In de managementsamenvatting van Dylan Evans' boek "Risk intelligence, How to live with uncertainty" (Dylan Evans) beschrijft Eva van Wijngaarden vijf heuristieken ('vuistregels') en vertekeningen die van belang zijn bij het maken van (kans)inschattingen:

1. Beschikbaarheidsheuristiek: kansinschattingen worden beïnvloed door de mate waarin je recent bent blootgesteld aan een vergelijkbare situatie. De beschikbaarheidsheuristiek verklaart bijvoorbeeld waarom er zo veel meer vrouwen zwanger zijn nu jij en je partner een kind verwachten. Uiteraard is er geen plotselinge toename in zwangerschappen, maar je oog neemt het eerder waar. Een ander voorbeeld is de kans op inbraak wanneer je net hebt gehoord dat er bij jou in de straat is ingebroken. Rationeel gezien is de kans niet toegenomen.

2. Wishful thinking: het gezegde luidt niet voor niets 'de wens is de vader van de gedachte'. Mensen schatten de kans op positieve gebeurtenissen van nature groter in dan de kans op negatieve gebeurtenissen.

3. De geloofwaardigheid van de bron: bij het inschatten van kansen wordt bewijs gewogen. Er is ondersteunend bewijs en tegensprekend bewijs. De geloofwaardigheid van het bewijs dient echter onafhankelijk van het gewicht van het bewijs te worden beoordeeld. Stel dat een sollicitant een referentie opgeeft die zeer lovend is. Het gewicht van dit bewijs is zwaar. Er is immers niets dan lof over de kandidaat en de aanbeveling gaat precies over de aspecten die voor de functie relevant zijn. De geloofwaardigheid van het bewijs dient nu te worden vastgesteld. De referent blijkt iemand te zijn die slechts heel kort en indirect te maken heeft gehad met de sollicitant in kwestie. Dit hoort een corrigerend effect te hebben op de bewijskracht van de verklaring. De praktijk wijst echter uit dat deze correctie vaak onvoldoende plaatsvindt. Hoe kun je hiermee omgaan? Door eerst de geloofwaardigheid van de bron te beoordelen en daarna pas dieper in te gaan op de inhoud van de verklaring.

4. Bevestigingsvertekening: we hebben meer oog voor datgene wat onze zienswijze bevestigt dan voor datgene dat tegen onze zienswijze in gaat. (...) Mensen zijn vooral bezig om hun zienswijze te verifiëren en .. ze verzuimen hun zienswijze te falsificeren. Er wordt maar weinig getoetst of ze er ook naast kunnen zitten.

5. Wijsheid achteraf: wie achteraf regelmatig zegt 'ik wist het!' die ontneemt zichzelf de kans om te leren. Het is verleidelijk om te zeggen dat iets je niet verbaast, maar juist verbazing stelt mensen in de gelegenheid om te leren van het verleden. In plaats van de verbazing te ontkennen en te doen alsof je het allemaal zag aankomen, doe je er goed aan om een bescheidener positie in te nemen en te onderzoeken welke aanwijzigingen je gemist hebt en hoe je dat in de toekomst kunt voorkomen. Wijsheid achteraf kun je bestrijden door met zekere regelmaat vast te leggen wat je verwachtingen zijn en waarom, zodat je op een later moment een eerlijke confrontatie met jezelf aan kunt gaan met jezelf.

Zie ook: Mindfucking met de Ebbinghaus-illusie

Bron: Managementsamenvatting: "Dylan Evans how to live with uncertainty", door Eva van Wijngaarden (CTRL | Culture In Control)

In zijn boek Management 3.0 beschrijft Jurgen Appelo zijn eigen variant op de bekende 'duivelsdriehoek'.

The problem with quality is that it is often simply assumed by everyone. This is exemplified by the well-know triangle of constraints, or project management triangle, which lists three important constraints (scope, cost, and schedule), but not quality. Customers just assume they will get quality products, and managers assume that employees know how to build them. (...) [Jurgen Appelo prefers] to depict these choices in [his] favorite adaption of the iron triangle, where quality is added to turn the triangle into a square. The idea of the square is that changing one corner in one direction has a similar effect on either of the two adjacent corners, or else a reverse effect on the opposite corner. For example: Increased functionality means more resources or an increased time schedule, or else a lower quality. And loss of resources leads to less functionality or decreased quality, or else an increased schedule.

Bron: Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, Jurgen Appelo

In het onderwijs gaat het van oudsher om het bijbrengen van passieve kennis, de leerling moet 'de stof beheersen', hij moet bijvoorbeeld kunnen vermenigvuldigen en een beetje van de Amerikaanse geschiedenis weten. Maar voor de kennismaatschappij is actieve kennis, weten hoe iets in zijn werk gaat, iets 'kunnen', even belangrijk. En dat hebben de scholen nog maar zelden geprobeerd aan te leren.

In de kennismaatschappij moeten mensen leren hoe ze kunnen leren. Wàt je al geleerd hebt doet er minder toe dan dat je het vermogen en de motivatie bezit om verder te leren. De post-kapitalistische maatschappij eist van ons dat we ons leven lang blijven leren. Daarvoor hebben we een zekere discipline nodig. Maar ook is het daarvoor nodig dat leren aantrekkelijk is, dat leren op zichzelf een grote voldoening schenkt, iets begeerlijks heeft zelfs.

(...)

Een goede leermeester van een kunstenaar doet het; een goede sportcoach doet het; en een goede 'mentor' in een organisatie, van het soort waarover tegenwoordig zoveel over geschreven wordt in de managementliteratuur. Zij leiden hun leerlingen tot prestaties die zo groot zijn dat ze erdoor verrast worden en dat prikkelt en motiveert - en zo ontstaat precies het soort motivatie dat nodig is voor de nauwgezette, gedisciplineerde, hardnekkige arbeid en oefening die blijven leren vergt.

(...)

Succes moet voortkomen uit de sterke punten van de leerling - dat weet iedere leermeester van kunstenaars, iedere sportcoach, iedere mentor al duizenden jaren. Het vinden van de sterke punten van een leerling en die vervolgens gericht ontwikkelen, is de beste definitie van wat een leraar doet.

(...)

We mogen ... hopen dat leerkrachten in de toekomst steeds meer tijd zullen hebben om de sterke punten van hun leerlingen te ontdekken, zich daarop te concentreren en hun leerlingen zo tot prestaties te leiden. We mogen verwachten dat leerkrachten de tijd zullen hebben om leermeesters te zijn.

Bron: De post-kapitalistische maatschappij, Peter F. Drucker

Psychologisch eigenaarschap komt voort uit een innerlijke gedrevenheid iets te realiseren. Het is de kracht van de medewerker zelf. Deze gedrevenheid zien we vooral als het gaat om het veiligstellen van persoonlijke belangen. Hoewel dit vaak gezien wordt als een negatieve houding, is het misschien wel de krachtigste impuls voor verandering.

Vanuit een medewerker gezien wordt psychologisch eigenaarschap bepaald door drie dimensies:

(1) Belang: helpt de verandering mijn persoonlijke doelen te realiseren en heb ik er belang bij? Wat krijg ik ervoor?
(2) Betrokkenheid: wordt ik actief betrokken, kan ik mijn kennis en ervaring inbrengen?
(3) Invloed: als ik wordt betrokken, wat kan ik dan bijdragen? Kan ik er iets aan doen, heb ik er invloed op?

De theorie van eigenaarschap is simpelweg gebaseerd op het verlangen van mensen om serieus genomen te worden, op een plezierige en efficiënte manier te kunnen werken en persoonlijke belangen veilig te stellen. Mensen zullen er alles aan doen om deze basale behoefte veilig te bevredigen.

Bron: Bye bye consultant, Cees Min

In zijn boek The practice of management beschrijft Peter Drucker wat hij verstaat onder management by objectives:

Any business enterprise must build a true team and weld individual efforts into a common effort. Each member of the enterprise contributes something different, but they must all pull in the same direction, and their contributions must fit together to produce a whole - without gaps, without friction, without unnecessary duplication of effort.

Business performance therefore requires that each job be irected towards the objectives of the whole business. And in particular each manager's job must be focused on the success of the whole. The performance that is expected of the manager must be derived from the performance goals of the business, his results be measured by the contribution they make to the success of the enterprise. The manager must know and understand what the business goals demand of him in terms of performance, and his superior must know what contributions to demand and expect of him - and must judge him accordingly. If these requirements are not met, managers are misdirected. Their efforts are wasted. Instead of team work, there is friction, frustration and conflict.

Management by objectives requires major effort and special instruments. For in the business enterprise managers are not automatically directed towards a common goal. On the contrary, business, by its very nature, contains three powerful factors of misdirection: in the specialized work of most managers; in the hierarchical structure of management; and in the differences in vision and work and the resultant insulation of various levels of management.

(...)

What should the objectives of a manager be?

Each manager, from the 'big boss' down to the production foreman or the chief clerk, needs clearly spelled-out objectives. These objectives should lay out what performance the man's own managerial unit is supposed to produce. They should lay out what contributions he and his unit are expecte to make to help other units obtain their objectives. Finally, they should spell out what contribution the manager can expect from other units towards the attainment of his own objectives. Right from the start, in other words, emphasis should be on teamwork and team results.

(...)

How should managers's objectives be set and by whom?

By definition, a manager is responsible for the contribution that his component makes to the larger unit above him and eventually to the enterprise. His performance aims upward rather than downward. This means that the goals of each manager's job must be defined by the contribution he has to make to the success of the larger unit of which he is a part.

(...)

The greatest advantage of management by objectives is perhaps that is makes it possible for a manager to control his own-performance. Self-control means stronger motivation: a desire to do the best rather than just enough to get it.

A philosophy of management

What the business entrerprise needs is a principle of management that will give full scope to individual strength and responsibility, and at the same time give common direction of vision and effort, establish team work and harmonize the goals of the individual with the common weal.

The onlly principle that can do this is management by objectives and self-control. It makes the common weal the aim of every manager. It substitues for control from outside the stricter, more exacting and more effective control from the inside. It motivates the manager to action not because somebody tells him to do something or talks him into doing it, but because the objective needs of his task demand it. He acts not because somebody wants him to but because he himself decides that he has to - he acts, in other words, as a free man.

[M]anagement by objectives and self-control may legitimately be called a 'philosophy' of management. It rests on a concept of the job of management. It rests on the analysis of the specific needs of the management group and the obstacles it faces. It rests on a concept of human action, human behaviour and human motivation. Finalyy, it applies to every manager, whatever his level and function, and to an business enterprise whether large or small. It ensures performance by converting objective needs into personal goals. And this is genuine freedom, freedom under the law.

Bron: The Practice of Management, Peter Ferdinand Drucker

Frank Buytendijk hekelt in zijn boek "Dealing with dilemmas" de westerse oplossingsgerichte probleemaanpak en bepleit hij problemen eerst goed te begrijpen alvorens ze op te (kunnen) lossen. Prijs jezelf gelukkig als je hierbij een dilemma tegenkomt, omdat dit erop wijst dat je de essentie van het probleem te pakken hebt.

Onderstaande fragmenten vatten - voor mij in ieder geval - de essentie van het boek goed samen:

If you are not part of the solution, you are part of the problem,” and “Don’t bring me problems, bring me solutions” are executive mantras that can be heard all over the Western world. Western management culture has a solution-oriented view on problems. Oops, sorry; I am not even allowed to say ‘problem.’ I should refer to it in a more positive way and call it a challenge.
We live in the 80/20 rule, where we realize that 80% of a solution can be realized in 20% of the time, while the remaining 20% of the solution would cost 80% of the time. We state that “better is the biggest enemy of good.” We are action-oriented. Time is money. Any decision better than no decision. Keep it short and simple.

I find this type of management culture worrying if not downright scary. If we jump to conclusions and implement the first solution we think of, do we really understand the problem (not challenge!) at hand? Ar we not trading in one problem for the next, which we then quick-fix, too? You may argue that there is a well-known rule here: the law of conservation of misery. It says that for each problem you solve, at least one new problem is created, or as many new problems that together equal the trouble caused by the original problem.

(…) Trying to solve a problem without a true understanding of it leads to “solutions” that are reactions. Reactions tend to magnify the problem (by throwing money at it, or imposing even more regulations), or lead to exchanging one problem for the opposite problem, or create a vicious circle. Only if you do see the true cause of the problem, you can move to a higher level of understanding.

At the core of many thorny problems that somehow keep repeating themselves lies a dilemma – a difficult choice of some sort. If you delve deep enough, it becomes apparent that there is no simple solution. (…) But not understanding, seeing, or aknowledging a fundamental dilemma underlying your problem will not make it go away. At least a dilemma forces you to stop and think about the consequences of what you are going to decide, and equally important, the consequences of what you are deciding against.

I think managers should be happy facing a dilemma – it is a sign they have actually developed an understanding of the problem at hand.

Buytendijk definieert een dilemma als: a situation requiring a choice between equally undesirable or unfavorable alternatives. It is a state of things in which evils or obstacles present themselves on every side, and it is difficult to determine what cource to pursue.

Six dilemmas can be found in every business:

• Value or profit
• Long term or short term
• Top down or bottop up
• Listen or lead
• Inside out or outside in
• Optimize or innovate

On closer examination, the dilemmas (…) can be classified in two types: the ones that highlight conflict between parties (you versus me) and the ones that separate the long term from the short term (now versus later). Each type of dilemma has its own way of being adressed.

You-versus-me dilemmas
You-versus-me dilemmas requiring synthesis, looking not for what divides the conflicting sides, but for what binds them. (..) In terms of Jim Collins, you-versus-me dilemmas benefit from having the genius of the and.

Now-versys-later dilemmas
Now-versus-later dilemmas require a different approach. They are about creating options. It means making sure that whatever the future brings, you can flexibly deal with it and still reach your goals. Organizations need to be ambidextrous in nature, minding both the short and the long term at the same time. With only a long-term view, the organization might not actually realize its long-term vision, while short-termism alone endangers future success.

I have found three elements to be important in resolving you-and-me-dilemmas. These are elements, not steps, because all three of them may take place at the same time, and in the process of resolving the dilemma, you may revisit them multiple times. You need to (1) examine your motives, (2) communicate, and (3) try to reconcile the opposites.

Scenario planning
One of the most important methodologies for creating options for the future: scenario planning. (…) Scenario planning is a tool for ordering one’s perception about alternative future environments in which one’s decisions might be played. The least important goal of scenario planning is to be right about the future. (…) It helps to think of the future performance not as a single plan to stick to, but as a number of options. Once the future plays out, they need to be recognized. If we opened our eyes to change, which is the most important goal of scenario planning, we would recognize these different directions – whatever they may be – a bit better. Seeing only what we are used to seeing is deeply rooted in human behaviour. Training yourself to think in terms of scenarios and options broadens your horizon, and creates a prepared mind. People experienced in thinking in terms of scenarios will be less likely to stick to an established strategy even if reality is moving in a different direction. Secnario planning by itself, regardless of the outcome, may very well have a positive effect on the decision-making process.

GRC is een veelgebruikte afkorting voor governance, risk management & compliance. De term ‘GRC-raamwerk’ duidt op het totale beheersingskader van een organisatie. Een nieuwe term voor een oude bekende dus. Het beheersingskader wordt gebouwd rondom processen in de organisatie, met bijbehorende risico’s en controls om deze te managen.

Binnen een GRC-raamwerk wordt vaak een ‘three lines of defense-model’ toegepast met de volgende ‘verdedigingslinies’:

1. ‘First line of defense’ (‘eerste lijn’): lijnmanagement, met directe verantwoordelijkheid voor risicomanagement en control van de onder haar ressorterende processen.

2. ‘Second line of defense’ (‘tweede lijn’): functies en/of afdelingen die het verantwoordelijk lijnmanagement ondersteunen bij de inrichting van de organisatie en de afdelingen (bijvoorbeeld verbijzonderde (groeps-)afdelingen voor risicomanagement, compliance, en interne controle) die beleid formuleren over risicobeheersing en controls op een specifiek vlak.

3. ‘Third line of defense’ (‘derde lijn’): internal auditfunctie die onder andere de inrichting en werking van de eerste en tweede lijn controleert.

Bron: GRC in ontwikkeling, Meetlat voor beheersing, San Croonenberg, Eddy van der Geest en Michael Schoevaart: in De Accountant, maart 2011

Narcisme-kenner Manfred Kets de Vries schrijft in zijn boek Leiders, narren en bedriegers het volgende over narcisten in organisaties:

Narcistische persoonlijkheden (...) komt men geregeld tegen in hoge posities in het bedrijfsleven. Het valt ook te verwachten dat veel narcistische mensen, met hun behoefte aan macht, prestige, en glamour, uiteindelijk in leiderschapsposities terecht zullen komen. Hun gevoel voor drama, hun vermogen anderen te manipuleren, hun talent voor het aangaan van snelle, oppervlakkige relaties komen hun goed van pas in het organisatieleven. Ze kunnen geweldig succesvol zijn op terreinen waaropze hun behoefte aan grootsheid, roem en mach kunnen bevredigen. Een zekere mate van narcistisch gedrag is ook wel nodig om in een organisatie succes te hebben, maar zoals alles is ook dit een kwestie van gradatie. Een beperkte dosis is bevorderlijk voor het functioneren in een organisatie. ....

Hoewel de narcistische manager meestal binnengehaald wordt als iemand met grote mogelijkheden, wordt het gaandeweg duidelijk dat er iets ontbreekt - de oorspronkelijke belofte wordt nooit helemaal ingelost. Voor deze leiders zijn macht en prestige belangrijker dan de verantwoordelijkheid die zij voelen voor eindresultaten; hun energie stoppen ze eerder in projecten die op dat moment politiek gezien voordelig zijn, dan in lange-termijn doelstellingen. Hun grootste bezorgdheid geldt hun eigen positie en belangrijkheid, en de behoeften van anderen en van de organisatie tellen voor hen niet. Hun ongeremde gedrag, hun eigenwaan, arrogantie, onachtzaamheid wat betreft de organisatiestructuren en -processen, en onvermogen tot het aangaan van een werkelijke uitwisseling van ideeën schaden het functioneren van de organisatie en verhinderen een aanpassing aan interne en externe veranderingen. De manier waarop zij consequent anderen uitsluiten van de beleidsvorming, geen kritiek kunnen verdragen, niet bereid zijn tot enig compromis, heeft onvermijdelijk een ernstige negatieve invloed op de organisatie.

Eén van de belangrijkste dingen die een leider moet kunnen, is oog hebben voor de emotionele behoeften van ondergeschikten en die behoeften opvangen. Leiders die door excessief narcisme gedreven worden, hebben typisch geen enkel besef van de gerechtvaardigde behoeften van hun ondergeschikten en maken misbruik van hun loyaliteit. Dit type leider buit zijn mensen uit, is gevoelloos en overambitieus, en vindt het dikwijls nodig anderen te kleineren. Dit soort gedrag leidt tot onderworpenheid en passieve afhankelijkheid, waarin ondergeschikten hun kritische functie niet meer vervullen. Het trieste is dat deze leiders zelf zelden in de gaten hebben wat hun beweegredenen zijn. Meestal moeten er eerst ernstige persoonlijke moeilijkheden - fysieke aftakeling, een tegenvallende carrière, huwelijksproblemen, of een toenemend gevoel van leegte in hun werk en in hun relaties - komen voordat zulke mensen zich beginnen af te vragen wat hun overkomt en waarom.

Bron: Leiders, narren en bedriegers, Manfred Kets de Vries

Wierdsma en Swieringa verstaan het begrip organisatie in instrumentele zin: een organisatie is het hele instrumentarium om organisatiegedrag te reguleren. Dit instrumentarium bestaat uit:

1. Missie: de kernopdracht of bestaansreden van een organisatie.

2. Strategie: de wegen waarlangs de organisatie probeert de missie te verwezenlijken.

3. Structuur: verdeling en groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de relaties tussen de leden van de organisatie.

4. Systemen: de voorschriften en afspraken over de wijze waarop processen (informatie-, communicatie- en besluitvormingsprocessen) en stromen (geld- en goederenstromen) moeten verlopen.

5. Cultuur: het geheel van gedeelde opvattingen, waarden en normen van de leden van de organisatie

"Missie, strategie, structuur, cultuur en systemen zijn ... vijf afzonderlijke, weliswaar samenhangende componenten die met elkaar het begrip organisatie vormen (in instrumentele zin). (...) Het is niet zozeer relevant wat de begrippen inhouden, maar wát ze bewerkstelligen: het reguleren van organisatiegedrag. ´Ze geven aan, beschrijven, bepalen, schrijven voor of dicteren welk organisatiegedrag gewenst is.

"Het minimale dat nodig is om te kunnen spreken van een organisatie is een aantal regels. Dat is de meest uitgeklede definitie van een organisatie in instrumentele zin. Regels zijn daarbij op te vatten in breedste zin van het woord, namelijk als alle expliciete en impliciete aanwijzingen over het gewenste gedrag. Expliciete aanwijzingen, zoals die schriftelijk kunnen zijn vastgelegd in manuals, schema´s, methoden, taakomschrijvingen, machtigingen, procedures en voorschriften, of die mondeling zijn meegedeeld of afgesproken: de geschreven regels. Maar ook impliciete aanwijzigingen, die men geacht wordt af te (kunnen) leiden uit rituelen, symbolen, verhalen en niet in de laatste plaats non-verbale gedragingen (gebaren, houdingen, stilzwijgen): de ongeschreven regels. Regels geven aan hoe de organisatieleden zich moeten gedragen."

Volgens Swieringa en Wierdsma bestaat een organisatie uit een samenstel van regels, inzichten en principes.

1. Regels: formuleren wat we moeten en mogen.

2. Inzichten: formuleren wat we weten en begrijpen.

3. Prinicipes: formuleren wat we willen of zijn.

"Aan regels liggen, in meer of mindere mate gedeelde, inzichten ten grondslag. Inzichten over wat een goede organisatie is en kan, en hoe die opgebouwd en gestuurd moet worden. (...) De functie van deze inzichten is het (kunnen) verklaren en begrijpen van bestaande regels en het (kunnen) ontwikkelen van adequate nieuwe regels."

"Principes [zijn] de in meer of mindere mate gedeelde uitgangspunten, beginselen of veronderstellingen over wat voor soort bedrijf we willen zijn en hoe we met elkaar willen omgaan. Principes construeren het eigene van het bedrijf: de identiteit van de organisatie in institutionele zin. Het is wat sommige auteurs de ideologie noemen ('basiswaarden'). Principes zijn opvattingen en veronderstellingen die uitstijgen boven het niveau van de rede, logica en theorie en die dus niet op die wijze ter discussie kunnen worden gesteld. Waar het bij inzichten gaat om wat juist of onjuist is, dus om waarheden, gaat het bij principes om wat goed of slecht is, om waarden. Inzichten vormen de grondslag van wat in een bedrijf 'logisch' wordt gevonden, principes zijn de basis voor wat 'vanzelfsprekend' wordt gevonden."

Het verschil tussen regels, inzichten en principes geven Wierdsma en Swieringa als volgt schematisch weer:

"Hét verschil tussen de drie begrippen zit in de 'afstand' tot het organisatiegedrag. Regels staan het dichtst bij het gedrag: deze moeten in ieder geval aanwezig zijn om van een organisatie te kunnen spreken. (...) Regels hebben direct invloed op het gedrag van de organisatieleden. Regels bepalen de bandbreedte voor wat men mag en moet doen. Inzichten kunnen direct van invloed zijn op het gedrag, maar dit verloopt in hoge mate via regels. Ditzelfde geldt voor principes; deze liggen nog een niveau hoger en beïnvloeden gedrag vooral via de inzichten en regels."

"In het algemeen worden regels veel gemakkelijker ter discussie gesteld dan inzichten. En principes zijn bijna per definitie zeer moeilijk bespreekbaar in organisaties. Dat komt ... in de eerste plaats doordat beeld- en betekenisvorming vaak meer tijd en energie kosten naarmate men op een hoger niveau terechtkomt. Belangrijker nog is dat de gevolgen steeds groter zijn. Een inzichtverandering heeft vaak veel grotere consequenties, ook voor de posities en belangen, dan een regelaanpassing. En voor een principeverandering geldt dat vaak in nog veel sterkere mate. (...) Principes zijn vaak meestal het minst expliciet. Als erover wordt gesproken, dan gebeurt dit vaak in vergelijkingen of metaforen, en voor de betekenis ervan wordt een groot beroep gedaan op het aanvoelingsvermogen. Principes zijn alleen goed te begrijpen als je bekend bent met de geschiedenis waarin ze zijn ontstaan en de context waarin ze gelden. Voor wie de geschiedenis en context kent, zijn de principes vanzelfsprekendheden. (...) Daarom zijn principekwesties zo moeilijk aan de orde te stellen. Als iemand dat al doet, zie je vaak de neiging de discussie zo snel mogelijk naar een lager niveau, dat van de inzichten te trekken."

"Regels, inzichten of principes leiden op zichzelf niet tot handelingen, laat staan tot voorspelbaar gedrag. Daarvoor is een interpretatieve tussenstap nodig. Een stap waarin men zich afvraagt hoe men ertegenaan kijkt, ze begrijpt en beleeft. Uiteraard verschilt de ruimte voor interpretatie. Naarmate de regels, inzichten en principes explicieter zijn, is deze ruimte voor interpretatie geringer, maar betekenisgeving vindt altijd plaats. Een belangrijk deel van de organsatie zit dus in de hoofden van de mensen. Het effect van een regel hangt niet af van wat er precies in de regel staat, noch van de bedoeling ervan, maar van de interpretatie van de regel. Dus van de betekenissen die mensen eraan toekennen."

"Een van de oorzaken van discrepanties tussen en misverstanden over gewenst en feitelijk organisatiegedrag is dat de beelden die mensen over hun organisatie hebben en de betekenis die ze geven aan regels, inzichten en principes altijd incompleet zijn en niet zelden verschillend zijn. Bovendien hebben veel mensen, juist als er misverstanden zijn, de neiging te fantaseren over de betekenissen die ze denken dat anderen eraan toekennen. (...) Willen regels, en achterliggende inzichten en principes, leiden tot collectief gedrag dat is afgestemd, dan zullen de betrokkenen dus onderling moeten uitwisselen welke betekenis iedereen eraan geeft en het met elkaar eens moeten worden over een gedeelde betekenis; voldoende gedeeld om samen aan de slag te kunnen gaan."

Bron: Lerend organiseren en veranderen, André Wierdsma en Joop Swieringa

Volgens Warren Bennis zijn er vijf kenmerken om een leider te onderscheiden van een manager:

1. Een manager beheert; een leider innoveert.

2. Een manager heeft een korte-termijnvisie; een leider houdt de lange termijn in de gaten.

3. Een manager vraagt hoe en waarom; een leider vraagt wat en waarom.

4. Een manager houdt zijn blik gericht op de kwartaalcijfers; een leider richt zijn blik op de horizon.

5. Een manager accepteert de status quo; een leider stelt de status quo ter discussie.

Bron: Paradigma's, Mentale modellen voor de toekomst, Joel A. Barker

Wiel Pollaert en Kees Ruigrok beschrijven in hun boek Informatieanalyse, de brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen de zgn. doel-middelen-hiërarchie. Deze staat voor een denklijn van zeven stappen:

1. Een organisatie heeft een missie.

2. Een organisatie ontwikkelt doelen, passend binnen de missie.

3. Een organisatie ontwikkelt plannen om haar doelstellingen te bereiken.

4. De plannen betreffen het aanbieden van producten of diensten aan klanten.

5. Primaire processen zijn nodig om de producten of diensten in de markt te zetten.

6. Primaire processen maken gebruik van bedrijfsmiddelen.

7. Ondersteunende en beherende processen nodig om de bedrijfsmiddelen beschikbaar te stellen en te onderhouden.

Bron: Informatieanalyse, de brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen, Wiel Pollaert en Kees Ruigrok

In de algemene ontwerptheorie wordt een veelheid van optieken gebruikt om het ontwerpproces te begrijpen. Ondanks een grote verscheidenheid van ideëen en benaderingen zijn in de kern van ieder ontwerpproces drie fasen te herkennen (Jones, 1992):

(1) divergeren: probleemduiding, ontwerpvraagstuk bekijken vanuit alle mogelijke kanten. Zoveel mogelijk kennisbronnen aanboren en gebruik voor het verkrijgen van een zo groot mogelijk inzicht.

(2) transformeren: speelse zoektocht naar een patroon in de bij (1) gevonden diversiteit. Vermengen van creativiteit, inspiratie, inschatting en inzicht.

(3) convergeren: spectrum aan mogelijke oplossingen wordt steeds smaller en convergeert uiteindelijk in een punt: de ontwerpbeslissing

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Arend Ardon beschrijft in zijn boek Ontketen vernieuwing! - blokkades wegnemen en beweging creëren 'management misvattingen' over veranderen:

Zeven inconsistenties waarmee we vernieuwing aan ketens leggen:

1. We willen vernieuwen via oude structuren.
2. We willen nieuwe kansen ontdekken op platgetreden paden.
3. We willen verantwoordelijkheid stimuleren met top-down plannen.
4. We willen bewegen zonder verrassingen.
5. We willen vernieuwing creëren door problemen op te lossen.
6. We willen anders werken met bestaande taal.
7. We willen leren en tegelijk beschermen wat we bedacht hebben.

Bron: Ontketen vernieuwing! - blokkades wegnemen en beweging creëren, Arend Ardon

In het boek "Change is the rule: Practical Actions for Change on Target, on Time, on Budget" beschrijft Winford E. Holland de uitdaging waarvoor het management staat, aan de hand van een uitspraak van één van zijn klanten: "I feel like I've go to run this business every day or we're not gonna eat at the end of the month. And I feel like I've got to be changing the way we do business or we're not gonna be eating this time next year!".

In een tijd waar verandering geen uitzondering is, maar de regel is het management van organisaties voortdurend aan het verbouwen, terwijl de winkel geopend. Hierbij moeten twee taken worden gecombineerd:

1. Run the business: om producten en diensten te leveren om deze maand betaald te krijgen (to eat at the end of the month).

2. Change the business: zeker stellen dat de organisatie concurrend is in de toekomst (to eat this time next year).

Organisaties moeten twee dingen tegelijk te doen en ze allebei goed te doen. Het gaat erom twee op het eerste gezicht conflicterende initiatieven van het 'runnen' van de organisatie en het veranderen van de business goed te combineren: "Today's business leaders are required to run the business while changing the business. (...) Business leaders must do as good a job changing the business as they are doing running it". Grafisch kan dit 'duale perspectief' worden weergegeven met twee elkaar kruisende pijlen. De horizontale pijl staat voor 'running of our day-to-day business'. De diagonale pijl staat voor het initiatief om de manier waarop we nu zaken doen (doing business) te veranderen.

"For us to have a change of success at change, we must depend on top management to supply the leadership and focus necessary to power the change-the-business perspective. Managers other than top management supply the leadership energy and focus necessary to run the business. (...) This leadership distinction is critical because usually only top management has the authority, credibility, and organizational horsepower needed to effectively lead change initiatives."

Het leiden van een organisatie kenmerkt zich door een duaal perspectief en vraagt om twee agenda's: één voor run-the-business en één voor change-the-business: "(I)f we want the organization to have the dual perspective and to change the business while running the business, we must provide clear goals and project lists for both perspectives'". Een heldere visie op de toekmst van de organisatie moet voorkomen dat 'their day-to-day actions in running the business do not compromisse the eventual destination (...) For employees to be able to meet their run-the-business and change-the-business responsibilities they must have a clear and understandable picture of the desirec organizational future - the vision for organizational change."

In aansluiting op de 'dubbele agenda' van de business, moet ook binnen een (interne) ICT-organisaties rekening worden gehouden met het combineren van twee perspectieven: ontwikkeling (development, build) vs. operatie (operations, run). Als het gaat om het ontwikkelen van IT-diensten, gaat het vooral om applicatieontwikkeling, project- en programmamanagement, portfoliomanagement en requirementsanalyse. Bij het 'runnen' van IT-diensten ligt de nadruk op wijizigingenbeheer, releasemanagement, configuratiemanagement en probleembeheer.

Harry G. Starren en Twan van de Kerkhof bepleiten in hun boek De 21 geboden van modern leiderschap dat je als leider vooral moet blijven leren als een kind:

Leren doe je door van opvatting te veranderen. Kinderen leren zich daarom wezenloos. Ze hebben het gemakkelijker dan ouderen — zo veel opvattingen hebben ze nog niet. Volwassenen leren het liefst dingen die hun opvattingen bevestigen. Ze leren graag hetzelfde beter. Bijleren gaat ons goed af. Afleren of iets anders leren, daar zit 'm de kneep. Met bijleren kun je een heel eind komen. Maar echt innoveren doe je door afleren en anders leren. Leiders zijn hiertoe bereid en in staat. Openstaan voor extreme opvattingen, krankzinnige ideeën. Dat vergt een speciale omgangsvorm met het ongebruikelijke, het andersoortige. Kinderen stellen bij voortduring de vraag `waarom?'. Tot ze ermee ophouden. Leiders sluiten die fase nooit af. Zij stellen de conventie ter discussie en tergen de vanzelfsprekendheid. Leren vergt nieuwsgierigheid en het vermogen het oordeel uit te stellen. Dat vergt luistervaardigheid. Leiders kunnen goed luisteren. Ook naar wat er niet gezegd wordt.
Dan vragen zij zich af: waarom?

Bron: Gij Zult leren, leren, leren, in: De 21 geboden van modern leiderschap, Harry G. Starren & Twan van de Kerkhof

In het boek Diendend leiderschap: dát werkt! beschrijft Daan Fousert, Robert's Greenleaf's tien kenmerken van dienend leiderschap (Servant Leadership):

1. Luisteren: open staan voor wat gezegd en juist niet gezegd wordt.

2. Empathie: accepteer en (h)erken mensen in hun specifieke en unieke persoonlijkheid.

3. Heel maken: mensen helpen 'heel' te worden, in harmonie met zichzelf en met anderen.

4. Bewustzijn: op scherp staan; communicatie met lichaam, geest en hoofd.

5. Overtuigen: met argumenten overtuigen en consensus vinden, niet dwingen!

6. Conceptualiseren: goede dromen kunnen dromen met realiteitszin.

7. Vooruitzien: consequenties van beslissingen kunnen voorzien.

8. Stewardship: rentmeesterschap; beheren in plaats van bezitten.

9. Inzet voor mens: de intrinsieke waarde van mensen is meer dan hun functie.

10. Bouwen aan gemeenschap: onbegrensde aansprakelijkheid nemen voor een specifieke gemeenschap.

Bron: Diendend leiderschap: dát werkt!, Daan Fousert

Daniel Pink gaat in zijn boek Drive in op hoe je kenniswerkers kunt motiveren. Pink maakt onderscheid tussen routinematige werk en kenniswerk ('creative thought-based tasks'). Routinematig werkt vraagt volgens hem om sturing - en daarbij kunnen beloningen prima werken, maar bij niet-routinematig (kennis)werk draait het om zelfsturing. Dé essentie van kenniswerk -  is dat je erover na moet denken. Geld werkt hierbij niet écht motiverend, maar is wel een zgn. hygiëne factor. Betaal dus als werkgever vooral niet te weinig!

Pink waarschuwt voor 'als-dan'-gebaseerde, extrinsieke beloningen. Het grootste risico waarvoor hij waarschuwt is dat deze beloningen de focus vaak versmallen: "The problem with making an extrinsic reward the only destination that matters is that some people will choose the quickest route there, even if it means taking the low road.” Dit terwijl volgens Pink “The only route to the destination is the high road.” Naast de versmalde focus, kan het werken met doelen ook andere problemen veroorzaken zoals onethisch gedrag, toegenomen risico-bereidheid, verminderde samenwerking en een afnemende intrinsieke motivatie.

Pink's eigen twitter-samenvatting luidt: "Carrots & Sticks are so last Century. Drive says for 21st century work, we need to upgrade to autonomy, mastery and purpose." Het bovenstaande, prachtige geanimeerde filmpje geeft de essentie weer van Pink's 'verassende waarheid over wat ons motiveert'. Volgens Pink gaat het vooral om gedrag dat bepaald wordt door intrinsieke motivatie en kun je kenniswerkers wél motiveren door gebruik te maken van drie 'ingrediënten van échte motivatie':

1. Autonomie (the desire to direct our own lives)

2. Meesterschap (the urge to get better and better at something that matters): uitdaging, bijdrage kunnen leveren.

3. Zinvol doelstellingen: (the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves): geef mensen een reden om naar hun werk te komen.

Bron: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us en Daniel Pink's eigen twitter- en cocktail party-samenvatting

Zie ook: Lang leve de autonomie volgens Daniel Pink

Geïnteresseerd? Bestel Daniel Pink's boek Drive via http://www.managementboek.nl

Mastering Articulate Storyline
Build up your e-learning development skills with Articulate Storyline
Ashley Chiasson

Bij Bol.com

KPMG heeft negen zgn. trust rules gedefinieerd, als uitgangspunten voor een betere balans tussen regels en vertrouwen. De trust rules zijn regels om te kunnen vertrouwen met als doel te komen tot een situatie waarin ‘trust rules’, met andere woorden een situatie waarin vertrouwen regeert.

1. Maak contact persoonlijk: persoonlijk contact is het tegenovergestelde van anonimiteit, een échte vertrouwenskiller. Iedereen wordt graag serieus genomen, en niemand houdt ervan tot een nummer gereduceerd te worden, Het gaat erom “in verschillende situaties de juiste interactie en interfaces te creëeren die het mogelijk maken vertrouwen op te bouwen”.

2. Definieer gezamenlijke doelen: het definiëren van gemeenschappelijke doelen stimuleert vertrouwen. Hierbij is het beter uit te gaan van ‘willen’ dan van het ‘moeten’.

3. Geef het goede voorbeeld: het vertonen van voorbeeldgedrag is een belangrrijke bron van onderlinge verwachtingen en een basis waar anderen zich aan kunnen optrekken.

4. Bouw vertrouwen op met goede regels: iedereen snapt dat regels belangrijk zijn en een belangrijke functie vervullen. Voorwaarde is dan wel dat de regels aansluiten op de leefwereld van degene voor wie ze zijn bedoeld. Als dat niet het geval is verandert een regel namelijk in een fictie. Werken op basis van vertrouwen vraagt om regels: er is een eenduidige set afspraken nodig over hoe de vertrouwensrelatie wordt vormgegeven.

5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen: vertrouwen is een default. Het is er tot het tegendeel bewezen is.
   Hierbij is het onderscheid tussen ‘hoe’ en ‘wat’ van belang. "Over de gezamenlijke doelen mag geen onenigheid bestaan: het ‘wat’ is niet het onderwerp van discussie tussen partijen of (groepen) van medewerkers. Het ‘hoe’ is dat nadrukkeljk wel. Het ‘hoe’ laat zich niet meer vangen in een blauwdruk. Waar het voor de hoe-vraag om gaat, is durven vertrouwen op de (creatieve) kracht van onderaf. (…) Door mensen veel verantwoordelijkheid te geven, dwing je ze ook met zachte hand om die verantwoordelijkheid op te pakken."

6. Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat: wie wil sturen op vertrouwen moet weerstand overwinnen. Sturen op basis van vertrouwen druist vaak in tegen het gevoel van mensen. Wie nieuwe concepten introduceert moet dan ook voorbereid zijn op zowel cynische als afkeurende reacties als op een veelheid aan praktische bezwaren. Dit vraagt om leiding geven met consistente lijn en een rechte rug.

7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen: werken op basis van vertrouwen vraagt om een heldere communicatie over hoe de vertrouwensrelatie wordt vormgegeven en om sancties op een schending van vertrouwen. Verstoringen van vertrouwen zijn soms immers onvermijdelijk. Zodra het vertrouwen wordt beschaamd, volgen er sancties en is het lastig om de vertrouwensrelatie op dezelfde voort te zetten. Om dat toch mogelijk te maken, moet er een siutatie ontstaan van zogenaamd geïnformeerd vertrouwen, waarin men open en eerlijk met elkaar communiceert over dilemma’s en fouten. Een transparante verantwoording is essentieel. Daarbij is het zaak om het crede ‘meten is weten’ niet te ver door te voeren. Want het geven van vertrouwen is een pseudo-oefening zodra daar tegenover de eis van een al te gedetailleerde verantwoording staat.

8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik: openheid en aanspreekbaarheid zijn de ideale grondstoffen voor het laten ontstaan van vertrouwen. Wanneer regels worden ‘ingeruild’ voor vertrouwen is het vooral zaak dat mensen elkaar kunnen aanspreken op wat er niet goed gaat. Sturen op vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid maakt dat je daarbij niet direct kunt teruggrijpen op precieze definities en regels. Iedereen moet dus vanuit de eigen overtuiging en de waarden van de organisatie kunnen uitleggen waarom hij of zij tot een afweging is gekomen. Dat vergt meer denkwerk, meer maatwerk en meer persoonlijke afwegingen. Sturen op vertrouwen betekent dus geen sturing vanuit de gedacht dat iemand ‘iets moet’, maar vanuit de gedachte dat iemand ‘iets wil’. Er is moed voor nodig om elkaar aan te spreken op wat er niet goed gaat. Eerlijke feedbackmechanismen.De feedback werkt hierbij twee kanten op: fouten maken moet immers mogen. En dan ook echt. Gedogen is uit den boze, want dat gaat ten koste van de geloofwaardigheid en daarmee ook van het vertrouwen. Handhaving is dan ook een belangrijke voorwaarde om te zorgen dat mensen hun eigen verantwoordelijkheden nemen.

9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen: er is lef voor nodig om nieuwe concepten toe te staan, maar ook om fouten te maken. En bovendien geldt er is geen blauwdruk mogelijk voor hoe het resultaat eruit zal komen te zien. Durf onzekere situaties binnen te gaan en gaandeweg te leren en aan te passen. Aan de ene kant moet er aanpassingsvermogen zijn, maar aan de andere kant ook doelgerichtheid.

Bron: http://www.kpmg.com/NL/nl/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/PDF/Issues%20en%20Trends/Trust_Rules.pdf

Het is geen leuk idee - en dit stukje is dan ook niet bedoeld als aanmoediging om het eens uit te proberen - maar het schijnt dat als een kikker in een pan kokend water terechtkomt, hij er onmiddellijk weer uitspringt. Hij heeft misschien wat pijn aan zijn poten, maar de schade blijft beperkt. Als een kikker zich echter in een pan water bevindt dat langzaam aan de kook raakt, maakt hij die levensreddende sprong niet. Aanvankelijk heeft hij dan kennelijk geen hinder van de warmte, en als het water hem te heet wordt rond de voeten, is hij niet meer in staat weg te komen. De kikker wordt zo het slachtoffer van de geleidelijkheid waarmee zijn situatie verslechtert.

Bron: Voor de verandering, een praktische inleiding in de agogische theorie, Joep Brinkman

Het bekendste model voor teamontwikkeling is dat van Tuckman. In eerste instantie (1965) onderkende Bruce W Tuckman vier fasen die team doorloopt, maar later (1977) voegde hij een vijfde ontwikkelingsfase eraan toe.

Vijf stadia voor teamontwikkeling zijn:

1. Forming (Oriëntatiefase): er is nog geen groepsgevoel. Individuele posities en rollen zijn nog niet ingenomen. Groepsleden zien zichzelf nog als individu en nemen een afwachtende houding aan en hebben behoefte aan sturing.

2. Storming (Machtsfase): onderlinge macht en strijd. In deze fase proberen de groepsleden hun positie in de groep in te nemen. Dit proces leidt vaak tot strijd als de ideeën van de groepsleden op gespannen voet met elkaar staan.

3. Norming (Affectie/normering fase): fase van normering. Groepsleden komen dichter tot elkaar. Regels en methodes van samenwerking worden bepaald. De gemeenschappelijke teamdoelen worden gedeeld en vastgelegd. Het ontstaan van een meer taakvolwassen wijze van samenwerken.

4. Performing (Prestatiefase): er is nu sprake van een team. Teamleden vullen elkaar aan en er wordt harmonieus samengewerkt aan het gemeenschappelijke teamdoel. Het team is in staat zelfstandig te werken.

5. Adjourning (Afscheidsfase) - Het team wordt opgeheven.

Grafisch kan het model van Tuckman worden weergegeven [zoals in bovenstaande figuur]:

Alle effectieve teams maken een ontwikkeling door. Om succesvol te zijn moet een team door een viertal fasen (forming, storming, norming en performing). Het is belangrijk voor de teamleider en teamleden om de verschillende fasen te begrijpen en hun gedrag hierop aan te kunnen passen.

Om verbeterdoelen te verwezenlijken, moet de teamleider een sterk, coherent team neerzetten. Hiervoor is het handig de verschillende rollen in het team te herkennen en zelf ook te vervullen. Een nuttig hulpmiddel hiervoor is het teamrollen model van Belbin.

Zie ook: Teamrollen volgens Meredith Belbin

Bron: Leiderschap en teamontwikkeling, Marcel Nieuwenhuis

Je hebt het mogelijk al gemerkt aan de de artikelen op deze blog, maar tegenwoordig vind je ook meer onderwijskunde- en leren-gerichte inhoud. Dit als gevolg van een specialisatie die ik probeer te maken binnen het Lean-vakgebied.

Als Lean-coach ben ik betrokken bij het verbeteren informatie-intensieve administratieve processen, waarbij kenniswerkers met behulp van applicaties klanten snel en in één keer goed proberen te helpen. Aangezien veel 'makkelijk' werk tegenwoordig automatisch wordt afgehandeld, is het 'handmatige' werk dat overblijft vaak hoog-complex omdat het niet vaak voorkomt of dát er sprake is van allerlei ingewikkelde uitzonderingssituaties.

Zie daar, het nut en de noodzaak van performance support (mensen ondersteunen terwijl ze aan het werk zijn; ook wel 'werkplekleren' genoemd) en het belang van standaarden. Bij veel kwaliteitsgerelateerde verbetertrajecten liep ik er tegenaan dat de oorzaak voor een (groot) deel zit in het niet (helder) hebben of volgen van de standaard. Nog even los van evt. foute standaarden. Dit in lijn met bovenstaand citaat van Masaaki Imai.

Dat maakt dat ik me probeer te ontwikkelen als instructioneel ontwerper om de juiste manier van werken ('de standaard') op de goede momenten en manieren te onderwijzen aan kenniswerkers. Klinkt wellicht crypitsch, maar binnenkort hoop ik hierover meer te publiceren.

Actief in een nieuw vakgebied, ben ik vooral zelf ook veel aan het leren en op zoek naar de goede gereedschappen. Hieronder een aantal hulpmiddelen die ik al heb verzameld:

Hardware

Bij Bol.com

Bij Bol.com

Software

1. Schermopnames + videobewerking

Snagit & Camtasia

2. Videobewerking

Filmora 9

3. Auteurstool

Articulate Storyline 360

4. Beeldbewerking

Paint.net

Irfanview

Gimp

Lunapic

Colourlovers