In het boek The Effective Executive beschrijft Peter F. Drucker hoe het omgaan met tijd doorslaggevend is voor het al dan niet effectief zijn:

Effective executives ... do not start with their tasks. They start with their time. And they do not start out with planning. They start out by finding out where their time actually goes. Then they attempt to manage their time and to cut back unproductive demands on their time. Finally they consolidate their 'discretionary' time into the largest possible continuing units. This three-step process:

• Recording time
• Managing time
• Consolidating time

is the foundation of executive effectiveness.

Effective executives know that time is the limiting factor.

The output limits of any process are set by the scarcest resource. In the process we call 'accomplishement', this is time.

Time is also a unique resource. ... The supply of time is totally unelastic. No matter how high the demand, the supply will not go up. ... [T]ime is totally perishable and cannot be stored. Yesterday's time is gone forever and will never come back. Thie is, therefore, always in exceedingly short supply.

Time is totally irreplaceable. ... There is no substitute for time.

Everything requires time. It is the one truly universal condition All work takes place in time and uses up time. Yet most people take for granted this unique, irreplaceable, and neccessary resource. Nothing else, perhaps, distinguishes effective executives as much as their tender loving care of time.

Bron: The Effective Executive, Peter F. Drucker

Bewaren

Bewaren

In het boek De kleine Covey - De zeven eigenschappen samengevat beschrijven Jan Kuipers en Ben Tiggelaar het Coviaanse principe van het beginnen met het einde voor ogen, met - uiteraard - de beroemde begrafenis-metafoor:

Begin met het einde voor ogen

De tweede eigenschap draait om het kiezen van de juiste doelen in het leven. Het gaat erom dat je ontdekt wat je persoonlijke missie is en die uitwerkt.

Stel je voor dat je na je dood getuige bent van je eigen begrafenis. Je ziet de gezichten van de mensen die gekomen zijn en luister naar wat ze over je zeggen. Probeer eens te bedenken wat je graag zou willen dat ze zeggen. Hoe zou je herinnerd willen worden op je werk? En je familie en vrienden, wat zouden zij zeggen over je karakter, over wat je hebt bijgedragen of gepresteerd? Met deze enigszins confronterende opdracht kun je achterhalen wat jouw persoonlijke definitie is van succes.

Door deze 'begrafenisoefening' te doen, kun je ontdekken wat je belangrijkste waarden zijn. Waar draait het in het leven echt om voor jou? Door vooruit te denken naar het einde ontwikkel je een eigen kompas om te beoordelen of wat je vandaag doet echt de moeite waard is en bijdraagt aan wat je uiteindelijk wilt bereiken. Als je weet waar je naartoe wilt, wordt het een stuk eenvoudiger om te bepalen wat de juiste stappen zijn.

Sommige mensen werken keihard om de maatschappelijke ladder te beklimmen, om daarna te ontdekken dat de ladder tegen de verkeerde muur staat. Je bent dan wel actief geweest, maar niet effectief.

Twee scheppingen

Achter deze tweede eigenschap, 'Begin met het einde voor ogen', gaat een principe schuil, een natuurlijke wetmatigheid. En dat principe luidt: alles wordt tweemaal geschapen. Alles wordt eerst bedacht en daarna pas uitgevoerd. Net als bij het bouwen van een huis of bij het starten van een bedrijf. De eerste creatie vindt echter niet altijd bewust plaats, waarschuwt Covey. Als we niet proactief zijn, zal ons leven namelijk worden vormgegeven door de mensen om ons heen en door de omstandigheden. Of we er nu over nadenken of niet, elk aspect van ons leven kent een eerste schepping.

Volgens Covey draait de eerste schepping, het maken van plannen, om 'leiderschap'. De tweede schepping, de uitvoering, gaat om 'management'. Leiderschap hoort in zijn visie altijd vóór management te komen. Een manager probeert namelijk meestal zo snel mogelijk de ladder op te klimmen. Maar een leider moet eerst kijken of de ladder wel tegen de juiste muur staat.

Bron: De kleine Covey - De zeven eigenschappen samengevat, Jan Kuipers & Ben Tiggelaar

Neurowetenschapper Earl Miller adviseert, ook al maak je misschien jezelf wijs het wel (goed) te kunnen, vooral niet te multitasken:

Don’t try to multitask. It ruins productivity, causes mistakes, and impedes creative thought. Many of you are probably thinking, “but I’m good at it!” Sadly, that’s an illusion. As humans, we have a very limited capacity for simultaneous thought -- we can only hold a little bit of information in the mind at any single moment.

Our brains, however, delude us into thinking we can do more. To understand how this happens, it helps to think about how we physically see the world. Barring visual impairments, we perceive our surroundings via a video camera-like, wide-angle lens. Or at least that’s how it seems. In reality, our eyes are constantly darting around, 3-4 times per second, taking in our surroundings in snippets. The end looks like one image, but that’s just because our brains paper these individual pieces together to create a complete picture.

The same is true for multitasking. When we toggle between tasks, the process often feels seamless -- but in reality, it requires a series of small shifts.

(...)

When you try to multitask, you typically don’t get far enough down any road to stumble upon something original because you’re constantly switching and backtracking.

Bron: Here’s Why You Shouldn’t Multitask, According to an MIT Neuroscientist, Earl Miller

Tijdens zijn MBA in één dag geeft Ben Tiggelaar zijn beschrijving van Stephen Covey's zeven eigenschappen van effectief leiderschap:

1 Wees proactief: realiseer je dat je zélf in staat bent om je leven vorm te geven.

2. Begin met het eind in gedachten: bepaal waar je heen wilt met je leven. Ontwikkel een helder beeld van je bestemming.

3. Doe eerst de belangrijke dingen: zorg dat je de belangrijkste dingen niet de dupe laat worden van allerlei ugente, maar onbelangrijke dingen.

4. Denk win/win: wederzijdse afhankelijkheid, échte samenwerking, ontstaat als je niet denkt in termen van concurrentie, maar van gezamenlijk winnen.

5. Eerst de ander begrijpen, dan zelf begrepen worden: als we elkaar werkelijk begrijpen, dan zullen we creatiever worden in het oplossen van gezamenlijke problemen.

6. Streef naar synergie: waardeer onderlinge verschillen en gebruik ze om tot betere resultaten te komen dan je alleen zou kunnen bereiken.

7. Houd de zaag scherp: periodieke vernieuwing van lichaam en geest zorgt ervoor dat je de andere eigenschappen kunt blijven ontwikkelen.

Bron: MBA in één dag, Ben Tiggelaar (Utrecht, 2013)

In haar boek Hoe krijgen ze me zo gek? beschrijft Marjan Haselhoff de dramadriehoek als model met drie vormen van ineffectief gedrag:

We creëren namelijk ontzettend veel drama in ons leven. Ik durf het nog wel stelliger te zeggen: we zijn verslaafd aan drama.

Het is eerst zaak om het woord drama uit te leggen. Drama uit zich in drie verschillende reactieve rollen. Dit zijn achtereenvolgens de slachtoffer-, aanklager- en redderrol. Wanneer je in een van deze rollen zit, ben je in de dramadriehoek beland. Je zit in een rol die niet effectief is, maar die vaak wel een tijdelijke voldoening geeft. Waarom de naam 'dramadriehoek'? Omdat alle rollen te maken hebben met het creëren van drama.

(...)

Hieronder worden de rollen verder belicht:

1. Slachtoffer: je voelt je slachtoffer van alles om je heen. Je spreekt vaak in termen van: 'Ja maar ...', 'ik ben nou eenmaal zo', 'Ik heb het nu eenmaal druk', 'Ik kan er toch ook niets aan doen', et cetera. Kortom, slachtoffers klagen graag en voelen zich vaak minder dan anderen.

2. Aanklager: je valt een ander graag verbaal aan met woorden en zinnen als: 'Wat ben je toch vergeetachtig', 'Aan jou heb ik ook niets'. 'Ik erger me enorm aan jou', 'Kun je niet eens stoppen met dat gezeur?; et cetera. Aanklagers vallen anderen aan, weten het altijd beter en plaatsen zichzelf vaak boven de ander.

3. Redder: je helpt anderen teveel en te graag en je neemt verantwoordelijkheden op die niet bij jou horen. Je lost graag problemen van collega's op, vindt het moeilijk om te delegeren en houdt erg van harmonie. Redders gaan niet graag conflicten aan.

De kunst is om de subtiliteit van de rollen in je werk te gaan zien. Dit kan alleen als je heel eerlijk naar jezelf kijkt en ziet dat je elke dag vele malen in de dramadriehoek zit. Waar gaat deze subtiliteit over? Bijvoorbeeld over de intonatie waarmee je de dingen zegt.

(...)

In de dramadriehoek spelen de volgende principes:

• Er is sprake van ongelijkwaardigheid. In elke rol voel jij je beter of minder dan de ander.
• Je legt de verantwoordelijkheid niet neer waar hij hoort. Als aanklager en slachtoffer schuif je de schuld op een ander af en neem je dus geen verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag. Als redder lukt het niet om je problemen daar te laten waar ze horen.
• Het gedrag is altijd onbewust.

Wanneer kun je stoppen met de dramadriehoek? Dit kan pas wanneer jij je bewust bent van je rol en wat je daarmee creëert. Vervolgens kun je uit de dramadriehoek stappen en verantwoordelijkheid nemen voor je gedrag.

Het is ook aardig waar te nemen welke dramarollen mensen in je team innemen. Wanneer jij je bewust wordt wat anderen creëren, kun je beginnen met het stellen van effectieve vragen. Vragen om anderen bewust te maken van hun niet-effectieve gedrag en ze te coachen naar ander gedrag.

Bron: Hoe krijgen ze me zo gek? Marjan Haselhoff