Waar patronen worden doorbroken ontstaat een nieuwe wereld.

Tuli Kupferberg

Policy Deployment [is] een middel om het vastgestelde kwaliteitsbeleid tot op werkvloerniveau in de organisatie te concretiseren. (...) Om het proces van kwaliteitsmanagement enige richting en sturing te kunnen geven is het nodig uitgangspunten en organisatiedoelen vast te leggen in een kwaliteitsbeleid (dat is afgeleid van het bedrijfsbeleid). Dit kwaliteitsbeleid moet worden geoperationaliseerd naar realiseerbare doelstellingen. Ook moeten het geformuleerde kwaliteitsbeleid en de bijbehorende (afgeleide) doelstellingen worden geconcretiseerd naar de verschillende organisatieonderdelen en -afdelingen c.q. processen. Het betreft het formuleren van afgeleide eigen kwaliteitsdoelstellingen die een bijdrage leveren aan hoger gelegen kwaliteitsdoelstellingen en het realiseren van het uiteindelijke kwaliteitsbeleid.

Topmanagement moet dan ook beschikken over middelen om te borgen dat plannen en strategieën op juiste wijze in de organisatie worden uitgevoerd en dat gestelde doelen worden gerealiseerd. Een methode waarmee aan dit proces vorm gegeven kan worden is Policy Deployment (vanuit Japan ook wel bekend onder de termen hoshin kanri of hoshin planning). Door het topmanagement worden doelstellingen vastgesteld waarna de verantwoordelijkheid voor het realiseren van deze doelstellingen met bijbehorende middelen wordt bepaald voor lagere niveaus in de organisatie.

(...)

Kenmerkend voor Policy Deployment is het bewaken van de samenhang tussen de doelstellingen en middelen van de diverse organisatieonderdelen.

(...)

Op een bepaald niveau in de organisatie wordt een doel geformuleerd waarbij tevens de middelen worden bepaald waarmee dit doel gerealiseerd dient te worden. Deze middelen zijn het uitgangspunt voor het lager gelegen organisatieniveau dat deze middelen tot doel bestempelt en haar eigen middelen kiest om deze te realiseren.

(...)

De traditionele benadering tot het deployen van strategie is top-down. ... In moderne vormen van Policy Deployment participeren alle niveaus in de organisatie in het ontwikkelen van doelstellingen en het bepalen van de middelen. Naast een top-down proces van vaststelling is er ook een bottom-up proces van evaluatie en informatievoorziening te onderscheiden. Er wordt periodiek bepaald of de doelstellingen zijn gerealiseerd en indien dit niet het geval is wordt onderzocht wat hiervan de oorzaken zijn. Deze informatie wordt naar boven toe doorgegeven en kan vervolgens gebruikt worden bij het (her)formuleren van nieuwe doelstellingen.

Bron: Kwaliteitsmanagement in beweging - van blauwdruk naar contingenties en dynamiek, Hans van der Bij, Manda Broekhuis & José Gieskes

The role of the director is to create a space where the actresses and actors can become more than they have ever been before, more than they have ever dreamed of being.

Robert Altman

Ben Tiggelaar legt via een sprekend voorbeeld (met process stapling) de essentie uit van het 8-stappen-verandermodel van John Kotter: creëer een gevoel van essentie; waarbij de sleutel is om via de stappen 'See', 'Feel' uit te komen op de verandering zélf.

Small differences in your [system] performance can lead to large differences in your results.

Brian Tracy

In zijn boek Verkaveling van de moraal - inleiding bedrijfsethiek beschrijft Eduard Kimman een aantal denksporen:

Methoden van argumentatie

Men spreekt wel eens van ethische theorieën. Dat zijn dan bepaalde logische denkpaden ... zes van de meest gebruikte denksporen ...

In een ethische redenering worden zo algemeen mogelijk geldende beginselen opgespoord die als basis kunnen dienen om van daaruit normen en gedragsregels op te stellen dan wel te beoordelen. Los van het feit of er ook praktische redenen aangevoerd worden om een handeling of situatie te verklaren, gaat ethiek op zoek naar morele argumenten. Deze zoektocht heeft twee aspecten. Het eerste aspect is de kwaliteit van de gebruikte argumenten. Welk beginsel weegt zwaar genoeg om een bepaalde situatie of handeling meer te kunnen rechtvaardigen dan een alternatieve situatie of handeling? Het tweede aspect is de wijze van argumenteren, in dit boek een denkspoor genoemd. Denksporen zijn denkpaden of benaderingen waarmee een ethische reflectie uitgevoerd kan worden. Ze vergemakkelijken het gesprek over voorgenomen of uitgevoerde morele handelingen. Hieronder worden enige benaderingswijzen of denksporen opgesomd en in het kort gedefinieerd. Deze opsomming is niet uitputtend.

(...)

Deugddenken

Benadering waarin goed gedrag aangemoedigd en beloond wordt, terwijl verkeerd gedrag afgekeurd en soms bestraft wordt. Voor velen is dit de gewone benadering in de opvoedingssituatie. De belangrijke opvoedkundige kracht van het deugddenken schuilt in het gebruik van bepaalde ideaalbeelden. ... In een deugdbenadering gaat het om opvoeding, want deugden zijn verworven eigenschappen om volgens een bepaald inzicht te handelen. Het zedelijke moment is in de mens zelf gelegd, niet in een uitwendige opdracht of norm. Deugden zijn geen natuurlijke neigingen, maar aangeleerde of ontwikkelde kwaliteiten die mensen in staat stellen tot uitzonderlijke, voorbeeldige en goede handelingen. ... Het deugddenken stelt diegene die de handeling uitvoert centraal, terwijl de andere denksporen de handeling centraal stellen.

Deugddenken moedigt gedragingen aan, terwijl andere denksporen dikwijls verbieden, gebieden of begrenzen. Bijvoorbeeld de plichtbenadering die voorkomt als een cataloog van plichten, geboden en verboden. ... Waar de deugdbenadering karakter en aanleg van mensen als bron van gedragingen erkent en dus wil beïnvloeden, wordt in de plichtbenadering de grenzen van het gedrag verkend.

(...)

Plichtendenken

Het plichtendenken wordt ook wel eens deontologie genoemd: afgeleid van het Griekse woord deon, 'het moet'. Deze benadering geeft een reeks gedragsaanwijzingen waarbij het doel van de actie geen gewicht in de schaal legt. Naast omschreven plichten spreekt het Burgerlijk Wetboek ook van algemene plicht voor de burger om datgene te doen of na te laten wat in redelijkheid en billijkheid van hem kan worden gevergd. In de opvattingen van Kant zijn er verschillende gradaties van plichten: er zijn absolute plichten en meer relatieve of voorwaardelijke plichten. Soms is er een element van wederzijdsheid niet te ontkennen, zoals bij de burgerlijke plichten. Dan ontstaat een mengvorm van plichtdenken en eigenbelang, bijvoorbeeld wanneer iemand een ander de helpende hand toesteekt in de mening dat het noodlot ook wel eens de helper zou kunnen treffen en dat de helper van vandaag wel eens de behoeftige van morgen kan zijn. Volgens Kant is er pas een zuivere plicht bij afwezigheid van een reflrectie omtrent een vermoedelijk of eventueel toekomstig eigenbelang.

Doeldenken

De benadering die aandacht heeft voor het doel en de gevolgen van de handeling noemen we ook wel het doeldenken of teleologie, hetgeen is afgeleid van het Griekse woord telos, 'doel'. Het doeldenken is een vorm van redeneren waarbij het doel voorop staat. Het doel wordt geacht de handeling te legitimeren. ... Het doeldenken lijkt een geschikt denkspoor voor een beoordeling van economische handelingen van organisaties. De zwakke kant van dit doeldenken betreftjuist de gekozen middelen, die slechts gekozen zijn omdat Doel A boven Doel B gaat. Weliswaar wordt dan Handeling A verkozen boven Handeling B, maar over de inhoud van de handeling wordt niets gezegd. Een ander probleem is dat niet duidelijk is welke factoren relevant zijn voor de bepaling van het nut.

Ontplooiingsdenken

In onderscheid met het middeleeuwse natuurrecht (alle mensen hebben van nature weet van de Tien Geboden), dat veel plichten formuleerde, accentueer de reeks mensenrechten juist de ontplooiing van mensen. Daarom noemen we die benadering het ontplooiingsdenken. Ieder mens bezit van nature een menselijke waardigheid. Sommige aspecten van die menselijke waardigheid, die niet aangetast maar veeleer gerespecteerd dient te worden, reikt allerlei handelingswijzen aan. Als voorbeeld kunnen we de discussies nemen over inspraak en medezeggenschap binnen organisaties. De planning in een organisatie wordt soms in breed overleg besproken om ieders inbreng te respecteren. Iedereen is het waard om de gelegenheid te krijgen bij te dragen aan het eindresultaat. Als medezeggenschapsconstructies in de eerste opzet ingevoerd worden om recht te doen aan de waardigheid als mens bij elke werknemer, duidt dat op een toepassing van ontplooiingsdenken.

Rechtendenken

Een ontwikkeling van dit denken met betrekking tot de menselijke waardigheid is het rechtendenken. Het voorbeeld van mensenrechten werd al gegeven. Soms zouden we kunnen denken dat universeel de Mensenrechten geaccepteerd zijn en daarmee de basis voor een nieuwe wereldethos geworden zijn. Maar soms moeten we erkennen dat het denken in termen van mensenrechten in grote delen van de wereld nog weinig effect sorteert. Het is een vrij abstracte vorm van benadering. Naast mensenrechten wordt er ook gesproken van de rechten van het kind, de rechten van het dier, digitale rechten, consumentenrechten.

Afspraakdenken

Het afspraakdenken is het rechtvaardigen van handelingen op grond van het bestaan van een afspraak. Zo'n afspraak is bijvoorbeeld een belofte of en contract. Een handeling of situatie wordt gebillijkt omdat het zo is afgesproken. In organisaties worden voortdurend afspraken gemaakt. Neem bijvoorbeeld het arbeidscontract, de collectieve arbeidsovereenkomst, de winstverdeling of het loonoffer, de fusie of de ontvlechting. Organisaties zijn slechts mogelijk indien de participanten de afspraken weten te eerbiedigen.

Voorrangsdenken

Het voorrangsdenken is het billijken van handelingen of situaties door een beroep te doen op het uitzonderlijke karakter ervan. Wat dient er te gebeuren als er oorlog uitbreekt? Wat dient er te gebeuren als er een ongeluk gebeurt? Wat moet er gebeuren in een situatie van onvoorstelbare armoede? Dan gelden aparte regels die soms de logica missen die past bij regels voor gewone situaties. In geval van nood gaat Handeling A zonder meer voor Handeling B.

(...)

Aard van de argumenten

Van bovengenoemde argumentatiewijzen kunnen we er een gebruiken om onze argumenten zo te sorteren dat er een moreel oordeel uit volgt. R.M. Hare stelt dat een moreel oordeel de conclusie is van twee premissen, waarvan minstens één van een morele imperatief of een moreel principe moet bevatten en waarvan de andere een beschrijving van de situatie bevat. De aard van de premisse die een norm of een morele imperatief zou moeten bevatten, kan velerlei zijn: het kan een imperatief van religieuze of levensbeschouwelijke aard, maar ook van motivationele aard. De situatie waarin ik een brood meen te moeten kopen, omdat ik zelf honger heb, is niet zonder meer vergelijkbaar met de situatie dat ik brood meen te moeten kopen, omdat ik op straat een hongerige bedelaar heb ontmoet. Er moeten eerst nieuwe aannames worden gemaakt zodat er een vergelijking van twee generalisaties gemaakt, drogredenen worden vermeden, conclusies getrokken. De argumenten moeten voor de deelnemers aanvaardbaar en dus bruikbaar zijn. Dat betekent nog niet dat iedere deelnemer die argumenten gaat gebruiken, maar het moet wel betekenen dat de conclusie aanvaardbaar en dus bruikbaar is. Voor de uitvoering van de conclusie, - iets wat in de setting van een organisatie erg belangrijk is -, is  bovendien nodig dat er een beroep wordt gedaan op de gevoelens van de deelnemers.

Bron: Verkaveling van de moraal - inleiding bedrijfsethiek, Eduard Kimman

Rick de Leeuw ontlokt in een interview Jos de Blok de onderstaande uitspraak over management:

Kijk, over de hele wereld zitten mensen achter grote tafels dingen te bedenken waarmee ze een groot deel van de bevolking dwarszitten. Dat doen ze niet expres, ze denken serieus dat het nu eenmaal zo hoort. Het draait voor hen allemaal om systemen en als die nu maar goed worden toegepast, als iedereen netjes binnen de lijntjes blijft, komt het allemaal dik in orde. Denken ze. Het ingewikkelde is dat die managers het met de beste intenties doen. Maar het probleem is dat ze denken vanuit risico's. Omdat ze de mensen niet kennen over wie ze beslissen, en de situaties niet waarover ze beslissen. Die argwaan ontwikkelt zich heel geleidelijk, als een sluipmoordenaar. Er is ergens een incident en om dat éne geval niet nogmaals te laten gebeuren, komt er een algemeen verbod op iets waar ook veel goede kanten aan zitten. Dat werkt verlammend op het eigen initiatief. Na dertig jaar management zie je de samenleving op veel plekken vastlopen. In het onderwijs, in de politie, in de zorg: overal zie je dezelfde verschijnselen. Het vreet energie en is ontzettend duur. Zo'n slordige veertig procent van het budget is voor de gezondheidszorg wordt niet aan gezondheidszorg besteed maar aan het systeem eromheen.

Bron: Rick de Leeuw ontmoet Jos de Blok, in: Zin, nr. 5 april/mei 2018

Het nieuwe werkproces is al uitgetest en blijkt succesvol. Echter, niet alle teams werken al met deze nieuwe methode. Het doel van de laatste stap van de verbetercirkel is het maken van een standaard (standaardiseren) en ervoor zorgen dat iedereen volgens deze afgesproken standaard werkt (borgen).

Standaardiseren

Als er gestandaardiseerd moet worden, wordt er al snel gedacht aan procedures en werkinstructies. Er is een groot vertrouwen in de kracht van schriftelijke afspraken. Sommige mensen gaan ervan uit dat als je iets opschrijft, het gaat werken. Schriftelijke standaarden geven echter schijnzekerheid. Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals procedures en instructies. De kans dat deze niet gelezen, laat staan onthouden worden is aanzienlijk. Daarnaast is het lastig en tijdrovend om alles actueel te houden in de handboeken, maar ook in de hoofden van de betrokkenen. Hoe meer er gelezen moet worden, hoe kleiner de kans dat het ook gebeurt.

Als iemand kennis heeft genomen van de inhoud van een procedure, geeft dat geen garantie dat er ook gewerkt gaat worden volgens deze procedure. Mensen hebben vaak en eigen werkmethode ontwikkeld en wanneer deze eenvoudiger is dan de voorgeschreven (mogelijk zelfs kwalitatief betere) procedure, dan zal de neiging groot zijn om toch de eigen methode te gebruiken. Dat geldt zeker als de persoonlijke inschatting van de directe nadelige gevolgen klein is.

Daarbij komt dat als er veel procedures en instructies zijn, er een groter controleapparaat in het leven gehouden moet worden om te controleren of men zich wel aan de procedures houdt en veel tijd nodig is om de hele papierwinkel actueel te houden. Zorg ervoor dat nieuwe en betere werkmethoden gemakkelijker uit te voeren zijn dan de oude alternatieven. Als dat niet lukt, probeer dan de ongewenste alternatieven uit te schakelen. Mensen gaan doorgaans eerder voor een gemakkelijke maar minder goede methode, dan voor een betere maar moeilijke methode. Er zijn veel betere borgingsmaatregelen toepasbaar.

(...)

Een doeltreffende standaardisatiemethode kan worden bedacht met behulp van de borgingspiramide. Start bovenin de piramide: is het mogelijk om een failsafe te bedenken? Indien niet, kijk dan naar de mogelijkheid om visuele hulpmiddelen te gaan gebruiken, en zo verder. Let erop dat de zwakste variant van borgen de procedure of instructie i. Hoe lager in de piramide, hoe kleiner de garantie dat er sprake van borging is en hoe meer controle er nodig is voor handhaving.

Failsafe

Borgen met failsafes geeft de hoogste veiligheidsgarantie. Een failsafe is een borgingsmehtode waarbij er maar één mogelijkheid is om iets te doen, de beste mogelijkheid. Alternatieven zijn onmogelijk gemaakt. Managers met een bepaald mensbeeld noemen deze vorm van borging ook wel 'hufterproof'.

Hoe goed je een spoorwegovergang ook standaardiseert om te borgen dat niemand op de rails staat terwijl de trein voorbij raast, het kan altijd nog misgaan. Echter een tunnel onder het spoor is in dit voorbeeld een failfafe-oplossing. De kans dat iemanddan nog op het verkeerde moment op de rails staat is verwaarloosbaar. In administratieve processen zitten failsafes meestal verwerkt in software, het zogenaamde Defensive Design.

Voorbeelden van failsafes in administratieve processen zijn:

• Verplichte invoervelden in software (niet invullen: dan kun je niet verder);
• De route die doorlopen wordt in administratieve software: het systeem is zo gemaakt dat de gebruiker automatisch door de verschillende menu's wordt geleid.

Failsafes zijn niet altijd mogelijk of te kostbaar. Lager in de borgingspiramide vinden we andere vormen van standaardisatie.

Visuele stuurmiddelen

Visuele stuurmiddelen sturen het gedrag door signalen te geven op het moment dat er afwijkingen zijn of gaan komen. Wanneer de spoorwegovergang weer als voorbeeld wordt gebruikt, dan zijn de visuele stuurmiddelen de lampen die gaan knipperen, het geluid van de bel en de slagbomen die gaan sluiten. Je moet wel erg in gedachten verzonken zijn om de afwijkende situatie, het naderen van de trein, niet op te merken.

Visuele stuurmiddelen hebben weinig of geen uitleg nodig, in een oogopslag is helder wat de bedoeling is. Er is echter geen 100% garantie dat er geen ongewenste situaties ontstaan. Er zijn altijd nog situaties denkbaar waarbij het mogelijk is dat er ongelukken gebeuren op een overweg, ondanks de slagbomen.

Voorbeeld van visuele stuurmiddelen:

• Pasfoto's voor het paspoort moeten aan bepaalde maatvoering voldoen. Dat wordt gecontroleerd met een transparant met daarop gekleurde kaders. Dit transparant kan over de pasfoto heen gelegd worden en in een oogopslag is dan duidelijk of de maatvoering correct is.
• In sommige software krijg je wanneer een foute berekening wordt gemaakt een waarschuwing in rood op het scherm die aangeeft dat een berekening niet klopt.

Visuele hulpmiddelen

Een visueel hulpmiddel geeft informatie over processen en over standaardsituaties. In het voorbeeld van een spoorwegovergang zijn de andreaskruisen en de rechthoekige borden met schuine strepen visuele hulpmiddelen. Degene die de overgang nadert, wordt opmerkzaam gemaakt op een potentieel gevaarlijke situatie. Visuele hulp middelen hebben zo min mogelijk tekst. Met foto's, pictogrammen, plaatjes en tekeningen wordt veel sneller de bedoeling duidelijk. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden.

(...)

Visuele hulpmiddelen zijn zwakkere borgingsmaatregelen dan visuele stuurmiddelen omdat de mate waarin iemand opmerkzaam wordt gemaakt voor een afwijkende of potentieel gevaarlijke situatie minder krachtig is. Visuele hulpmiddelen zijn er ook op momenten dat de situatie niet afwijkend is.. ...

Voorbeelden van visuele hulpmiddelen:

• Visuele werkinstructies (foto's, plaatjes, stripverhaal)
• Visuele handleiding voor klanten;
• Lijnen op de vloer;
• Beïnvloeden van klantgedrag door kleurenschema's wanneer het op de dag druk is en wanneer rustig;
• Dossiermappen met verschillende kleuren

Procedures, instructies en handboeken

Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals bijvoorbeeld procedures en instructies. De kans dat deze niet gelezen, laat staan onthouden worden is aanzienlijk. Hoe meer er gelezen moet worden, hoe kleiner de kans dat dat ook gebeurd. Daarnaast is het lastig en tijdrovend om alles actueel te houden in de handboeken, maar ook in de hoofden van de betrokkenen. Vraag eens aan een willekeurige medewerker of hij een bepaalde werkinstructie binnen 30 seconden aan je kan laten zien.

Het feit dat iemand kennis heeft genomen van de inhoud van een procedure geeft geen enkele garantie dat er ook gewerkt gaat worden volgens deze procedure. Mensen hebben vaak een eigen werkmethode ontwikkeld en wanneer deze eenvoudiger is dan de voorgeschreven (mogelijk zelfs betere) procedure, dan zal de neiging groot zijn om toch de eigen methode te gebruiken. Dat geldt zeker als de persoonlijke inschatting van de directe nadelige gevolgen klein is.

Bron: Procesericht verbeteren in de Publieke Sector - praktisch verbetermanagement voor publieke organisaties, Bert Teeuwen

Men moet vanuit stilte en rust opnieuw bepalen wat de situatie is waarin men zich bevindt.
Men moet zich niet laten meesleuren door de omstandigheden om zich heen.

Sun Tzu