It's easier for companies to come up with new ideas than let go of old ones.

Peter F. Drucker

Prestatie-indicatoren

Prestatie-indicatoren zijn kwantitatieve gegevens die indicaties geven over de prestaties van een bepaald proces. De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen actie moet worden ondernomen.

Kritische succesfactoren

Kritische succesfactoren zijn voorwaarden die van doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie.

(...)

Met behulp van prestatie-indicatoren kunnen prestaties worden gemeten. Maar wat is het belang van prestatiemeting?

(...)

Beschrijving van het instrument: meer inzicht met een overzicht

Waarom is de wens prestatie-indicatoren te gebruiken zo enorm toegenomen? Wat maakt deze instrumenten een dergelijk gewild hulpmiddel? Deze vragen zijn in feite eenvoudig te beantwoorden. Het management wil weten hoe het gesteld is met de prestaties van de verschillende organisatie-onderdelen en van de gehele organisatie: meten is immers weten! De managers willen dit inzicht bovendien in één oogopslag: het beroemde management-A4'tje.

Het A4'tje is het eindresultaat van een proces dat moet leiden tot prestatiemeting en -sturing. Dat proces ziet er in het algemeen als volgt uit: de organisatie bepaalt haar missie, strategie en doelstellingen; over de processen die ervoor moeten zorgen dat de doelen worden gerealiseerd, wordt vervolgens informatie vergaard, dan worden de resultaten van die processen beoordeeld met behulp van normen en eventueel gecorrigeerd, waarna ten slotte wordt bepaald of het proces moet worden bijgesteld: de cirkel is rond.

(...)

Het formuleren van een missie en een strategie

Het ontwikkelingsproces begint met het formuleren van de missie en de strategie. De missie is de bestaansreden van een organisatie. Het (top) management dient in de missie in kwalitatieve termen kort en krachtig te formuleren wat de organisatie wil bereiken. Hoe de missie moet worden gerealiseerd staat beschreven in de strategie. Een manier om tussentijds inzicht te hebben in de mate waarin de strategie wordt gerealiseerd, is het benoemen van kritische elementen uit die strategie en deze meetbaar te maken met prestatie-indicatoren.

De kritische succesfactoren vormen dus het uitgangspunt voor de ontwikkeling van prestatie-indicatoren. De basis voor de ontwikkeling van de kritische succesfactoren wordt op haar beurt weer gevormd door de missie en de strategie.

... De kritische succesfactoren zijn die gebieden waarin het behalen van goede prestaties een noodzakelijke voorwaarde vormt voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie. Ze geven een kwalitatief antwoord op de vraag die van groot belang is voor het management: 'Op welke terreinen kunnen we succesvol zijn en blijven, met andere woorden hoe kan de organisatie concurrentievoordelen realiseren en handhaven'.

(...)

Prestatie-indicatoren zijn niet zómaar voorhanden. Allereerst moet worden vastgesteld over welke prestaties informatie noodzakelijk is. Noodzakelijk en dus niet gewenst. ...

Criteria voor een goede prestatie-indicator

1. De prestatie-indicator moet voor iedereen in de organisatie eenvoudig te begrijpen zijn.

2. Iedereen moet hetzelfde verstaan onder de gekozen definitie. De indicator moet dus eenduidig worden gedefinieerd.

3. De prestatie-indicator moet informatief zijn. Hij moet inzichtelijk zijn en in één oogopslag de stand van zaken weergeven. Met behulp van prestatie-indicatoren kunnen trends worden geanalyseerd.

4. De prestatie-indicator moet motiverend werken en beïnvloedbaar zijn.

5. De indicator moet onderdeel zijn van het beleid en aansluiten bij de organisatiedoelstellingen of urgente kwaliteitsproblemen.

6. Het meten van de interne en externe klanttevredenheid, met als insteek verbeteracties te ondernemen als dat nodig blijkt, werkt bevorderend op de klantgerichtheid.

7. De prestatie-indicatoren moeten worden opgesteld met betrokkenen (het zelf invloed kunnen uitoefenen op het vaststellen van prestatie-indicatoren werkt motiverend).

Bepalen van normen

Bron: Instrumenten voor modern kwaiteitsmangement, Marc Muntinga & Niels Lagerveld

You get the best efforts from others not by lighting a fire beneath them, but by building a fire within.

Bob Nelson

'Echte' competeties bestaan uit persoonlijkheidskenmerken, kennis en vaardigheden die succesvol functioneren voorspellen. Succesvol wil zeggen een bijdrage leverend aan de organisatiedoelstellingen. Wat is nu eigenlijk 'competent'?

Competentie

Het woord 'competentie' vindt zijn oorsprong in het Latijn: competentie, wat betekend: bevoegd tot oordelen, recht van spreken. Daaruit volgde het Franse compétent, wat betekent: bevoegd, bekwaam. Het Nederlandse woord competent betekent ook: bevoegd, bekwaam.

Om tot competentie te komen is in eerste instantie aanleg nodig. Zodra die aanleg wordt herkend, is sprake van 'talent'. Als dit talent wordt ingezet ten behoeve van het succesvol vervullen van een taak is sprake van 'competent'. Bij 'competentie' is sprake van verschillende niveaus: persoonlijkheid, kennis en vaardigheden.

(...)

Twee soorten competenties

Om het competentiebegrip gemakkelijk herkenbaar en hanteerbaar te maken worden verschillende indelingen gebruikt. Een vaak gebruikte indeling is die waarbij gemakkelijk zichtbare competenties worden onderscheiden van minder zichtbare competenties.

• De gemakkelijk zichtbare competenties spelen op het niveau van kennis en vaardigheden en worden ook wel 'essentiële' competenties genoemd.
• Daarnaast kennen we de 'differentiërende' competenties. Deze zijn niet zo gemakkelijk herkenbaar, omdat ze iemands persoonlijkheid vormen. Zij bepalen voor een groot deel hoe iemand zijn kennis en vaardigheden inzet.

If you don't like change, you're going to like irrelevance a lot less.

Tom  Feltenstein

Business Modellen voor Teams
Hoe een organisatie écht werkt en hoe iedereen daarin past
Tim Clark, Bruce Hazen & Yves Pigneur

Bij Bol.com | Managementboek

In het Japans betekent gemba letterlijk 'echte plaats': de plaats waar de activiteiten plaatsvinden. Japanners gebruiken dit woord dagelijks. Toen Kobe in januari 1995 werd getroffen door een aardbeving, zeiden televisieverslaggevers dat ze 'verslag deden vanaf de gemba'. (...) In bedrijven worden de activiteiten die waarde toevoegen en klanten tevreden stellen uitgevoerd op de gemba.

(...)

[Volgens Masaaki Imai zijn er] twee contrasterende  manieren waarop de gemba wordt gezien, bovenaan de managementstructuur (omgekeerde piramide) en onderaan de managementstructuur (gewone piramide), zijn bepalden voor de relatie tussen de gemba en het management. Zowel de gemba als het management vervullen een belangrijke rol: de gemba door het product of de dienst te leveren die voor de klanttevredenheid zorgt, en het management door de strategie te bepalen en het beleid te ontwikkelen waardoor die klanttevredenheid op de gemba kan worden bereikt. Het streven naar verbetering moet dus van beneden naar boven zijn gericht, maar ook van boven naar beneden.

In de 2e afbeelding blijft het management bovenaan de organisatiestructuur staan. Het management neemt het initiatief voor het vaststellen van beleid, de doelen en de prioriteiten, en voor de toewijzing van financiële en personele middelen. In dit model moet het management leiderschap uitoefenen en bepalen welk type kaizen het meest urgent is. Bij dit proces voor het bereiken van bedrijfsdoelen wordt het beleid van boven opgelegd. Omdat veel managers vasthouden aan de gemba-managementrelatie die door de gewone piramide wordt gesymboliseerd, zijn ze geneigd te denken dat het altijd hun taak is om de gemba te vertellen wat er moet gebeuren. Maar als deze managers de relatie tussen gemba en management anders zouden zien, namelijk als een omgekeerde piramide waarbij de gemba bovenaan staat, zouden ze zich realiseren dat ze moeten luisteren naar de werknemers op de gemba, omdat ze dan pas de juiste ondersteuning kunnen bieden. De gemba wordt dan een bron van waaruit kan worden geput om goedkope verbeteringen te bedenken die gebaseerd zijn op gezond verstand.

De rollen van het management en van de gemba in deze twee modellen mogen nooit met elkaar worden verward.

Professor Takeshi Kawase van de universiteit van Keio zegt in dit verband het volgende:

"De mensen in een bedrijf kunnen worden verdeeld in twee groepen: mensen die geld verdienen voor het bedrijf en mensen die dat niet doen. Alleen de mensen in de frontlinie van het bedrijf, die producten ontwikkelen, produceren en verkopen, verdienen geld voor het bedrijf.

Idealiter is er in het bedrijf maar één persoon die geen geld verdient, de directeur, en is de rest van de werknemers direct betrokken bij activiteiten die geld opleveren.

De mensen die geen geld verdiene, staan in de hiërarchie boven de geldverdieners. Het zijn de hoofden, chefs en managers, inclusief de directeur en alle personeelsleden van afdelingen als personeelszaken, financiën, marketing, kwaliteit en industrial engineering. Hoe hard deze mensen ook werken: ze genereren geen rechtstreekse inkomsten voor het bedrijf. Daarom kunnen ze het beste 'afhankelijken' worden genoemd. Ze zijn afhankelijk van de geldverdieners.

De moeilijkheid is dat de mensen die geen geld verdienen voor het bedrijf meestal vinden dat zij het beter weten en beter gekwalificeerd zijn dan de geldverdieners, omdat ze beter zijn opgeleid. Daarom maken ze de taak van geldverdieners er vaak moeilijker op. De niet-verdieners denken: zonder ons kunnen ze niet overleven, terwijl ze eigenlijk móeten denken: wat kunnen wij doen om ervoor te zorgen dat ze hun werk beter kunnen doen zonder ons?" Als de klant koning is, zijn de gemba-werknemers boedha."

Bron:   Gemba kaizen - De praktische toepassing van Kaizen bij het verbeteren van de kwaliteit en het terugdringen van de kosten op de werkvloer, Masaaki Imai

Learning cannot be designed.

Etienne Wenger

If a learning culture where continuous improvement is core to the work environmen, inviting and accepting feedback is important for the culture to work.

An Coppens

Beschrijvende statistiek

Bij elk onderzoek verkrijgt men een veelheid van waarnemingen waarmee - in de ongeordende vorm waarin zij zijn verzamel en vastgesteld - nog weinig te beginnen i. Het waarnemingsmateriaal moet daarom bewerkt, alvorens het toegankelijk is voor analyse en interpretatie.

Dit is het terrein van de beschrijvende statistiek, die tot taak heeft het waarnemingsmateriaal zodanig te ordenen en te bewerken, dat een samenvattend beeld verkregen wordt.

Binnen de beschrijvende statistiek wordt gewoonlijk een onderscheid gemaakt tussen ordening en reductie.

Het ordenen van de waarnemingsuitkomsten geschiedt vooral door het maken van frequentietabellen en de weergave daarvan in grafieken. Een andere wijze van ordening is het groeperen van de gegevens in samenhang met een tweede kenmerk - zoals ziekteverzuim in relatie tot leeftijd - in een spreidingsdiagram. Tenslotte kan ook het weergeven van het cijfermateriaal in de vorm van historische reeksen of tijdreeksen worden beschouwd als een vorm van ordenen.

Onder reductie wordt een verdere samenvatting van het waarnemingsmateriaal verstaan in de vorm van enkele kengetallen die de meest karakteristieke aspecten van de waarnemingsreeks beschrijven. Het meest bekend zijn de centrummaten voor de ligging of het niveau van de waarnemingsuitkomsten en maatstaven voor de spreiding of variabiliteit. Daarnaast bestaan kengetallen of coëfficiënten die de samenhang tussen twee variabelen karakteriseren.

Het samenvatten van cijferreeksen in kengetallen betekent, dat meer dan bij het ordenen in frequentietabellen of grafieken aan de inviduele aspecten van waarnemingsgegevens wordt voorbijgegaan.

Bron: Beschrijvende Statistiek, E.A.W. Bolle, F. Göbel & J.M.H. Lenoir