt. Bij Nike gaat het om het ontwikkelen en vermarkten van sportartikelen.

(...)

Wanneer je op een procesmatige manier naar een bedrijf kijkt, is het belangrijk om te letten op drie specifieke aspecten. Deze aspecten zijn:
1. Effectiviteit: wat is het beoogde effect van dit proces en wordt dit effect
2. Efficiëntie: met hoeveel middelen, zoals geld, arbeid en tijd, wordt het uiteindelijke doel van het proces behaald?
3. Besturing: hoe kan het proces worden bestuurd? Kan er worden bijgestuurd? Bestaat überhaupt de mogelijkheid om het proces te besturen?

Primaire en secundaire processen

In bedrijven tref je vele verschillende soorten processen aan. Het belangrijkste onderscheid tussen al die processen is het onderscheid tussen:
1. Primaire processen. Deze bedrijfsprocessen [die de kern van het bedrijf vormen].
2. Ondersteunende processen. Deze processen in bedrijven zijn ondersteunend aan de primaire processen.
3. Sturende processen. Deze processen worden ook wel managementprocessen genoemd. Bij sturende processen gaat het om het aansturen en controleren van processen, bijvoorbeeld het primaire proces of ondersteunende processen. Hierbij gaat het om zaken als plannen, controleren, evalueren en bijsturen.  

Kernactiviteiten, primaire functies en primair proces

Datgene waar het in een bedrijf om gaat noemt de bedrijfskunde de kernactiviteiten van een bedrijf. Deze kernactiviteiten kun je weer onderverdelen in een aantal essentiële deelhandelingen. Deze essentiële deelhandelingen heten primaire functies en de primaire functies bij elkaar vormen het primaire proces. Dus wanneer de kernactiviteit van HEMA is het verhandelen van huishoudelijke artikelen, dan zijn de primaire functies: het inkopen, het logistieke inkoop-proces om de producten in de winkel te krijgen, het vermarkten, het verkopen en het leveren van service.

(...)

Transformatie

Tijdens het primaire proces is er sprake van een transformatieproces. Terwijl het uiteindelijke product wordt voortgestuwd door het productieproces zal het product tijdens elke stap een transformatie ondervinden. Tijdens deze transformatie zal er waarde worden toegevoegd aan het product. Grondstoffen worden bewerkt en behandeld tot halffabricaten. Halffabricaten worden geassembleerd tot deelproducten en deelproducten worden uiteindelijk samengevoegd tot eindproduct.

Bron: Bedrijfskunde integraal, Peter Thuis & Rienk Stuive

This is the month, and this the happy morn

Wherein the Son of Heav'n's eternal King

Of wedded Maid, and Virgin Mother born

Our great redemption from above did bring

….

That he our deadly forfeit should release

And with his Father work us a perpetual peace.

John Milton

Managers are not confronted with problems that are independent of each other, but with dynamic situations that consist of complex systems of changing problems that interact with each other. I call such situations *messes*.

(...)

Problems are abstractions extracted from messes by analysis; they are to messes as atoms are to tables and chairs. We experience messes, tables, and chairs; not problems and atoms.

(...)  

Because messes are systems of problems, the sum of the optimal solutions to each component problem taken separately is *not* an optimal solution to the mess. The behaviour of a mess depends more on how the solutions to its parts interact......than on how they act independently of each other. But the unit in OR [Operational Research] is a problem, not a mess. Managers do not solve problems; they manage messes.

Russel Ackoff

Anne Tijdhof deed onderzoek naar het verbeteren van doorlooptijden in een ziekenhuis. Hieronder een aantal fragmenten die wellicht ook buiten de muren van een ziekenhuis bruikbaar zijn:

Capaciteiten zijn productiemiddelen die bij de totstandkoming van productie gebruikt worden, maar niet verbruikt of verwerkt worden. Voorbeelden van capaciteiten zijn personeel, ruimte en apparatuur. Een belangrijke capaciteitssoort is de bottleneck capaciteitssoort. Dit is de capaciteit die het eerste op is en waardoor de productie niet verder opgevoerd kan worden.

Doorgaans probeert men deze capaciteitssoort maximaal te benutten. Een capaciteitssoort kan ook gedeeld zijn. Dit is het geval als verschillende productlijnen gebruik maken van de desbetreffende capaciteitssoort. Een voorbeeld van een ‘shared resource’ is bijvoorbeeld de OK. (...) Door de verschillende ‘shared resources’ ontstaan er kris-kras stromen. Capaciteiten kunnen continu en discontinu beschikbaar zijn. Een ziekenhuisbed is een voorbeeld van een continu beschikbare capaciteitssoort. Een onderzoeksafdeling daarentegen, die op een bepaalde tijd open is, is een voorbeeld van een discontinue capaciteitssoort.

Een laatste onderscheid ... is de initiërende versus de volgende capaciteitsoort. Een capaciteitssoort wordt initiërend genoemd als productie op deze capaciteitssoort tot gevolg heeft dat er ook productie wordt gegenereerd wordt op andere capaciteitssoorten, de volgende capaciteitssoorten.

Het proces dat een patiënt met pijn op de borst op de polikliniek doorloopt kan grafisch worden weergegeven door middel van process mapping. Dit is een techniek die leidt tot identificatie van bottlenecks en probleemgebieden in een proces en daarmee tot reductie van doorlooptijd, benodigde ruimte, benodigde resources, aantal processtappen, proceskosten en managementkosten. Daarnaast dient het als een goede basis voor het ontwerpen van een totaal nieuw proces.

Laeven et al., (2000) noemt drie manieren om de doorlooptijd te beïnvloeden. Ten eerste een toename van de verwerkingscapaciteit. Dit kan door extra gelden beschikbaar te stellen, een verbeterde planning en door een toename van de capaciteit (bijvoorbeeld meer FTE’s). Een tweede manier is het beperken van de instroom, bijvoorbeeld door het vragen van een eigen bijdrage of door een goede voorlichting en communicatie naar verwijzers en patiënten. Andere manieren om invloed uit te oefenen op de vraag is ontkoppeling van binnenkomende patiënten. Ook door het maken van urgentiecategorieën kan er met de vraag gespeeld worden (De Vries en Hiddema, 2001). Een laatste manier om de doorlooptijd te beïnvloeden is volgens Laeven et al., (2000) de herverdeling van vraag en aanbod. Dit betekent dat patiënten naar een ander ziekenhuis gaan waar de wachttijd korter is. Maar problemen van een lange doorlooptijd kan ook gezocht worden in de organisatie van het zorgproces. Een capaciteit die bijvoorbeeld wacht is inefficiënt, deze wordt dan namelijk niet gebruikt (Van Merode, 2002). Een manier om vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen is het gebruik van buffers. Er kan zowel aan de vraag- als aan de aanbodzijde gebruik worden gemaakt van buffers. Aan de vraagzijde is dit de factor tijd, de patiënt die wacht tot hij/zij aan de beurt is. Aan de aanbodzijde wordt de beschikbaarheid van capaciteit als buffer gehanteerd. Dit leidt tot een hogere servicekwaliteit, maar zet de doelmatigheid onder druk. Bij buffervorming aan de vraagzijde gebeurt precies het tegenovergestelde (De Vries en Hiddema, 2001). Een andere manier om een doelmatige benutting van capaciteit te realiseren is batching. Door uit te gaan van een serie van patiënten die binnen een batch geholpen wordt kan men wisseltijden vermijden (Vissers, De Vries, Bertrand, 2001). Voor een visuele weergave van de factoren die een rol spelen bij doorlooptijdproblemen, zie onderstaande figuur De factoren in de grijze vakken komen in dit onderzoek nader aan bod.

Uit bovenstaande figuur blijkt dat er uit de literatuur vier clusters van factoren zijn die van invloed kunnen zijn op een lange doorlooptijd. Ten eerste geen goede verdeling van vraag en aanbod. Dit kan bijvoorbeeld betekenen voor de polikliniek Cardiologie dat er teveel huisartsen verwijzen naar het Erasmus MC. Tijdens dit onderzoek wordt hier verder niet op ingegaan. Een tweede manier om invloed uit te oefenen op de doorlooptijd is het beïnvloeden van de vraag door bijvoorbeeld het vragen van een eigen bijdrage. In dit onderzoek wordt het vragen van een eigen bijdrage niet meegenomen als optie om de doorlooptijd te verkorten. Wel wordt er daar waar noodzakelijk aandacht besteedt aan de instroom, urgentiecategorieën en ontkoppeling van patiënten. De instroom van patiënten heeft betrekking op het aantal patiënten dat de polikliniek Cardiologie bezoekt. Bij het maken van urgentiecategorieën wordt gekeken naar een eventuele opsplitsing in spoed patiënten en electieve patiënten, waardoor er een ontkoppeling van patiënten plaats vindt. Een derde cluster van factoren om de doorlooptijd te beïnvloeden heeft betrekking op de verwerkingscapaciteit. Het verhogen van de verwerkingscapaciteit kan men bijvoorbeeld doen door meer geld beschikbaar te stellen. Ook dit zal in dit onderzoek geen optie zijn om invloed uit te oefenen op de doorlooptijd. Wel wordt er aandacht geschonken aan de capaciteit en de planning als variabelen om invloed uit te oefenen op de doorlooptijd. Een laatste belangrijk cluster van factoren die van invloed is op de doorlooptijd is het afstemmen van vraag en aanbod. Dit kan door de toepassing van batching en buffers. Deze twee variabelen worden in dit onderzoek meegenomen als beïnvloedbare factoren.

(...)

Voorstellen voor verbetering met behulp van de literatuur

Een eerste manier om de doorlooptijd te verkorten is het verhogen van de verwerkingscapaciteit. [De] verwerkingscapaciteit is afhankelijk van de beschikbare capaciteit en van het budget. Maar ook een goede planning kan de verwerkingscapaciteit doen laten toenemen. Het budget wordt in dit onderzoek gezien als een vaste variabele die niet beïnvloedbaar is, evenals de beschikbare capaciteit die is weergeven in tabel 3. De verwerkingscapaciteit kan worden verbeterd door een betere planning. Dit komt aan bod bij de ontwikkeling van de verschillende verbeter scenario’s. Een tweede manier om de doorlooptijd te verkorten is het beïnvloeden van de vraag. Dit kan gedaan worden door een goede voorlichting te geven aan verwijzers en patiënten. Dit betekent dat bij het herinrichten van het zorgproces voor patiënten met pijn op de borst een goede communicatie naar de verwijzers van belang is, zodat de juiste groep patiënten de juiste onderzoeken ondergaan.
Herverdeling van vraag en aanbod is een andere manier uit de literatuur om de doorlooptijd te verkorten. Dit betekent dat de patiënten naar een ander ziekenhuis gaan. Er van uitgaande dat de polikliniek geen cliënten wil verliezen is dit dus geen optie. Wat zich mogelijk wel zou kunnen voordoen als het zorgproces goed georganiseerd is en de doorlooptijd verkort is dat dit patiënten aantrekt.
Een laatste manier uit de literatuur om de doorlooptijd te beïnvloeden is het beter op elkaar afstemmen van vraag en aanbod. Ook hier wordt aandacht aan besteed bij de verschillende scenario’s.

Bron: Een 'Fast Track' polikliniek - onderzoek naar de doorlooptijd van patiënten met pijn op de borst in het Erasmus MC, Anne Tijdhof

De geheugenfabriek
Hoe wij herinneringen maken en hoe herinneringen ons maken
Veronica O'Keane

Bij Bol.com | Managementboek

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Handboek Lean management het Lean-concept takttijd:

Takttijd [is] het ritme (tempo) van het proces waarin producten gemaakt moeten worden om precies aan de klantvraag te voldoen. De takttijd is een target-cyclustijd waarbinnen het werk bij elke schakel (operator, machine, station) in het proces moet worden uitgevoerd zodat - binnen een bepaalde productieperiode - precies wordt voldaan aan de klantvraag. De takttijd is derhalve gelijk aan de beschikbare productietijd gedeeld door het aantal te produceren eenheden (volgens de klantenwens):

takttijd = beschikbare productietijd / aantal te produceren eenheden

Het doel van een takttijd is het ontwerp van een proces, zodanig dat de productie-output is afgestemd op de klantvraag. Met de takttijd kan bepaald worden welke minimale hoeveelheid bedrijfsmiddelen (mankracht, gereedschap, machines) daarvoor nodig is. De takttijd is dan een ontwerptarget voor een efficiënt, evenwichtig proces. In operationele zin fungeert de takttijd als leidraad om de operatie op te sturen, als een metronoom om de taken, activiteiten en bewegingen in het proces te coördineren. Het werken in een vast ritme ondersteunt ook het visuele management.

Het denken in takttijden past vooral bij een productgeoriënteerde layout met unidirectionele flow (stroming), omdat het uitgaat van een vast procestempo in een bepaalde periode zodat de output precies gelijk aan de klantvraag is. Bij complexere processen en routeringen waarbij producten één of meerdere keren terugkeren in het proces, en bij een sterk wisselende klantvraag, is het bepalen van een takttijd minder eenvoudig of praktisch ondoenlijk.

Bron: Handboek Lean management - aanpak, concepten en modellen voor het succesvol toepassen van Lean, Marcel van Assen