Psychologische veiligheid volgens Amy Edmondson
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
juni 14 2019
4 soorten kennis volgens Sprenger & Ten Have
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
juni 13 2019
Cees Sprenger & Steven ten Have beschrijven in hun artikel Kennismanagement als motor van de lerende organisatie vier vormen van kennis en vier soorten leercompetenties: Kennis is een cruciale factor in lerende organisaties. ... Maar kennis is niet synoniem met lerend vermogen. Dat kennis aanwezig is en verder ontwikkeld en toegepast wordt, is nog geen garantie voro het feit dat een organisatie in staat is om te leren. De kennishuishouding van een organisatie vatten wij op als een proces. Het startpunt van dat proces ligt bii de instroom van kennis in de organisatie, het proces eindigt bij de 'uitstroom' van de kennis, bijvoorbeeld doordat de kennis is toegepast in een product of productiemethode. (..) De kennisstroom start over het algemeen met het opnemen van kennis van buiten de organisatie: absorptie. Deze kennis kan uit allerlei bronnen afkomstig ziin. De belangrijkste bronnen zijn: concurrenten, professionele of wetenschappelijke kringen, toeleveranciers, opleiding en training en eventueel controlerende insteilingen. De absorptie van kennis kan op allerlei plaatsen in de organisatie, door allerlei mensen vorm-gegeven worden. Sommige functionarissen kunnen expliciet belast zijn met absorptie, zoals documentalisten of researchers. Voor anderen is het op de hoogte ziin en blijven van relevante kennisontwikkelingen inherent aan het feit dat ze professional zijn. Het is voor managers van belang zicht te hebben op de wiize waarop de verschillende kennisbronnen in het algemeen geraadpleegd worden en de wiije waarop bepaalde strategische speerpunten ten aanzien van absorptie gerealiseerd worden. Een volgende fase in de kennisstroom moet zijn dat de aanwezige kennis op de juiste wijze verspreid wordt binnen de organisatie: diffusie. Kennis moet immers niet op één plaats blijven liggen, zoals bij de documentatie of onderzoeksafdeling. De kennis moet verspreid worden naar de plaatsen waar er iets mee gedaan moet worden. De kennis die een monteur opdoet bij een klant over het disfunctioneren van een product, moet niet bij hem blijven, maar terechtkomen op de ontwerpafdeling en de klantenservice. Het transport van kennis vindt plaats via diverse kanalen. De voornaamste kanalen zijn: communicatie tussen medewerkers onderling, communicatie tussen chefs en ondergeschikten, communicatie tussen afdelingen, informatiesystemen en massacommunicatie. Medewerkers van een organisatie verwachten veelal dat 'echte' informatie via reguliere kanalen, zoals vergaderingen,nota's en memo's, bij hen terecht moet komen. In iedere organisatie blijkt echter steeds weer dat 'het informele circuit' een belangrijke informatiebron is. Daarmee verschilt een organisatie overigens niet veel van andere sociale gemeenschappen. Diffusie is meer dan simpelweg de formele communicatiekanalen goed benutten. Initiatiefrijke brengers en ontvangers zijn minstens even belangrijk. Het is voor een organisatiezeer belangrijk dat medewerkers zich bewust zijn van het feit dat ze bepaalde kennis hebben opgedaan en nadenken over de vraag wie die kennis ook wel eens nodig zou kunnen hebben. Omgekeerd is het ook van belang dat 'ontvangers' zelf ondernemend zijn in het zoeken naar mogelijke aanwezige kennis bij collega's. Het derde onderdeel van de kennisstroom is het voornaamste: generatie. Zoals eerder naar voren kwam,heeft leren vooral te maken met het oplossen van kleine en grote problemen. Vrakking geeft aan dat generatie van nieuwe kennis binnen een organisatie in feite de kern vormt van het innoverend vermogen van een onderneming. Het genereren van nieuwe kennis binnen een organisatie wordt door een aantal factoren beïnvloed. Belangrijk is dat medewerkers zicht hebben op de doelstellingen van het bedrijf als geheel. Alleen als dat het geval is, kunnen zij oplossingen bedenken die aansluiten bij de eisen die het bedrijf stelt. Veelproblemen zijn alleen oplosbaar wanneer men over de grenzen van de eigen discipline heen kijkt. Daarom is inzicht in aangrenzende vakdisciplines ook één van de factoren die het genereren van nieuwe kennis in positieve zin beïnvloedt. Maar ook individueel probleemoplossend vermogen/initiatief, ondernemerschap en samenwerkingsvaardigheden zijn eisen die gesteld moeten worden.Het genererend vermogen kan op verschillende niveaus vorm krijgen. Het 'laagste' niveau is het oplossen van standaardproblemen met behulp van bestaande routines. Deze routines moeten dan natuurlijk wel vastgelegd zijn en beschikbaar zijn voor gebruik. Exploitatie Het vierde onderdeel van de kennisstroom is: exploitatie. Men ontwikkelt kennis niet alleen 'om de kennis', maar om die ten dienste van de organisatie toe te passen. Kennis moet de organisatie verder helpen.Dat betekent dat kennis geëxploiteerd moet worden.In directe zin kan dat bijvoorbeeld doordat geld verkregen wordt voor kennis in de vorm van patenten. In meer indirecte zin kan dat doordat kennis een toepassing vindt in de productiemethode van een organisatie.Dat kan leiden tot een hogere kwaliteit of een efficiëntere productiewijze. In beide gevallen is de mate van exploitatie te concretiseren door middel van indicatoren als tijd, geld of klanttevredenheid.Belangrijke aspecten van exploitatie zijn: product-ontwikkeling door nieuwe kennis te benutten in bestaande of nieuwe producten; combineren van verschillende disciplines en gebruikerseisen zodat er volwaardigere en beter toepasbare producten ontstaan;promotie van kennis middels voorlichting en bijvoorbeeld congressen.In zekere zin kan exploitatie van kennis gezien worden als een graadmeter voor het succes van de kennisontwikkeling. Alle processen, dus ook de kennisstroom,moeten immers leiden tot een bepaald resultaat. Bij kennis is dat resultaat de mate waarin kennis nuttig gemaakt kan worden. Door het lerend vermogen te koppelen aan de vier onderdelen van de kennisstroom, kunnen we het begrip lerend vermogen verder concretiseren. Als een organisatie lerend vermogen heeft, is de organisatie in staat de kennisontwikkeling in de verschillende onderdelen van de kennisstroom verder uit te bouwen. Zo ontstaan vier aspecten van het lerend vermogen/die we de leercompetenties van een organisatie noemen. Deze leercompetenties benoemen we als volgt:
Kaizen volgens Marcel van Assen, Gerben van den Berg & Paul Pietersma
Gepubliceerd in
Lean Six Sigma
juni 12 2019 Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over de Kaizen: De kern Kaizen betekent letterlijk 'verandering (kai) om goed te worden (zen)'. Kernelementen van kaizen zijn: kwaliteit, inspanning, bereidheid om te veranderen en communicatie. Het Gemba-huis als de basis van kaizen heeft vijf fundamentele elementen:
Op basis van dit fundament concentreert kaizen zich op de eliminatie van muda (verspilling en inefficiënties), het 5S-raamwerk voor orde, netheid (Good housekeeping) en standaardisatie. Bruikbaarheid Kaizen is te gebruiken voor de oplossing van verschillende soorten problemen: procesinefficiënties, kwaliteitsproblemen, grote voorraden en leverings- en doorlooptijdproblemen. Het moedigt werknemers aan om met suggesties voor kleine en grote verbeteringen te komen tijdens wekelijkse bijeenkomsten (kaizengebeurtenissen). Verder stelt het voor om eerst muda (verspilling en inefficiënties) te elimineren.
Na de afname van de verspilling is het zaak een huishouding te voeren (Good housekeeping), die is gebaseerd op de 5S-methode. Dit bestaat uit:
De laatste bouwsteen van het Gemba-huis is standaardisatie. Standaardisatie van praktijken en institutionalisering van de vijf S'en zal het gemakkelijker voor iedereen in de organisatie maken om voortdurend te verbeteren, ook voor nieuwkomers. Het topmanagement speelt een belangrijke rol in de bewaking en het handelen bij de wijdverspreide implemetatie en coördinatie van kaizen, de 5S-methode en de standaardisatie van werk. (...) Uitvoering De volgende stappen dienen genomen te worden bij kaizengebeurtenissen:
Het is belangrijk dat de oplossing wordt gecontroleerd en veiliggesteld. In de slotfase van een kaizengebeurtenis gaan mensen nieuwe kansen daarvoor zoeken, wat het proces van verankering van een verbetering in de operationele praktijk kan hinderen.
IT-volwassenheidsmodel volgens Dick Nolan
Gepubliceerd in
Informatiemanagement
juni 11 2019 Volgens Harvard-professor Dick Nolan verloopt de groei van IT bij grote organisaties via vijf verschillende fasen:
Het belang van psychologische veiligheid volgens Ben Tiggelaar
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
juni 10 2019
Ben Tiggelaar beschrijft het belang van Amy Edmondson's concept van de psychologische veiligheid en legt vervolgens uit hoe je als leidinggevende het klimaat 180 graden kunt veranderen door 2 simpele stappen: (1) Mensen evenredig aan bod laten komen (incl. stimuleren + vragen stellen) (2) Volstrekt serieus nemen wat mensen naar voren brengen.
Leren buiten je comfortzone volgens Mooijman, Rijken & Van Dam
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
juni 09 2019 Eric Mooijman, Jan Rijken en Nick van Dam beschrijven in het Handboek leren & ontwikkelen in organisaties dat je alleen kunt leren buiten je comfortzone en wat hierbij de relatie is met stress:
Diverse onderzoekers hebben betoogd dat er alleen wordt geleerd als mensen buiten hun comfortzone treden. Er wordt geleerd als mensen zichzelf stretchen, dus in metaforische zin uitrekken of verruimen.
Er zijn ook mogelijkheden om medewerkers te stretchen on the job, maar of dat lukt hangt af van het soort werk dan je aan hen toewijst. Bij beslissingen daarover kun je op de volgende criteria afgaan: Bron: Handboek leren & ontwikkelen in organisaties, Eric Mooijman, Jan Rijken & Nick van Dam
Alles draait om aandacht, aldus Mark Tigchelaar
Gepubliceerd in
Lifehacking
juni 08 2019 In een interview met Mark Tigchelaar naar aanleiding van zijn boek Focus AAN/UIT spreekt hij de volgende wijze woorden over je aandacht erbij houden en het gedaan krijgen van dingen in afleidende tijden: We leven in een kenniseconomie, maar ons brein wordt constant aangevallen door allerlei afleidingen. De winnaars van het komende decennium zijn de mensen die hun aandacht goed managen. (...) Tigchelaar en ... Oscar de Bos ontdekten vier belangrijke concentratielekken bij de meer dan 50.000 mensen die ze door de jaren heen hebben getraind. Als je weet wat die lekken zijn, en hoe je ze moet dichten, krijg je volgens hen zelfs op de meest chaotische dagen je werk gedaan. (...) De eerste drie lekken zijn allemaal dingen die je zelf doet, of niet doet, die schadelijk zijn voor je focus. Het mooie daarvan is dat je zelf ook veel meer controle hebt over het verbeteren van je concentratie dan je misschien denkt. Ons brein is niet ontworpen om zich op één ding te focussen, zeggen jullie. Inderdaad, onze hersenen staan voortdurend open voor allerlei prikkels. Wijn mensen zijn één grote wandelende antenne. Dat was heel handig in de oertijd, want zo hoorden we tijdens het pellen van onze nootjes het geritsel van een naderend roofdier. Maar tijdens ons werk, of als we proberen te lezen of studeren, kan dat overactieve brein ons flink in de weg zitten. Het gaat dan automatisch op zoek naar extra prikkels. Hoe los je dat eerste concentratielek op? Door de extra capaciteit van je brein in beslag te laten nemen door een simpele tweede taak. Muziek luisteren is een handig trucje. ... Maar let wel op: de muziek mag geen bewuste aandacht vragen. Je moet de nummers al kennen en altijd in dezelfde volgorde draaien. De radio is daarom killing voor je concentratie. Andere oplossingen om dit concentratielek te dichten zijn een wandelingetje maken als je samen een goed gesprek wilt hebben. Of de was opvouwen terwijl je aan het bellen bent. Maar dat klinkt als multitasken. Daarvan is toch bewezen dat het niet werkt?
Continu verbeteren volgens Eliyahu M. Goldratt
Gepubliceerd in
Citaten: kwaliteit
juni 07 2019 If a process of ongoing improvement is to be effective, we must first of all find — What to Change. Tags:
Handboek leren & ontwikkelen in organisaties (boekentip)
Gepubliceerd in
Boeken over management
juni 06 2019 Handboek leren & ontwkikkelen in organisaties
De wet van Little volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
juni 06 2019 Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de wet van Little: De wet van Little Het gemiddeld aantal klanten in een stationair voortbrengingssysteem is gelijk aan hun gemiddelde aankomstintensiteit, vermenigvuldigd met de gemiddelde verblijfstijd van een klant in dat systeem. De wet van Little is een wiskundige wetmatigheid gepubliceerd in 1961 door John Dutton Conant Little die de relatie aangeeft tussen drie belangrijke variabelen in een willekeurig voortbrengingssysteem: (1) Het gemiddelde aantal klanten in dat systeem; (2) De gemiddelde aankomstsnelheid van de klanten; (3) De gemiddelde verblijfstijd van de klanten in dat systeem. In stationaire toestand geldt dat de gemiddelde doorstroomsnelheid van de klanten (producten) in een voortbrengingssysteem gelijk is aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk (aantal producten in dat systeem), gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd van een klant (product) in dat systeem. De wiskundige formulering van de wet van Little is een opmerkelijke vondst (met enorme gevolgen voor operationeel management), omdat het impliceert dat het gedrag van een stabiel voortbrengingssysteem (een systeem in stationaire toestand) volledig onafhankelijk is van de kansverdelingen van het aankomstproces van klanten. Dit betekent dat het niet uitmaakt via welke plannigsmethode klanten aankomen of via welke methode ze worden bediend. De wet van Little geldt niet alleen voor elk stationair voortbrengingssysteem, bijvoorbeeld een magazijn, maar ook voor alle subsystemen, bijvoorbeeld een heftruck in het magazijn. In stationaire toestand is de aankomstsnelheid gelijk aan de vertrekselheid en gelijk aan de doorstroomsnelheid (throughput rate, ofwel de output per tijdseenheid). De gemiddelde doorstroomsnelheid van een product of dienst is dan gelijk aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk (het aantal producten of de klanten in een systeem), gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd in dat systeem. Het gevolg is dat dezelfde gemiddelde doorloopsnelheid (output per tijdseenheid) bereikt kan worden bij hoge voorraad onderhanden werk en lange doorlooptijd, maar ook bij een veel lagere voorraad onderhanden werk en korte doorlooptijd. Deze managementwet zegt dus dat het verstand is de voorraad onderhanden werk goed te beheersen en zo laat mogelijk te houden, zodat het werk blijft stromen en er een zekere output per tijdseenheid gehaald wordt. Managers moeten de volgende stap nemen om met deze managementwet om te gaan: Zorg ervoor dat er een grens is voor de maximale hoeveelheid voorraad onderhanden werk in een voortbrengingssysteem, zodanig dat het werk blijft stromen; dit heet dan een werklastbeheersingssysteem. Ook in dit geval kunt u dat doen door:
Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen
Tags:
|
Meer artikelen...
|
|
JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL |
It is not enough to do your best; you must know what to do, and then do your best. William Edwards Deming |
|
The Pyramid Principle Bij Managementboek |