When I ask people ‘what’s the problem with command and control?’ they usually focus on the ‘command’ word – bosses are too bossy – so we need ‘servant leaders’, leaders as ‘coaches’ and the like. But actually the problem is the ‘control’ word.

John Seddon

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de derde wet van Parkinson, ofwel de wet van de trivaliteit:

De wet van de trivialiteit (derde wet van Parkinson)

Hoe onbeduidender het bedrag, hoe langer er over wordt gesproken.

De derde wet van Parkinson is in 1962 geformuleerd door Cyril Northcote Parkinson en wordt soms ook wel de wet van de onbeduidendheid genoemd. De kern van deze managementwet is dat organisaties disproportionele aandacht geven aan trivale dingen. Een veelgebruikt voorbeeld om deze managementwet uit te leggen, is dat van de fietsenstalling. Met het besluitvormingsproces over de aanschaf van een fietsenstalling, van hoogstens een paar duizend euro kan, mag en wil iedereen zich bemoeien, wat er vaak ook nog toe leidt dat er geen consensus bereikt wordt en geen beslissing wordt genomen, terwijl weinig mensen zich willen bemoeien met het aanschaffen van een kernreactor.

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

Organizations learn only through individuals who learn. Indvidual learning does not guarantee organizational learning. But without it no organizational learning occurs.

Peter Senge

The answer to the question – How do you motivate people? – is – You don’t.

Douglas McGregor

The Lean Sensei
Go See Challenge
Michael Ballé

Bij Bol.com

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over de PDCA-cyclus:

De kern

De Deming-cirkel of de Plan-do-check-act-cyclus (PDCA-cyclus) wordt gebruikt als methode om verbeteringsprojecten te structureren. Het verwijst naar een logische volgorde van vier zich herhalende stappen voor voortdurende verbetering en leren: plan, do, check en act.

Planning ('plan') van de verbetering van een activiteit dient gevolgd te worden door de uitvoering van de activiteit ('do') overeenkomstig het plan. Vervolgens dient men de resultaten en de verbetering te meten en te bestuderen ('check'), waarna actie genomen moet worden ('act') om de doelen en/of de verbetering aan te passen. Het voortdurend leren dient geïmplementeerd te worden in de planning van nieuwe activiteiten.

Bruikbaarheid

De PDCA-cyclus stelt een organisatie in staat om verbeterinitiatieven op een gedisciplineerde manier te managen en verbeteringen te borgen. Het model wordt gebruikt om het proces van voortdurende verbetering te structureren en disciplineren. Visueel uitgebeeld lijkt het verbeteringsproces alsof we het PDCA-wiel de heuvel op duwen. Elke probleemoplossende cyclus komt overeen met een PDCA-cyclus. Als we de verbeteringen niet borgen dan rolt het wiel weer terug. Slagen we in het borgen van de verbetering, dan kan de organisatie naar een hoger niveau worden getild (dit wordt geïllustreerd met het omhoog rollen van het PDCA-wiel).

(...)

Uitvoering

Doorloop systematisch de vier stappen bij het streven naar verbetering van specifieke activiteiten.

Stap-1

Plannen van de verbeteractiviteit met een duidelijk doel

Plan verandering vooruit. Analyseer de huidige situatie en de mogelijke impact van anapassingen voordat u überhaupt iets doet. Voorspel de verschillende resultaten, met of zonder theorie. Hou kunt u de impact meten als het gewenste resultaat is behaald? Plan de resultaatmeting in de uitvoering in. Maak een implementatieplan met toewijzing van verantwoordelijkheden voor deelnemers.

...

Stap-2

Uitvoeren van de verbeteractiviteit

Tijdens de uitvoering van het plan moet u kleine stappen nemen in gecontroleerde omstandigheden om verbeteringen (of mislukkingen) toe te kunnen wijzen aan de geplande veranderingen in de activiteit.

Stap-3

Verbeteractiviteit meten in termen van behaalde resultaten

Controleer de resultaten van uw experiment. Werd het gewenste resultaat bereikt? Zo niet, waarom niet?

Stap-4

Bijsturen en nieuwe verbeteracties definiëren

Neem maatregelen om het proces dat het gewenste resultaat opleverde te standaardiseren of, in het geval het resultaat anders dan gewenst uitpakte, gebruik de ervaring als input voor nieuwe pogingen tot verbetering.

(...)

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Lean is learnt by solving business problems in their specific context, by developing the capabilities of line managers and their teams to unblock the flow of value creation, with leaders giving clear direction and support.

Dan Jones

Max Herold beschrijft in het artikel Impliciete kennis overdragen of juist niet een aantal mogelijke redenen waarom (impliciete) kennis niet of moeilijk over gedragen wordt:  

Iedereen kent ze, de vakvrouwen en - mannen die schijnbaar intuïtief de juiste beslissingen nemen. Met jarenlange ervaring, probleemoplossend vermogen en creatief denken zijn deze mensen de personificatie van praktisch slagvaardig leiderschap - geen managementtheorie kan daaraan iets veranderen.

De mate waarin de over te dragen kennis impliciet is, en een leermeester er in slaagt (of wil slagen juist díé kennis over te dragen, is van sterke invloed op het succes van een leerling (naast diens bereidheid om te leren) maar ook op het succes van een bedrijf.

(...)

Waarom geen overdracht?
Het kan om diverse redenen moeilijk zijn om de impliciete elementen van kennis over te dragen.
•    De ervaring kan niet direct worden weergegeven (bijv. hoe je moet fietsen, een schoenveter knopen etc.).
•    De expert heeft nooit geprobeerd om het expliciet te maken.
•    De organisatie zélf heeft nooit gestimuleerd en geholpen deze kennis expliciet te maken (door bijv. modeling-experts te benutten).
•    Er zijn beloningen verbonden aan het impliciet houden van kennis (zoals bijv. in bepaalde consultancy-bedrijven  waarin status afhankelijk is van de vraag of je de beste bent)
•    De kennis is nog te primitief om goed gestructureerd te zijn.


Bron: Impliciete kennis overdragen of juist niet, Max Herold

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de wet van de zelfdienende attributie:

De wet van de zelfdienende attributie

Als het goed met ons gaat, dan denken we dat we dat aan onszelf te danken hebben, maar als het slecht met ons gaat, dan wijten we het aan onze omgeving.

Deze managementwet is gebaseerd op het principe van zelfdienende attributie. Zelfdienende attributie is een concept uit de attributietheorie binnen de sociale psychologie. Het houdt in dat mensen succes toeschrijven aan hun eigen capaciteiten of talenten (intern attributie), terwijl ze hun falen eerder toeschrijven aan de omstandigheden of fouten van anderen (externe attributie).

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

Toby de Loght en Peter van Petegem schrijven in hun boek Op weg naar een innovatieve leercultuur het volgende over (het belang van) kennis:

Wat is kennis?

Kennis is een - al dan niet bewust - persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen is het metaforisch product van de informatie (I), de ervaring (E), de vaardigheden (V) en de attitude (A) waarover iemand op een bepaald moment beschikt. In formule gezet: K = I x EVA.

(...)

Het efficiënt produceren en effectief gebruiken van kennis door de kenniswerker is een levensnoodzakelijke vaardigheid geworden en de basis van competitief voordeel.

(...)

Kennis heeft een vervaldag

Gedurende eeuwen bleef opgedane kennis haar waarde behouden. Dat is nu niet meer zo: bestaande kennis geraakt vlug voorbijgestreefd door weer nieuwe ontwikkelingen. En als er dan al kennis rond een bepaald thema aanwezig is, moet die nog kunnen worden vastgehouden.

(...)

Een groot deel van het opleidingsgebeuren is traditioneel gericht op het verwerven van parate kennis. Parate kennis verliest echter snel aan actualiteitswaarde. ... Het komt er dus op aan om op een eenvoudige manier precies die informatie te kunnen terugvinden die nodig is om een bepaald probleem op te lossen.

(...)

Parate kennis versus informatie kunnen terugvinden

Knowledge is of two kinds. We know a subject or we know where we can find information upon it. - Samual Johnson

Bron: Op weg naar een innovatieve leercultuur, Toby de Loght & Peter van Petegem