The Scrum Culture
Introducing Agile Methods in Organizations
Dominik Maximini

Bij Bol.com | Managementboek

Johan Hovelynck motiveert de keuze voor het kiezen van de benadering van appreciative inquiry als volgt: 'Samengevat: het inventariseren van problemen en oplossingen leidt niet per se tot een gewenste toekomst, en probleemoplossend denken komt in eerste instantie ook de relatie tussen de betrokkenen niet ten goede. Daarom opteren Cooperrider en Srivasta voor een waarderende aanpak, de 'appreciative inquiry'. Deze richt zich op 'the social potential of organizational life' - eerder dan de problemen ervan - en helpt op die manier ook een ondersteunend klimaat voor de realisatie van dit potentieel.'

Hij brengt het verschil tussen de probleemgerichte benadering en de benadering uit appreciative inquiry schematisch in kaart:

Bron: Licht op leren - leren en ontwikkelen in een talentgerichte maatschappij, Hannelore Calmeyn, Karel de Witte, Jan Weverbergh (reds.)

De bedrijfscultuur is het fundamentele weefsel aan gemeenschappelijke veronderstellingen, waarden en overtuigingen die gelden als de juiste manier om over problemen en kansen van de organisatie na te denken en erop te reageren.

Edgar H. Schein

Technology enhanced learning-specialist Wilfred Rubens geeft op zijn blog http://www.te-learning.nl een goede samenvatting van het artikel artikel van Christian Glahn over micro learning ("Micro Learning in the Workplace and How to Avoid Getting Fooled by Micro Instructionists"). In dit artikel geeft Glahn zeven kenmerken - en eigenlijk voordelen - van micro learning:

(1) Leeractiviteiten worden over een langere periode verspreid (spacing). Dit gebeurt ook vanuit het oogpunt van motivatie. Werknemers hebben geen tijd om veel tijd te besteden aan leren. Als je leeractiviteiten in kortere tijd kunt uitvoeren, ben je sneller geneigd er aan deel te nemen. Micro learning is bedoeld om efficiënt te leren en medewerkers in staat te stellen sneller te starten met nieuwe en meer complexe leeractiviteiten.

(2) Het gaat bij micro learning om het verbeteren van de performance. Veel beroepen vragen ook om bewijs dat je wat hebt geleerd. In de praktijk worden hiervoor vaan multiple choice-toetsen gebruikt. Dit is overigens geen sterke manier van het beoordelen van performance (deze vragen richten zich op het niveau van kennen en weten hoe kennis moet worden toegepast). Het zijn echter betere manieren van beoordelen dan zelfrapportages, meent Glahn.

(3) Er is sprake van zelfgereguleerd leren waarbij de lerende zelf veel grip heeft op het leerproces. Leeractiviteiten bestaan dan uit taken en prikkels om in actie te komen, acties, feedback en reflectie. Zogenaamde feedback loops spelen hierbij een belangrijke rol. Performance en feedback zijn dan nauw aan elkaar gekoppeld.

(4) Leeractiviteiten staan (relatief) los van elkaar. Dat betekent dat lerenden het leren kunnen onderbreken nadat zij een activiteit hebben afgerond. Je hoeft ook geen leeractiviteiten te herhalen, om de draad weer op te pakken.

(5) Leeractiviteiten duren heel kort, vaak minder dan een minuut. Op de werkplek is het erg belangrijk dat lerenden een leeractiviteit snel kunnen starten en afronden. Dat verlaagt de drempel om te gaan leren. Dat betekent ook dat je aparte systemen hiervoor nodig hebt, omdat het bij klassieke leermanagement systemen een tijd duurt voordat je bij de betreffende leeractiviteit bent aangeland.

(6) Spacing is eerder een neveneffect dan een centraal concept. Desalniettemin is het ook belangrijk om met name meer ingewikkelde vragen vaker te herhalen.

If pushed, learners are more likely to engage in a few micro activities because they know that they are not stuck in a lengthy process and feel in control of the time they dedicate to learning.

(7) Mobiele technologie kan micro learning bevorderen. Micro learning en mobile learning zijn echter verschillende concepten. De motiverende aspecten van micro learning zijn belangrijker dan het mobiele karakter.

Volgens Glahn kan micro learning effectief zijn voor werkplek leren en binnen het hoger onderwijs.

Bron: Didactische principes van micro learning, Wilfred Rubens

Voorbeeldgedrag is de enige top-down-veranderstrategie die werkt.

André Wiersma.

Management is een grootschalig project om toeval uit te sluiten.

Rene ten Bos & Ruud Kaulingfreks

J.W.L.H. Croonen en S.F. Oud beschrijven in het boek Prestatiesturing - doelgericht meten èn verbeteren van de bedrijfsvoering de GAP-analyse als een bewezen hulptechniek voor het verbeteren van prestaties:

GAP-analyse

In het kort

Met behulp van de GAP-analyse is het mogelijk om op een gestructureerde wijze inzichtelijke te maken wat het verschil is tussen de huidige IST- en de gewenste SOLL-situatie. De GAP-analyse wordt veelal gebruikt in situaties waar inzichtelijk gemaakt moet worden met welke problemen c.q. uitdagingen de organisatie zich geconfronteerd ziet bij het streven naar een nieuw ambitieniveau.

Tevens vormt een GAP-analyse vaak de start van het overbruggen van de 'kloof'.

Te volgen stappen

1. Leg betrokkenen uit wat het doel is van de GAP-analyse en biedt na een oriënterende sessie voldoende gelegenheid om de analyse voor te bereiden.

2. Bepaal de huidige situatie op hoofdlijnen.

3. Bepaal de gewenste situatie op hoofdlijnen.

4. Stel vast wat de op te lossen zaken zijn om van de huidige naar de gewenste situatie te komen.

5. Bepaal oplossingsrichtingen.

6. Evalueer uitkomsten en stel deze indien nodig bij.

Voordelen

• Maakt inzichtelijk welke problemen overbrugd dienen te worden om gestelde doelen te bereiken.
• Biedt de mogelijkheid voor het communiceren en bespreekbaar maken van actuele en structurele problemen binnen de organisatie.

Nadelen

• Gevaar van 'zoeken naar problemen'
• Vaststellen van oplossingsrichtingen krijgt vaak te weinig aandacht.

Bron: Prestatiesturing - doelgericht meten èn verbeteren van de bedrijfsvoering beschrijven, J.W.L.H. Croonen & S.F. Oud

Lean Leaders always challenge the status quo and continuously coach their teams with problem-solving techniques.

Philip Holt

J.W.L.H. Croonen en S.F. Oud beschrijven in het boek Prestatiesturing - doelgericht meten èn verbeteren van de bedrijfsvoering beschrijven tien activiteiten voor het stroomlijnen van processen:

1. Elimineren van bureaucratie: verwijderen van niet-noodzakelijke administratieve taken, goedkeuringen en papierwerk.

2. Elimineren van dubbel werk: verwijderen van identieke actviteiten die op verschillende plaatsen in het proces voorkomen.

3. Toegevoegde waarde-analyse: voor iedere activiteit in het proces nagaan wat de bijdrage is aan het voldoen van de klanten-eisen.

4. Simplificatie: verminderen van de complexiteit van het proces.

5. Doorlooptijd-verkorting: wegen bedenken om de doorlooptijd tot de klant te bekorten en de voorraadkosten te reduceren.

6. Nul-fouten-inbouw: maak het moeilijk activiteiten foutief uit te voeren.

7. Standaardisatie: kies één enkele werkwijze voor een activiteit en laat alle medewerkers deze activiteit altijd zo doen.

8. Partnership toeleveranciers: verbeter de performance door het verbeteren van de input van de toeleveranciers.

9. Business Process Redesign (BPR): deze techniek wordt gebruikt wanneer de vorige verbetertechnieken niet de gewenste resultaten kunnen leveren.

10. Automatisering en/of mechanisering: toepassen van hulpmiddelen, zoals computers voor routinematige activiteiten om medewerkers vrij te maken om meer creatieve activiteiten te ontplooien.

Bron: Prestatiesturing - doelgericht meten èn verbeteren van de bedrijfsvoering beschrijven, J.W.L.H. Croonen & S.F. Oud