Men heeft altijd tijd genoeg, als men hem goed weet te gebruiken.
Johann Wolfgang von Goethe
De 80/20-regel is één van de nuttigste concepten van time- en levensmanagement. Het wordt ook wel het 'Pareto-principe' genoemd naar de bedenker, de Italiaanse econoom Vilfredo Pareto, die er als eerst over schreef in 1895. Paereto merkte dat de mensen in de maaschappij zich van nature leken te splitsen in wat hij de 'paar essentiëlen' noemde, de bovenste twintig procent qua geld en invloed en de 'vele trivialen', de onderste tachtig procent.
Hij ontdekte later dat vrijwel alle economische activiteiten ook aan dit principe ionderheving zijn. Dit principe stelt bijvoorbeeld dat twintig procent van uw activiteiten leidt tot tachtig procent van uw resultaten, twintig procent van uw klanten levert tachtig procent van uw orders op, twintig procent van uw producten of diensten levert tachtig procent van uw winst op, twintig procent van uw taken levert tachtig procent op van uw toegevoegde waarde, enzovoort. Dit betekent dat als u een lijst heeft met tien dingen om te doen, twee van die taken vijf of tien keer meer waard zijn dan de andere acht taken samen.
Dit is een interessante ontdekking. Elk van de tien taken duurt wellicht even lang om uit te voeren. Maar één of twee van die taken levert vijf tot tien keer zoveel waarde op als de rest.
Vaak kan één ding uit een lijst van tien taken die u moet doen meer waard zijn dan de overige negen taken samen. Deze taak is zonder uitzondering de kikker die u al eerste moet doorslikken.
Kunt u raden welke zaken de gemiddelde mens het meest geneigd is uit te stellen! Het trieste feit is, dat de meeste mensen de tien tot twintig procent van de taken die het waardevolst en belangrijkst zijn, de 'paar essentiëlen', uitstelt. In plaats hiervan houden zij zich druk bezig met de minst belangrijke tachtig procent, de 'vele trivialen' die heel weinig bijdragen aan het resultaat.
(...)
De waardevolste taken die u elke dag kunt doen, zijn vaak ook de moeilijkst en meest complexe. Maar het resultaat en de eloning voor het efficiënt voltooien van deze taken kunnen aanzienlijk zijn. Daarom moet u pertinent weigeren om te werken aan taken uit de onderste tachtig procent als u nog taken uit de bovenste twintig procent te doen heeft.
Voordat u aan de slag gaat, moet u uzelf altijd afvragen: "Zit deze taak in de bovenste twintig procent van mijn activiteiten of in de onderste tachtig procent?"
Regel: Bied weerstand aan de verleiding om kleine dingen eerst te doen
Onthoud dat alles wat u steeds opnieuw doet uiteindelijk een gewoonte wordt die moeilijk te doorbreken is. Als u ervoor kiest om uw werkdag te beginnen met taken met weinig waarde, dan ontwikkelt u al snel de gewoonte om altijd te werken aan taken met weinig waarde. Dit is niet het soort gewoonte dat u wilt ontwikkelen.
(...)
Time-management is eigenlijk levensmanagement, persoonlijk management. Het is eigenlijk de controle nemen over de volgorde waarin dingen gebeuren. Time-management betekent controle hebben over wat u als volgende gaat doen. En u bent altijd vrij om te kiezen welke taak u als volgende gaat doen. Of u kunt kiezen tussen het belangrijke en het onbelangrijke is de grootste bepalende factor voor uw succes in het leven en uw werk.
Laatst aangepast op vrijdag, 18 januari 2019 20:59
Roos van Leary volgens Rogier Guns
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
mei
30
2018
De Roos van Leary
De Amerikaanse psycholoog Timothy Leary hield zich bezig met gedragstypologie. Leary kwam er door onderzoek en observatie achter dat gedragspatronen voorspelbaar zijn. Dat fenomeen heeft hij uitgewerkt in wat bekend is geworden als de 'Roos van Leary'.
Het gedrag van de één heeft invloed op het gedrag van de ander. Het uitgangspunt van de Roos van Leary is dat iedere interactie tussen twee mensen kan worden beschreven als een onderhandeling over de positie die ieder wil innemen. Leary onderscheidde twee hoofdaspecten in het menselijk gedrag en bracht dit inzicht in beeld met behulp van een horizontale en een verticale as.
Boven - Onder (dominant - onderdanig gedrag
Alleen - Samen (taakgericht - relatiegericht)
Je kunt door je eigen gedrag invloed uitoefenen op het gedrag van de ander volgens de volgende regels:
The real enemies of our life are the 'oughts' and the 'ifs'. They pull us backward into the unalternable past and forward into the unpredictable future. But real life takes place in the here and now.
Als het probleem duidelijk is en de betrokkenen doordrongen zijn van het nut en de noodzaak van verandering, dan is het tijd voor een goed en strak plan.
Onderstaand citaat van Alice in Wonderland illustreert dit heel mooi.
Alice is de weg kwijt en vraagt aan de Kollumer Kat de weg:
- 'Kunt u me misschien vertellen welke kant ik op moet?'
- 'Dat hangt er heel erg van af waar je heen wilt,' zei de Kat.
- 'Dat kan me niet zoveel schelen...,' zei Alice.
- 'Dan doet het er niet toe welke kant je op gaat,' zei de Kat.
- '... als ik maar ergens kom,' voegde Alice er bij wijze van verklaring aan toe.
- 'Oh, dat zal wel lukken,' zei de Kat, 'als je maar lang genoeg doorloopt.'
De essentie is duidelijk: als je niet weet waarheen je wilt veranderen dan heeft verandering geen zin.
De kreet BHAG (Big Hairy Audacious Goal - oftewel: een groot, gedurfd en stoutmoedig doel) is bedacht door Jim Collins en Jerry Porras in hun artikel 'Building Your Company's Vision'. Een BHAG geeft een bedrijf een duidelijke eindstreep en prikkelt de fantasie.
John F. Kennedy had een probleem: de Russen hadden in de koude oorlog een technologische voorsprong verkregen op Amerika. Hij wilde bereiken dat de VS binnen vijf jaar technologisch superieur werden aan de Russen. Maar hoe 'breng' je dat? 'We moeten technologisch superieur zijn aan de Russen' zou niet tot de verbeelding spreken. Daarom koos hij ervoor zijn ambitie te verpakken tot een groot, gedurfd en stoutmoedig doel (BHAG): 'Nog voor het einde van dit decennium zetten wij een man op de maan en halen we hem ook weer veilig terug.' De rest van het verhaal is bekend.
You must have standards. We get some of our greatest improvements from the workmen in that way. The workmen, instead of holding back, are eager to make suggestions. When one is adopted it is named after the man who suggested it, and he is given a premium for having developeda new standard. So in that way we get the finest kind of team work, we have true co-operation, and our method ... leads on always to something better than has been known before. Frederick W. Taylor
Een ... mooie metafoor voor 'reactief en proactief' is 'bezorgdheid en invloed'. ...
Volgens [Stephen] Covey heb je drie cirkels. Jouw 'ik' cirkel, de cirkel van invloed direct om je heen met daarin dingen die je kunt beïnvloeden, en daarbuiten de cirkel die je niet kunt beïnvloeden, maar waar je bezorgd over kunt zijn (de buitenste ring wordt ook welde 'cirkel van betrokkenheid' genoemd). Tussen de ringen van 'invloed' en 'betrokkenheid' kunnen echter wel verschuivingen plaatsvinden; daar heb je zelf een keuze in. De prikkel voor die verschuiving is vaak chaos van buiten, waar je je terecht zorgen over kunt maken.
Bij verandering is er vaak sprake van chaos. Medewerkers maken zich daar zorgen over en nemen een afwachtende houding aan. ('De situatie is volstrekt onduidelijk, we weten niet waar dit allemaal op uitdraait, laten we maar afwachten.') Veel mensen beseffen niet dat de cirkel van invloed daardoor kleiner wordt en de cirkel van betrokkenheid groter. ....
Maar je kunt de situatie ook de andere kant op sturen. Er is veel onduidelijkheid ontstaan in je werkomgeving en het gaat er inmiddels behoorlijk chaotisch aan toe. Maar jij denkt: in troebel water is het goed vissen. En dus trek je een aantal zaken naar je toe die eigenlijk net aan de rand van jouw invloed liggen maar die niemand oppakt. En je raadt het al, als je die goed doet, dan ziet ook je chef dat, en die is aangenaam verrast: 'Goed werk! Weet je wat, als je toch zo lekker bezig bent, kun je dan ook eens naar dat of dat kijken?' Ziedaar, je cirkel van invloed breidt zich uit - je zit in de 'proactieve' spiraal.
Daniel Simons en Christopher Chabris van de Universiteit van Illinois hebben een onderzoek gedaan naar Inattentional (change) blindness of veranderblindheid. Zij hebben ook een video gemaakt waarbij je dit zelf kunt ondergaan. ... In de video krijgt een groep mensen de opdracht het aantal ballen dat wordt overgegooid te tellen. De deelnemers aan de proef gaan zo op in hun taak (ballen tellen) dat ze niet meer opmerken dat er op een gegeven moment iemand in een gorillapak door het beeld loopt. Dit voorbeeld wordt in mijn eigen organisatie gebruikt als metafoor voor 'het grote geheel zien'. Iemand 'ziet de gorilla', zeggen we dan. Met andere woorden: die persoon heeft oog voor het grotere geheel. Van de driehonderd mensen zagen tweehonderd de gorilla overigens niet. Dat is een min of meer normale score, en het is ook helemaal niet erg als je die gorilla niet ziet. Immers, juist door het vermogen zich nadrukkelijk op één taak te concentreren is de mens in veel situaties bij uitstek efficiënt.
Er zijn fouten gemaakt (maar niet door mij) Waarom we dwaze overtuigingen, slechte beslissingen en kwetsend gedrag rechtvaardigen Carol Tavris, Elliot Aronson
